{销售管理}销售管理操作指引

1、销售管理销售管理操作指引机构版销售管理指引壹、销售管理架构建设指引二、销售渠道管理指弓三、销售团队管理指引四、销售人员管理指引五、销售费用管理指引六、销售管理流程指引 第壹局部销售管理架构销售管理线性管理将分三级管理模式，第壹级为总公司销售管理部， 第 二级为分公司销售管理部，第三级为中心支公司销售管理部，支公 司和 营销效劳部不设部门根据实际情况核定销售管理岗。销售管理构成图、分公司销售管理部架构、定位及岗位职责壹销售管理部架构销售管理部团渠营应队道销收管管规续理理划保岗岗岗岗二销售管理部定位分公司销售管理部：贯彻落实总公司销售管理管理制度和规定，对所 辖机构销售进行有效管理。结合当地市场情

2、况按现 有渠道制定差异化 销售政策，推动渠道业务的方案达成，对销售人员和 销售团队进行管 理，对销售的各项指标的达成负责。三岗位职责1、团队管理岗细化分公司团队管理方法和考核方案； 细化分公司销售薪酬方 案 负责销售团队的组建、异动、裂变、重组的审批； 负责团队 日常管理的监督和考核； 负责团队销售方案的制定及达成； 细 化分公司销售人员的招聘、引进的管理方法和流程； 细化销售 人员管理方法和考核方案； 负责规划销售人力编制，监控销售 人力的动态； 负责销售人员异动和离司管理； 负责销售人员的 职级确定、升降管理； 负责营销员的管理 负责定分公司年度销 售培训方案方案； 负责组织落实培训方案，

3、评估培训效果； 督 促考核三、四级销售培训工作； 负责制定销售鼓励方案并组织 实施负责销售宣传和报道工作 负责销售气氛的营造和势气的调动2、营销规划负责审制定分公司市场营销规划和方案； 制定分公司销售管理制度， 细化总公司各项管理方法； 负责组织落实营销方案推动、跟踪 及反应； 负责制定分公司销售鼓励方案，组织并实施； 批三、四级机构的各项管理方法； 负责组织落实销售系列管理 制度、方法的宣导； 负责监督、考核三、四级机构的执行情况；3、渠道管理细化分公司销售政策和业务管理流车； 细化渠道管理方法，平 衡各渠道间的开展； 负责各渠道销售政策的制定； 负责渠道业 务的推动，新渠道的开发； 负责渠

4、道业务的审核、申报及管理； 负责渠道档案及协议的管理； 大工程及重点客户的拓展予以支 持和配合； 及时了解保监局对渠道业务的监管要求，躲避监管 风险；4 、应收续保岗细化分公司应收、续保管理方法及流程； 负责应收、续保工作的方案达成；负责监督、考核三、四级机构应收续保完成情况； 细化销售系 列统计分析的内容和方法； 负责分公司销售统计分析工作； 负 责对总公司销售统计分析上报工作。四分公司销售管理部和各部门间的协助关系 三、中心支公司销售 理架构、定位及职能一 中心支公司销售管理架构图二 中心支公司营销岗工作职责1 、 团队管理岗 负责销售团队的组建、异动、裂变、重组的工 作；负责销售团队日常

5、管理和考核工作； 负责销售人员的招聘、 引进和管理工作； 负责销售系列人员的定级、定薪工作； 负责 销售人员的培训工作。负责中心支公司应收续保的指标达成； 负责四级机构应收续保 的管理工作； 负责中心支公司应收保费的催缴催促工作； 负责 中心支公司续保业务的维护工作。2 、 渠道管理岗 制定中心支公司的销售方案并组织实施； 负 责中心支公司的销售培训工作； 负责中心支公司的渠道管理和 渠道政策的制定；负责中心支公司的销售鼓励工作； 负责中心支公司销售统计分析工作； 负责对分公司销售统计分析上报工作； 负责渠道中介档案、协 议等资料的真实性、完整性； 负责渠道业务及营销员的日常管 理及维护；第二

6、局部渠道管理 最有效的保险销售策略将是客户和渠道导向的， 而非产品导向， 这 将平衡调节销售的竞争力。传统情况下，保险产品是主要通过公司自我组建的机构来促销和 销 售。近年来专兼业中介已占到车险市场较大比重尤其是汽车消费的 增长， 随着技术的进步新的销售渠道已经成功地迅速地开展起来了， 我们于组 建传统渠道的同时不断开发新型渠道， 形成多元化、 立体化 的销售渠道。 一、 渠道的搭建一 渠道搭建的原那么1、按照业务来源销售的原那么；2、按照市场资源整合的原那么；3、按照渠道躲避的原那么；4、按照渠道销售本钱核算的原那么1销售渠道的框架序号渠道名称描述1、雇员直销吸收同业有直接业务的销售人员组建

7、销售团队2、个人营销吸收有代理资格的营销员组建营销团队3、车行专业销售以品牌车行、 修理厂为目标， 组建效劳型销售 团队4、直复式营销以直接客户为目标用 、短信、直邮为手段，组建直复式营销团队5、专业代理以经纪公司、 代理公司为目标，组建具有俩核技能的专业化销售团队1、渠道和销售模式壹销售模式1、壹站式销售模式销售人员从客户的售前、售中、售后全过程提供效劳2、参谋式销售模式为目标客户、续保客户提供壹揽子专业化风险咨询和管理效劳3、效劳式销售模式为分销商提供代理业务的全过程的合作效劳。1渠道和模式序号渠道名称销售模式1、雇员直销壹站式销售2、个人营销效劳式销售3、车行专业销售效劳式销售4、直复式

8、营销参谋式销售5、专业代理效劳式销售二、渠道和产品壹渠道和产品原那么1、根据渠道销售的特征和产品匹配的原那么;2、局部产品和渠道专属原那么；产品类别壹类险种二类险种产品名称财产保险根本险、出口运输险、国内铁路货运险财产保险综合险、财产保险壹切险、邮包险、邮件快递保险、国内公路货运险、国内航空货运险、公众责任保险 家庭财产险、三类险种安装工程壹切险、现金险、进口运输险、国内水 路货运险、产品责任保险、律师执业责任保险、注册会计师执业责任保险 财产保险、机器损坏险、电梯财产壹切险、计算机综合保险 锅炉压力容器综合保险、利润损失险、机器损坏综四类险种合险、展览会责任保险、 公共营业场所火灾责任险、董

9、事及高级职员 责任险、供电责任保险、建设工程设计责任保险、特种设备责 任保险、雇主责任保险建筑施工壹切险、 个人抵押贷款房屋保险、 个人抵押贷款五类险种商品 住房综合保险、民用管道煤气综合保险、电子设备保 险、医疗 事故责任保险、人力三轮车综合保险、校方责任保险、高尔夫七类险球员综合保险、旅行社责任保险、雇主责任险、雇员忠诚险 液化石油气煤气罐综合保险、广告牌综合保险、居民用电平 安保险、有线 费意外损失保险、意外活动六类险取消保险、高尔 夫球场俱乐部综合保险、艺术品保险、机损利损险、船舶建 造险、集装箱险、公路货物运输承运人责任定额保险、机场责 任险、飞机险个人购置住房抵押贷款保证保险银行业

10、综合保险、信用卡保险、防盗平安 门平安保险铁路机车车辆保险、转帐支票丧失保险、家庭财产长效仍本保 险、船舶险、拆船综合险、保赔险、渔船险、油艇险、陆上 八类险油 田财产险、钻井船壹切险、钻井平台壹切险、井上井下石油 开发设备险、石油开发勘探险、卫星险、航空产品责任险、出口信用险、个人分期付款购车保证保险、国内贸易短期信用保险 产品质量保证险、外派劳务人员履约保证保险二渠道和产品配比表序号渠道名称产品1、雇员直销壹类、二类、三类、四类、五类、六类、七类、八类2、个人营销车险、家财险、意健险3、车行专业销售车险4、直复式营销车险、家财险、意健险、中小企业综合保险5、专业代理大型商业风险第三局部销售

11、团队建设指引销售团队是公司销售队伍管理的核心，健全销售组织标准团队管理是 公司现阶段销售团队管理的重点，优化配置销售资源，降低销售本钱提高能力充分发挥销售团队的作用是销售管理要到达的目标。一、销售组织类型 销售组织分为雇员直销团队、营销员团队、专业 销售团队根据具体渠道业务而定，其他新型销售销售组织将根据业务开展而定，销售组织必须经过总公司销售管理部确认。 壹雇员直销团队由签定劳动合同的正式于编业务员组成，以直 接客户业务为主的销售团队。二营销团队 由签定代理合同的个人营销员组成，以个人直接客户业 务为主的销售团队。三专业销售团队 由签定劳动合同的正式于编业务员组成，对利用公 司资源开发的渠道

12、客户业务进行开拓和维护并以专属渠道业务为主销售 团队。二、销售团队组建标准壹雇员直销团队1、保费规模1团队壹类机构：团队年度实收保费方案不低于800万元； 二类机构:团队年度实收保费方案不低于 500万元；三类机构：团队年度实收保费方案不低于 300 万。2营销效劳部：年度实收保费小于 300 万元的营销效劳部，纳入团队管理。3团队类别：共分为八类，分类标准为?团队类别分类标准?2、人员标准团队主管 1 人，于编业务人员不低于 6 人。二营销团队1 、人员规模1团队壹类机构：团队管理营销员人数不低于70 人；二类机构：团队管理营销员人数不低于60 人；三类机构：团队管理营销员人数不低于50 人

13、。2营销专员 每个团队配备壹名营销专员负责团队管理，营销专员为公 司于编员 工。2、保费规模壹类机构：保费不低于 500 万；二类机构：保费不低于 400 万；三类机构：保费不低于 300 万。 三专业销售团队1 、 保费规模1渠道1000700500车行专业渠道： 壹类机构： 团队年度实收保费方案不低于 万元；二类机构：团队年度实收保费方案不低于万元；三类机构：团队年度实收保费方案不低于 万。2人员标准团队主管 1 人，于编业务人员 4 6 人。三、团队日常管理壹会议管理1、雇员直销团队：早会、周例会2、专业销售团队：早会、晚会、周例会3、营销团队：周例会二活动量管理1、雇员直销团队：新增客

14、户数量、续保客户数量；2、专业销售团队：渠道客户覆盖量、渠道客户出单量； 3、营销团队：营销员增员、营销员活泼量四、团队考核(壹)月度考核1 指标和权重设置指标权重累计实收保费方案达成率50 %非车险累计实收保费方案达成率10 %应收率方案达成率30 %续保率方案达成率10 %备注：暂无续保业务的机构，此权重调整为累计实收保费方案达成率2.指标计算方法(1 )累计实收保费方案达成率得分=累计实收保费*(全年实收保费 计划* 12 X 月份数)X 100 X 40 %(2)非车险累计实收保费方案达成率得分=非车险累计实收保费*(非车险全年实收保费方案+ 12 X月份数)X 100 X 10 %

15、(3)应收率 方案达成率得分=30 +(月均应收率方案值月均应收 率指标值)* 月均应收率方案值X 30(4 )续保率方案达成率得分=(续保率指标值-续保率方案值)X 100X 10 %3. 指标得分计算说明(1 )累计实收保费方案达成率得分最高为60分，超过60分按60分计算；(2 )非车险累计实收保费方案达成率得分最高为10分，超过10按10 分计算；3 应收率方案控制率得分最高为 30 分，超过 30 分，按 30 算； 最 低为 0 分，低于 0 分，按 0 分计算；4 续保率方案达成率得分最高为 10 分，超过 10 分，按 10 分计 算； 最低为 0 分，低于 0 分，按 0 分

16、计算；5团队月度考核结果=累计实收保费方案达成率得分+非险累计实收保费方案达成率得分应收率方案达成率得分续保率方案达成率得分。二季度考核1. 以季度末的累计数据为季度考核依据。2. 对于连续俩个季度考核得分低于标准的团队，二级机构应采取有效措施进行整改。三年度考核1. 以年度末的累计数据为年度考核依据。2. 对于年度考核得分低于标准的团队，二级机构应对其进行调整。第四局部销售人员管理指引 销售人员是指和公司签定劳动合同的正式 于编业务人员1、业务员职级管理1 业务员职级：分为 5 类 18 级 客户代表、客户经理助理、客户经理、 高级客户经理、资深客户经理 五类S1-S2-S3-S4-S5-S

17、6-S7-S8-S9-S10-S11-S12-S13-S14-S15-S16-S17-S18 共 18 级2职级分类标准根据实收标准保费规模确定职级2、团队长职级管理1 团队长职级：分为 4类8级初级主管、中级主管、高级主管、资深主管四类 SM1-SM2-SM3-SM4-SM5-SM6-SM7-SM8 共计 8 级 2职级 分类标准根据实收保费规模确定职级3、根本工资管理1根本工资确定根据职级对应的根本工资区间和机构所于地区分类系 数确定根本工 资标准。除试用期员工外，壹旦确定职级和根本工资于壹 个考核年度 内原那么上不得调整，需于年度考核后再重新定职定薪，壹般 于年终考核年初调整。2根本工资

18、和绩效挂钩分公司根据当地市场的实际情况制定绩效考核 方案，考核结果和根本 工资挂钩，原那么上工资调整的比例不超过工资标 准的50 %，考核时间可分为月度、季度。4、险种实收标准保费折算系数险种分类壹类二类三类四类五类折算系数215108055、员职级和根本工资分类表职级等级实收标准保费万元根本工资区间兀客户代表试用S130400800客户经理助理S2508001200S38012001540S410015401850客户经理S512018502150S615021502400S718024002600S822026003000高级客户经理S926030003400S1030034003600S

19、1135036003900S1240039004200S1345042004500资深客户经理S1450045004800S1555048005200S1660052005600S1765056006000S1870060006500备注：业务员根本工资中包含车补、房补和通讯补助等，于根本工资的20%至40%区间确定6、区分类系数表地区分类壹类二类三类系数109087、队主管职级和根本工资分类表团队类别主管职级根本工资区间兀壹类T1初级壹级SM115001800二类T2主管二级SM218002100三类T3中级壹级SM321002500四类T4主管二级SM425003300五类T5高级壹级SM

20、533004500六类T6主管二级SM645006000七类T7资深壹级SM760008000八类T8主管二级SM88000100007、入司管理1 同业引进人员：现已于同业公司工作，根据保费规模、业务品质等综合因数考虑定职定薪。2特殊人才引进：特殊人才是指能够直接带来业务的关系型人员，可根据未来保费规模、业务品质的综合因素考虑定职定薪。3 无从业经验人员：无从业经验人员入司后先需经过试用期考核合 格后再转为正式员工重新定职定薪8、员工制人员离司管理 1自行提出离司：由业务部门提出申请，所于机构的财务、业务、 销 售管理签字确认后无应收保费、无公司未归仍财物、无单证未收回 及其 他公司情况等，

21、离司人员的业务交接原那么上不低于壹周时间，需 业务部 门指定承接人，待业务交确认前方可离司。2考核不合格人员离司：每年分公司确定销售人员考核方案需告知销售人员并附加于劳动合同变更页中，根据考核要求确认淘汰的人员需经培训上岗后再考核，仍达不到要求的人员公司有权提出终止劳动合同，办理过程参照上面要求。如解除劳动合同的人员有继续为公司 效劳的意 愿可签定个人代理合同，纳入个人营销员管理。3分公司销售管理部根据机构上报离司人员情况进行最终审核，审 核 无误后报分管销售的总经理室负责人签字批准，同时报备总公司销 售管 理部。第五局部销售费用管理指引 销售费用是指由公司每年核定的用 于销售的整体费用，其中

22、包括 销售人力本钱、销售管理本钱、销售外部 本钱等销售费用。壹、销售费用分类管理1、分类标准：销售费用管理分为销售固定费用、销售变动费用和手续费。2、销售固定费用包括：销售系列员工的根本工资、福利费及各项补助费用。3 、变动费用包括： 销售系列员工绩效、 展业费用、 业绩达成 奖、鼓励费用、年终奖及培训费4 、 手续费包括中介业务中所发生手续费支出，包含专兼 业代理渠道业务，保险经纪业务。二、固定费用的使用1、根本工资及福利机构于核定的固定费用范围内，年初根据年度保费方案、 销售人力编制、 市场薪资水平制定销售固定薪酬方案， 报 总公司审批后执行。2、补助机构根据实际情况制定相应各项补助标准；

23、3、机构年度销售固定费用比例要首先于总公司核定的年度总销售费用投入比例中预留。三、变动费用的使用1、绩效1机构能够根据产品分类标准，制定绩效提奖标准，具体比例可参照?华农财产保险公司直销系列管理方法?及各公司对于险种 提奖 的具体比例标准等关联规定执行；2员工绩效管理中，绩效奖金个人绩效奖金、团队绩效奖金发放的数据基数是实收保费扣减手续费支出后的金额。2、 展业费用1 机构应根据实际情况分险种、分渠道制定展业费用预算 标 准；2展业费用均按实收保费扣减手续费后再进行相应的比例计算， 公司费用按实收保费进行全额计算，不扣减手续费。3、团队费用 机构可根据团队的类型和管理内容制定团队费用标 准。4

24、、机构费用根据机构管理的内容制定机构费用标准。如鼓励费用、 培训费用、年终奖等。1鼓励费用制定针对员工、客户、渠道的鼓励方案和相应的激励费用；2培训费于额度范围内编制壹定培训费用标准；3 年终奖年终根据考核指标结果发放年终奖 第六局部销 售管理流程一、销售管理权限设置流程 备注： 填写?销售管理系统权限表? ，员工代码必须填写正确，不得有误码。 审核考前须知：A、 ?权限表?中的手续费处理和手续费审核不得为同壹人，审核权限只 可设置为部门负责人或分管销售的分管总。B、 二级机构权限含三级机构数据：1 人员新增、查询和修改；2团队查询、修改； 3中介管理机构和协议设置； 4手续费管理处理、审核和

25、查询；4 应收管理清单和应收率查询管理； 5计算任务管理； 6保费管理 保单分单和实收保费 管理；7综合查询及分析系统销售报表权限C、三级机构权限本级机构数据：1 人员查询；2团队查询； 3 手续费审核权限仅针对有独立核算权的三级机构； 4手续费处理、查询权限 5应收管理 6 实收管理 7 综合查询及分 析系统销售报表权限 总公司销售管理岗需收到分公司总经理或分管总签字确认的 后， 方可报批审核。销售团队设置流程备注： 填写?团队设置变更申请表? 审核考前须知：A、团队命名必须符合命名标准；B、正确填写上级机构代码；后，C、星号项为必填项，必须填写，否那么无法进行系统设置。 总公司销售管理岗需

26、收到分公司总经理或分管总签字确认的 方可报批审核。经审核总公司销售管理部负责人同意前方可进行设置。司销组织销售管可合格签事确定二销请审。销售人员管理流程壹销售人员入司流程1、 由销售团队提出申请，将销售人员入司材料提交中心支公 售管理部或支公司、营业部、营销效劳部销售管理岗。2、 中心支公司销售管理部或支公司、营业部销售管理岗负责 应招人员面试，不合格者给退回处理，合格者上报分公司 理部。3、分公司销售管理部根据提供的材料进行 面试，如需要 采取直接面试，确定是否录用，不合格者将退回用人单位， 者将。4、分公司总经理室销售分管总签批，没有签批的将退回，已 批的由销售管理部报送分公司人事行政部。

27、5、销售管理部将入司人员的定职定薪表报送人事行政部，人 行政部负责和入司人员签定劳动用工合同，根据销售管理部 的定职定薪表制定工资表和上缴关联福利。6、将已办理入司手续的员工情况报备总公司销售管理部。7、同时于销售管理系统录入关联信息生成员工代码。 售人员离司流程1 、 由离司人员的销售团队或业务部门提出申请，填写离司人员申 表保送中心支公司销售管理部、支公司或营业部销售管理岗初2 、 中心支公司销售管理部、支公司或营业部销售管理负责人签署意见3 、 分公司计财部和人事行政部签署是否有应收保费、费用和未归财物4 、 分公司销售管理部负责检查离司人员手续是否齐全并签署意见。5 、 报分公司总经理

28、室负责销售分管总最终批准，由销售管理部报 人事行政部办理解除劳动关系的手续6 、 报备总公司销售管理部。7 、 于系统中设置销售人员管理流程 四、中介业务设置流程 备注： 填写?中介资料申请表? ，并提交关联资料： 如经纪协议、 运营许 可 证、组织机构代码等； 针对资料是否完全、 运营许可证的有效期及协议期是否于其内， 行 审核；总公司销售管理岗需收到分公司总经理或分管总签字确认的 后，方可报批审核。经审核总公司销售管理部负责人同意前方可进行设置。五、手续费管理流程备注：二级机构销售管理岗对手续费月度处理情况进行汇总分析；经销售管理部负责人审核，并经分公司总经理或分管总同意后上报至总公司销售管理部。报总公总公司销售管理岗对各机构手续费的管控情况进行汇总分析， 司销售管理部负责人。总公司销售管理