国有企业人力资源绩效考核

1、朱集煤号国有企业绩效考核问题的主要对策关注战略指标，抓住重点职位。战略指标是绩效考核资源中最有价值的部分，只有抓住了战略指标，绩效考核工 作才有了坚实基础。因此，绩效评估体系的核心是战略指标的完成情况。企业绩效考 核资源是有限的，如果考核指标过于分散，重点不能突出，则绩效考核对企业价值、 战略的导向指引职能不能发挥，影响企业发展战略的实现。抓住重点职位，管理层级 不同，所承担的责任大小也不同。因此，在企业的管理中并非所有的岗位都要关注战 略指标，不是所有的岗位都能够与战略建立起对应关系，有些岗位不可能也没有必要 与战略建立对应关系，否则既会分散对战略的注意力，也会加大管理的成本。因为如 果每个

2、岗位同战略均建立一一对应的关系，则每个岗位均要对等的投放管理精力。因 此，管理者更多的精力应投入到那些直接承接战略，对企业发展起重大作用的团队、 岗位上。另外把目标战略先分解到部门，然后部门再分解到二级单位，属于先按专业 领域，然后再按管理区域进行指标分解模式。 使每个部门每个人都承担若干考核指标, 有利于加大每个员工的工作责任。做好岗位分析工作。这是绩效考核工作的前提，因为绩效考核实际就是考察员工岗位职责的执行情况及 工作任务的完成情况。要积极地通过各种收集信息的手段，收集工作岗位足够的信息, 在充分收集信息的基础上，制定好各岗位的说明书。岗位说明书主要包括体力活动、 文化程度、专门职业准备

3、时间和才能等方面的内容。如果企业自己编制岗位说明书有 困难，建议引进专业的咨询公司帮助企业编制岗位说明书。咨询公司可以发挥在工作分析方面的优势，也可以避免人为因素的干扰。做好了岗位说明书，就为绩效考核工 作的顺利开展打下了坚实的基础。全员参与绩效考核的制定。绩效考核不仅仅是人力资源职能部门的事，全体员工的主动参与意识是绩效考核 是否成功的一个关键，它能让考核尽量趋于客观、公正，使全体员工的主人翁意识增 强。员工应参与制定他们自己的绩效考核标准，有员工自己参与的绩效标准不仅会订 得恰当，而且员工也会受到鼓舞，努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标 时，应尽量把指标进行定量化。要注意考核时间

4、和方式，让员工对本人的工作岗位说 明书、工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受 考核。让员工真正认识绩效考核，消除那些存于他们心中的疑虑。及时了解员工对绩 效考核的意见，有针对性的解决考核工作中存在的各种问题，完善绩效考核标准。这 样考核者与被考核者之间形成了互动，有效地提高了考核的效率与准确性。绩效考核不是管理人员的一厢情愿，是管理者与被管理者双方的一个互动过程, 千方百计克服主观印象干预。考核的关键其实在于管理人员能否在事前这一操作环节上保证员工对考核指标的 足够重视。绩效考核过程中让员工参与绩效指标的设定，从考核指标的确立到实施过 程的互动、结果的确定与应用

5、，考核者与被考核者始终平等沟通。建议在具体的操作法律关系。过程中，事前通过双方讨论、确认好指标及其相应的评价标准、权重等，然后以契约 的形式一绩效合同一正式确定下来，在企业内部形成具有约束力的契约 订立绩效合同的内容要点除了绩效指标及其权重、考核标准、数据来源等之外，更重 要的是明确考核的上下级角色和信息来源的提供者，明确绩效考核中各参与者的角色 和责任。进行有效沟通与反馈。绩效考核的原则之一就是公开与公平的原则，绩效管理是不断双向沟通的一个过 程。从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考核，都要保持持续不断的沟通。有效的沟通不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能及时肯定成绩 提高员

6、 工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。设计阶段进行有效沟通，可 以了解员工的要求和想法，减少考核的主观性和片面性；在考核实施过程中的进行有 效沟通，既可以为做好考核工作打好基础，又可以在考核过程中通过与员工面谈，了 解员工的工作业绩和工作困难，做到考核结果的客观公正；通过沟通，使上级了解员 工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导；使下级知道上级的评价和期望，根据 要求不断改进和提高。建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制要做大量的实际工作，主要包括用人制度、分配制度两大方面，重点解决“管理彻底废除过去套用国家人员能上能下，员工收入能多能少，人员能进能出”的问题。使用、晋行政

7、身份的有关制度，建立符合国有企业实际的不带行政身份色彩的招聘、 升、奖励、培训、分配制度。 建立动态的用人制度，一是对生产工人实行“三岗制”干得好的可以成为优秀工人，干得不好可能转为试岗工人或待岗工人。二是对管理人 员定期进行绩效评估，实行末位淘汰制。三是对技术人员实行“评聘分开、竞争上岗” 制度，保持有一定比例的技术人员落聘或低聘。建立“效率优先、兼顾公平”的分配制度。对高层经营管理人员实行年薪制，根据职责、风险、经营业绩大小确定薪酬水平，合理拉开与一般员工的薪酬差距。对关键性管理、技术岗位和急需、短缺人才实对普通员工实行市场导向型的薪酬制度，薪酬标准与市场价位接轨，避免人才外流。行技能导向

8、型和工作导向型的岗位工资制度,做到以岗定薪，岗变薪变。转变观念，充分认识人力资源的战略性作用国企领导者首先要彻底转变观念，提高对人力资源的认识，真正树立起人才资源 是企业第一资源的新理念，改变传统的人事观念，正确认识劳动人事管理与人力资源 管理的区别，使企业人力资源管理职能从作业性、行政性事务中解放出来，变企业的另外企业的人力资行政职能部门为企业的服务部门和战略合作伙伴，更多地从事战略性人力资源工作, 将一些事务性的职能、业务“外包”给一些专业性的公司或机构。源管理的专业化、系统化，需要更多经过人力资源专业训练的管理人才，运用现代的 人力资源管理技能，开发企业内部的人力资源建立与健全科学、客观

9、、合理、有效的员工绩效考评体系先进行全面的工作分析、职位分析，在此基础上制订绩效考评标准，绩效考评指标 要通过组织目标、部门目标、员工个人目标的方式层层分解，确保员工工作的完成为 实现组织目标做贡献。 另外，具体考评指标的设置要与员工的本职工作紧密相连，要 有针对性，根据人员的岗位、职责的不同，分别按高层管理人员、普通管理人员、生 产性人员和非生产性人员分别制订考评细则，而不能进行泛泛的考评，致使考评流于 形式。考评可实行自我考评、 下属考评、同事考评、上级考评、客户考评等相结合的办法，而不只是上一级领导来决定,以消除考评主观性过大对考评结果的影响。考评结果要与薪酬挂钩，尤其是体现对 绩效优秀者的奖励。 另外，建立绩效考评反馈制度和面谈制度，减少考评误差，并根 据实际条件的变化而提出考评方案的改进，以保持其有效性。建设“以人为本”的企业文化现代人力资源管理还担负着企业文化建设的使命,企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励作用。秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱，减少教育和培训经费，降低管理成本和运营风险，并最终使企业获取巨额利润