绩效管理流程规范化研究

1、绩效管理流程规范化研究 绩效管理理念尽管已经进入中国有比较长的一段时间了，但绩效管理的实施效果却并不 是较为理想，有的企业甚至由于实施绩效管理，导致企业管理步入困境，影响到企业的 正常运转。究其原因何在呢？原因可能是多方面的，如融入绩效管理的理念不正确，绩 效考核选用的工具不恰当等。笔者认为，做好绩效管理的基础还是在于使绩效管理流程 清晰化。绩效管理是整个人力资源管理系统的重要组成部分。从微观角度上讲，绩效管理关系到 员工个人是否能合理分享企业的绩效奖金和继续留任所在岗位，又关系到员工个人职业 生涯的有序、发展。从宏观角度来讲，绩效管理的管理水平和实施效果直接关系到企业 的战略目标能否实现以及

2、整个企业的和谐、健康发展。但是，尽管很多企业都十分重视 绩效管理，运用先进的技术手段，采纳最前沿的绩效管理理念，然而有些企业仍然要面 对的一个困境是：绩效管理不仅没有有效激励员工，没有服务于人力资源管理其他板块 的有序发展，反而使员工对企业缺乏一种组织归属感，组织的凝聚力下降。其原因何在 呢？怎样才能使所实施的绩效管理产生较好的效果呢？原因可能是多方面的，如融入绩 效管理的理念不正确，绩效考核选用的工具不恰当等。但就笔者认为，做好绩效管理的 基础还是在于使绩效管理流程清晰化、规范化。、当前绩效管理在实施过程中存在的问题解铃还须系铃人，要探讨如何做好绩效管理的方略，其着手的第一步还是在于通 过分

3、析当前绩效管理在实施中所显现出的问题，寻求在改善绩效管理过程中应规避的误 区以及优化策略。具体来讲，当前有些企业实施绩效管理之所以会遭遇困境，其原因主 要在以下五方面：1. 强调员工个体的绩效管理，忽视企业整体的绩效管理。绩效管理的根本目的在于企业战略和经营目标的达成 ，其主要手段就是通过员工 个体目标的实现推动部门目标的实现从而带动企业整体战略和经营目标的实现。然而， 在我国一些企业所实施的绩效管理的现实中，管理者们正是由于对战略目标的达成的过 程和手段存在的片面的认识，误认为只要严格对待员工个体的绩效管理，战略目标必然 会自动达成。因此，他们多关注于员工个体绩效的管理，过多的考虑如何考核员

4、工，轻 视、甚至忽视如何将员工的绩效管理与企业整体的绩效管理进行匹配，结果导致员工绩 效较为理想，而企业层面的绩效却欠佳的尴尬境地。其实，绩效管理的根本目的就是实 现企业的战略目标，若只是关注员工个体的绩效管理，而忽视企业整体的绩效的有效管 理，不仅不利于企业整体目标的实现，反而会给员工从心理对企业所实施的绩效考评造 成一种反感情绪，最终以一种非组织成员的心态投入到组织工作，给组织的发展带来严 重的危害。因此，企业应该整体出发，全盘考虑，既要强调员工个体的绩效管理，更要 重视企业整体的绩效管理。并在管理的实践中不断改进企业绩效管理方式，增强员工对 企业的认同感和归属感，发挥集体的积极性和创造性

5、来推动组织目标的实现。2. 绩效管理重视过去，忽视未来。绩效管理的表象是对员工和企业过去一段时间内的工作行为和工作效果进行评 价。其评价的客体是员工过去的业绩、能力等各项绩效指标。但绩效管理的目的不是为 了考核而开展考核工作，其根本目的是为了通过对员工过去工作信息的收集，整理和分 析，及时发现员工绩效存在的问题，帮助员工改进绩效，从而推动组织战略目标的实现。 这也是绩效管理真正的落脚点和归宿点。但现实是一些企业所实施的绩效管理仍只停留 在表象层面，更多的是重在如何评价员工的过去，而并未从评价的过程中所收集信息来 探讨服务于绩效改善的方略。若企业绩效管理只注重于对员工过去的业绩考核，而不重 视相

6、应的培训和人才开发工作，不仅难以实现组织的目标，反而会让企业的用人环境和 留人环境发生恶化，企业的人才竞争力将会受到削弱，使得企业在激烈的市场竞争中丧 失参与竞争的能力和权力。同时企业的员工也可能对这种绩效管理方式产生反感情绪， 使企业的凝聚力和向心力受到严重危害。3. 重视绩效结果 , 轻视绩效反馈。如果将绩效计划比喻为绩效管理的开始环节 ，那绩效反馈则是绩效管理的收尾环 节。现在有些企业比较轻视甚至忽视绩效反馈，面对员工，绩效考核的结果就是一张绩 效考评成绩表。其实这样做会对整个绩效管理的实施产生极为不利的影响，严重地甚至 会使整个绩效管理的实施效果毁于一旦。因为轻视绩效反馈会使员工个体产

7、生企业对其 不信任的错误认识，同时面对绩效考评，员工有可能对绩效考评结果产生质疑，需要有 申诉的机会和途径，也需要企业中高层管理人员针对其绩效考评显现出的问题提供智力 援助等。而一旦这些绩效反馈工作未做好，未开展有效的绩效反馈沟通，所实施的绩效 管理服务于绩效改善的力度和可能性都将会十分有限。因此，绩效管理的实施人员务必 要重视绩效反馈工作，持续地开展反馈沟通，积极同员工个体共同寻求改善今后绩效的 良策，从而使实施的绩效管理发挥其应有的效果和功能。4. 将绩效管理等同于绩效评估。这是很多企业在实施绩效管理过程中的一大通病 ，因为其并未从根本上认识到绩 效管理与绩效评估的区别所在。绩效管理是指将

8、企业的远景、战略目标分解到组织和个 体，并通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效激励四个环环相扣，有着严格逻辑关 系的环节所构成，其注重的是员工未来绩效的改善和提高，从而有助于推动组织战略目 标的实现。而绩效评估是指对企业员工过去一定时期内的工作表现和工作成果给予考核 和评判，其着眼点是对员工过去绩效的总结。从这两个概念上来看，二者的着眼点和概 念的外延是不相同的，绩效评估只是绩效管理过程中的一个重要环节，绩效管理功能的 正常发挥还需要其他几个环节的有效“辅助”。而且绩效管理的四大环节之间是有着严 密的逻辑关系，若是将绩效评估与绩效管理等同，可以说是打乱或者违背了他们之间的 逻辑关系，这样既不

9、利于发挥绩效管理的功能，也不利于顺利实施绩效管理。5. 权力设计与工作任务不相匹配，导致绩效管理流于形式。绩效管理的实施是一项较为庞大的系统工程 。实施绩效管理的影响面将会波及到 企业的各个部门，面对如此，作为实施绩效管理的关键部门 - 人力资源部，只有拥有足 够的权力才能真正运转好这个系统工程。而现实是，一些企业的人力资源部门的权力仍 停留在传统人事管理阶段时的权力体系中，充当的只是执行层面的角色。在面对人力资 源管理迅速发展的态势下，企业习惯性的做法就是将人事部门更名为人力资源部门，部 门的权力没有加大，人员配置也比较少，导致企业所实施的绩效管理根本不可能正常开 展下去，最后在时间和上级双

10、重压力之下，绩效管理只能流于形式层面的操作。同时这 也造成有些企业的人力资源管理人员觉得工作压力大 ，工作满意度低 , 甚至其他板块的人 力资源管理工作都受到了不良的影响。从上述当前绩效管理在实施中所显现出的问题 ，我们不难看出当前有些企业所实 施的绩效管理方式有三个最为显著的特征：一是绩效管理还停留在绩效考评阶段，其注 重对员工过去的行为方式和行为效果的考核，而忽视相关的培训和开发工作以改善后期 的绩效；二是绩效管理漠视了员工主观能动性的力量，仍将绩效工作仅当成管理部门和 相关职能部门的工作，员工只是单纯的被考核的对象，这样一方面造成了员工主观能动 性难以发挥，另一方面也造成员工以一种冷漠或

11、心理对抗的方式对待组织的绩效管理。 其三，人力资源部门权力设计的不合理导致绩效管理不能有效实施，部门权力的限制一 方面使绩效管理难以建立威信，另一方面使部门的协调也受到了不应有的阻碍。因此， 面对所显现的问题 ，企业应从管理理念和管理技术入手 ，重新规划整个绩效管理的实施。二、实施绩效管理应坚持的几个理念只有在绩效管理的实施过程中融入正确的理念，建立对绩效管理的正确认识，才 能有助于避免绩效管理步入绩效管理的困境或带来不良效果。一般来讲，绩效管理的实 施应遵循以下几个理念：1. 绩效管理是整个人力资源管理的关键 ，其实施的效果将直接影响到企业人力资 源管理其他工作的开展。绩效管理工作基本上可以

12、称之为承前启后的一项工作。它既是 对员工前阶段的工作成绩的一次评价，又直接为后阶段员工的培训、薪酬福利的发放、 员工个人职业生涯的发展和企业文化的建设等提高客观参考依据。绩效管理如何实施， 实施的效果如何也就关系到整个人力资源管理系统的有效运转。企业管理人员要想充分 人力资源管理系统的应有的强大功能，首先就要将绩效管理定位于人力资源管理的关 键，采取谨慎和重视、负责的态度操作绩效管理的每一环节。2. 绩效管理的目标不是绩效考核，而是整个组织整体战略目标的达成。绩效管理 相对于组织整体战略目标而言，它只是一种重要的手段性的工具，而非一种管理目标。 任何管理活动的开展都是为了实现组织的战略目标 ,

13、 绩效管理也不例外。因此，绩效管理 不能仅停留在对组织成员的考核和评估之上，而应发展到服务绩效改善，将绩效管理当 作实现组织战略目标的重要工具，运用这个工具促使组织成员改进工作绩效，从而提高 整个企业的运转绩效，促成企业战略目标的实现。3. 绩效管理既要注重结果，也要注重过程。所谓绩效管理既要注重结果，也要注 重过程是指绩效管理人员一方面要重视绩效考核结果的运用，另一方面也要注意对实施 过程监控。因为绩效管理追求的不是员工前阶段的工作的业绩如何，而追求的是通过实 施绩效管理来促进员工绩效管理的改进。而影响员工绩效改进的因素是很多的。其既包 括客观因素，也包括主观因素。绩效管理就应该通过绩效管理

14、实施过程中的各个环节， 及时准确了解组织中存在的问题和对绩效管理制度进行监控，并不断与员工沟通和协 调，力争使绩效评估反馈的结果真实、准确，可靠。4. 绩效管理的导入要注重与企业文化相匹配 。组织文化就是指组织内绝大多数组 织成员的行为作风和认可的价值规范以及行为规范。组织文化深入到组织环境中的每一 个角落。在引进先进管理理念和绩效考核方式、评估指标的确定等来制定绩效管理制度 时，必须要考虑到本企业的组织文化，仔细斟酌和鉴别拟定的绩效管理制度是否与本组 织的文化相协调。若是二者不相兼容，那企业最好重新从本企业的实际出发制定绩效管 理制度。一味强制推行反而会导致事倍功半的效果出现。5. 绩效管理

15、的实施要坚持公开透明和全员参与的原则。正如前面所说，绩效管理 只是一种管理工具，不具有什么神秘性。但是当前有些企业在实施绩效管理时采取非透 明化的操作，人为因素干扰太大。同时将绩效评估的结果与被评估对象的薪酬和职务的 升降密切相关，一方面导致一些人对绩效管理充满恐惧感，因为这关系到他的个人职业 生涯的发展，另一方面又导致一些人对绩效管理的实施以漠然的态度来对待。他们认为 绩效管理的实施只是相关管理人员的事，我们充其量不过是一个被动的考核者。其实， 从本质上来讲，绩效管理必须坚持公开原则和广泛参与原则，绩效管理的实施只有坚持 了公开透明，让全体组织成员参与到绩效管理中来，才能揭除绩效管理的神秘面

16、纱，才 是真正意义上的绩效管理。三、绩效管理具体实施的准备条件在导入绩效管理方法，运用绩效管理制度服务于企业绩效提升时，企业应从实际 状态出发，仔细审视是否完善了下面三个准备条件：1. 部门权力体系设计是否合理 。这里所说的部门权力设计是否合理是指部门被赋 予的权力是否与其所承担的工作任务、工作职责相匹配。因为只有真正做到权责对等， 才能一方面从外显层面上保证工作任务得到切实有效的执行，另一方面从内显层面上使 执行人乐于执行相关的制度和被赋予的工作任务。如企业对人力资源部门的定位是决策 部门还是执行部门，若是企业需求的人力资源管理水平仅只是传统人事下的工作任务和 管理水平，将人力资源部门定位于

17、执行部门是可以胜任其被赋予的工作任务的。但若企 业需导入绩效管理方法服务于企业的绩效提升，人力资源部门只有定位于决策部门才能 保证此项方法能够真正发挥其应有的功能。原因在于绩效管理是一项系统工程，人力资 源部门需要运用系统思维的方法从整体上和宏观上全盘考虑和操作，而这些行为和方法 的实施都离不开部门自身所赋予的应有权力作后盾支持。因此，企业在导入绩效管理方 法时，首先的一步就是审视部门权力体系的设计是否能够保障绩效管理制度的顺利、有效实施。2. 拟定的绩效管理策略是否与企业文化相协调 。企业文化作为企业在长期生产经 营实践过程中逐渐沉淀、积累而形成的，并为企业大多数成员所遵守和认可的价值规范

18、和行规范，其所蕴含的隐性力量是任何其他企业制度都不可与之比拟的。面对绩效管理 实施的准备工作，企业务必要将拟定的绩效管理策略与企业自身的文化相比较，审视二 者是否相协调。若是二者难以相匹配，企业就需要对拟定的绩效管理策略进行适当的调 整和完善。因为只有与企业文化相协调的管理策略，才能得到组织成员的真正认可和有 效执行。要是强制推行与企业文化相协调的管理策略不仅难以取得令人满意的管理效 果，而且也有可能使企业多年沉淀的企业文化得到严重的损害。3. 必要的宣传沟通工作是否完成 。沟通一直是人力资源管理过程中的一个永恒的 话题，实施绩效管理更是需要各个层面的管理人员之间，员工之间，管理人员与员工之

19、间展开持续有效的沟通。这里所说的做好宣传沟通工作是指人力资源部门要向广大考核 对象积极传播绩效管理的目的、策略、方法以及企业相关的配套服务制度，使其一方面 能够从心理和理念层面上对绩效管理有一个比较清晰的认识，另一方面从行为层面上知 晓应该做什么以及怎样作的问题。开展绩效宣传沟通工作既是对绩效管理的实施安排一 个预测性的检验，让广大员工来审视企业即将要执行的管理策略，又是为导入绩效管理 设定一个“缓冲区域”，使广大员工能够给予适当的时间认识和接受绩效管理。四、绩效管理具体实施方法探讨就绩效管理的具体实施来讲，绩效管理主要由制定绩效计划，编制绩效评估指 标，对绩效评估人员开展培训，实施绩效评估，

20、开展绩效反馈面谈和绩效结果的应用这 六个循环阶段。做好绩效管理既要从宏观上把握这六个阶段，也要从微观上把握这六个 阶段的实施细节。（一）制定绩效计划阶段。绩效计划是指管理者与员工共同讨论，就实现目标的 时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和 达到什么样绩效目标的一个管理过程。从这个定义，我们不难看出，绩效计划主要包括 两大部分，一部分是指绩效管理实施的具体计划，一部分就是指绩效目标的确定。一般 来讲，制定具体的绩效实施计划主要是对绩效管理的整个流程运作从任务上，时间上， 方法上，宏观层面和微观层面上进行总体规划，如在哪一具体时间段开展什么工作以及 谁来做，

21、做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。在制定具体的绩效实施计 划需要注意的是绩效实施计划力求切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。因为只 有真正细化的，切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节，而采用隐晦或 过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力，甚至会误导整个绩效管理的实施。至于制定绩效目标，企业需要把握两个关键问题：第一，制定的绩效目标要来源 和支撑企业战略目标的实现，毕竟实现企业战略目标是整个人力资源管理的落脚点和归 宿点；第二，尽量采用参与性的方法制定广大员工认同的绩效目标因为只有企业与员工 双方认可的绩效目标才能对员工产生实质性的激励和导向作用。同时融入于员工智慧

22、的 绩效目标也有利于顾全目标的现实性和可操作性。具体来讲，制定一个可行的绩效目标 要做好三方面的工作：其一，弄清企业未来一段时间内的战略目标，并根据企业现有的 实际情况从战略目标中提炼出绩效目标；其二，弄清部门和岗位的职责，并依据其分解 企业层次的绩效目标，形成各部门和各岗位自身的绩效目标；第三，制定绩效目标时要 知晓企业和部门内外部环境，使制定的绩效目标能够与企业内外现有的环境状况和外来 预测的环境走势相协调。(二)编制绩效评估指标阶段。如果已经制定了一份完善的绩效目标，那么编制 绩效评估指标则显得相对比较轻松。因为大多数绩效指标都是来源和服务于绩效目标的 实现，一旦绩效目标被确定，那企业就

23、可以依据实现目标所需的支持因素设定绩效评估 指标。一般来讲，编制绩效评估指标可采用SMART勺原则进行设定，S代表具体的(Specific ),指绩效考核要切中特定的指标；M代表可度量的(Measurable),指绩效指 标要尽可能能够进行量化统计和分析；A代表可实现(Atta in able)； R代表现实性的( Realisitic ), 指绩效指标是实在、可衡量和观察的； T 代表时限( Time-bound), 是指 完成绩效指标有特定的时限。依据 SMAR原则构建企业绩效指标后，我们仍需注意以下 几个问题：首先坚持能够量化的指标一定要量化，不能量化的指标切勿勉强量化。指标 量化固然能

24、够使评估结果更加客观、准确。但若是将有些不能量化的指标也勉强量化， 不仅难以获取准确的信息，反而会使整体绩效评估效果降低。其次，评估标准要坚持适 度的原则。若是评估标准过严，评估结果则会使一些人丧失工作热情，若评估标准太松， 又不利于对员工起到鞭策和激励的作用。只有将评估标准设计的松严得当，才能真正发 挥绩效评估的作用。其三，评估指标要针对不同的工作岗位的性质而设定。评估指标的 设定要切忌“一刀切”。毕竟每个工作岗位的性质和特点是不一样的，例如要求业务人 员与保安人员一样注重考勤，这就显然不合适，将评估指标与工作特点相集合，这既有 利于提高整体绩效评估的科学性，也有利于让组织成员乐意接受绩效评

25、估。其四，评估 指标的制定必须经过民主协商，一致认同。这里主要是为了保证评估指标的公正性和合 理性。(三)对负责绩效评估的人员进行培训。主要是对负责绩效评估人员的技能和职 业道德进行培训。绩效评估是一项非常重要的工作，而又是一项容易受人为因素干扰的 工作，基于保障绩效评估反馈的信息真实可靠，我们有必要对这类人员实施相关培训， 使他们能够以高尚的职业道德和较高的工作技能 ，实事求是的推进绩效评估工作 。当然， 在对负责绩效评估人员展开培训的第一步还在于绩效评估人员的界定，所谓绩效评估人 员就是指参与企业绩效评估工作的相关组织成员，具体讲，有六大类绩效评估人员：直 接上级，同事同级，直接下属，被考

26、评者本人，服务对象，外聘的考评专家或顾问。只 有明确界定了绩效评估人员才能有针对性的开展评估培训工作。至于培训的内容则主要 是从职业道德和工作需求技能入手进行培训，职业道德的培训是指通过利害关系的学习 和认知来塑造评估者负责的工作态度和工作精神，使其本着对企业和员工负责的职业操 守完成与之相关的考核细节工作；而对工作技能进行培训主要是让考评者懂得如何选用 评价工具，如何把握评价标准以及如何解读企业的有关政策。四)绩效评估的实施阶段。实施阶段是整个绩效管理的关键阶段。因为所实施 的效果如何将直接关系到所得出的绩效评估结果的公正性，进而关系到依据评估结果所 制定的人力资源管理的政策的正确性和可操作

27、性。就评估的实施来讲，其主要包括两方 面的内容：其一，绩效考核方法的选择，在拟定了绩效指标之后如何选择合适恰当的方 法获取真实可靠的绩效信息仍是需要重点把握的问题；其二是实施过程的监控问题，重 在防御实施细节偏离绩效计划。一般来讲，绩效考核方法的选择主要是依据待评估职位 的工作内容的特性来确定，如有的职位适合于关键事件法进行考评，而有的职位又比较 适合于目标管理法进行考评 ，面对这种情况， 企业需要的就是有针对性的选择考核方法。 对实施过程的监控则主要是做好两件事：其一，本着认真、负责的态度收集、分析和汇 总数据信息，因为所收集的数据既有助于为绩效评估结果的制定提供客观、公正的事实 依据，也有

28、利于为后期的绩效改善提供正确的诊断策略；其二，持续不断的开展绩效沟 通，通过持续不断的绩效沟通一方面可以及时根据现实环境的变化变更绩效目标，从而 保证目标的动态性和可操作性，另一方面有利于协调绩效管理在实施过程中由于人为因 素干扰所产生的不利问题，积极稳妥的推进绩效管理的实施。（五）绩效评估结果的反馈沟通阶段。此阶段在很多企业被忽视或轻视，原因就 在于没有对绩效管理进行正确定位。绩效管理的目的不是绩效评估，而是实现企业战略 目标。在绩效汇总结果向员工反馈之前，应及时与员工进行正式有效的沟通，共同商讨 存在的问题和制定相应的对策。同时开展反馈沟通实质是一个增强组织人文关怀和凝聚 力与实现企业目标

29、互惠的过程。通过绩效反馈面谈既表达了组织对员工的关心，增强员 工的组织归属感和工作满意感，也有利于帮助员工查找绩效不佳的原因所在，与员工一 起制定下一绩效周期的计划，来提高员工绩效，推动员工个人职业生涯的发展。这也有 利于促进组织目标实现。那企业如何才能做好企业的绩效沟通呢？依据笔者来看，绩效 反馈沟通可以按以下步骤实施： （1）沟通对象的分类。实施反馈沟通的第一步就应依据 考评表和考评结果所反映出的信息将被考核者实施分类。依据考评表和考评结果将沟通 的对象从横向层次和纵向层次展开分类。 （2）绩效沟通的总目标和分目标的定位。就绩 效沟通来讲，绩效沟通的总目标是通过与员工开展沟通来提高员工的工

30、作绩效，从而带 动企业战略目标的达成。而确立绩效管理的分目标实际上也就是针对每次具体沟通所拟 定的一个沟通期望。如通过这次沟通我要向员工传递什么信息？沟通之后要达成怎样的 沟通效果等一些较为具体详细的目标。但要注意的是分目标的确立一定要有针对性，要 从评估表和工作分析表中提炼出依据性信息。 （3）全面解读绩效考评结果。解读绩效考 评结果应完成四个问题：第一，沟通对象应该做什么；第二，沟通对象已经做了什么； 第三，沟通对象为什么会得到这样的考评结果 ；第四，沟通对象应该朝什么方向改进 。（4） 选择合适的场所和时机。恰当的沟通时机一般应选择在双方都认可的并有空闲的时间段 进行。至于合适的沟通环境，其应具备两个特征：第一，具有正规性和权威性。一般可 以选择在会议室或专门的办公室进行 ，让沟通对象意识到企业对本次