论企业的激励机制(标准的论文格式)

1、真实： *用户名：*论企业的激励机制摘要：无数成功企业的实践告诉我们：人力资源作为企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。有效的激励机制可以留住企业人才，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。本文具体从以下几个方面进行介绍一、激励机制（ 一 ） 激励。（ 二 ） 激励机制。（三 ） 几种重要的激励理论。二、 企业管理中引入激励机制的原因（ 一 ） 激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。（ 二 ） 激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量。三、目前企业激励机制中存在的问题（ 一 ） 管理者意识旧落后。（ 二 ） 企业中存在盲目激励现象。（ 三 ） 激励措施的无差别化。（ 四 ） 激

2、励就是奖励的错误认识。（ 五 ） 激励过程中缺乏反馈。四、企业激励机制的选择（ 一 ） 为员工提供满意的工作岗位。（ 二 ） 制定激励性的薪酬和福利制度。（ 三 ） 股权激励。（ 四 ） 人性化的管理手段。（ 五 ） 注意管理中的细节。关键词：激励激励机制人性化管理正文：无数成功企业的实践告诉我们：人力资源作为企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。有效的激励机制可以留住企业人才，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。一、激励机制（ 一 ） 激励人力资源的当期价值，与企业所处的行业、企业规模、发展水平、行业所处的生命周期，是密切相关的。换句话说，同一个人，当其从事的行业不同，体现的

3、价值是不同的。其所在的企业不同，体现的价值也不同；即使一直在同一家企业，在发展的不同时期，体现的价值也是不同的。怎样发挥人力资源的最大价值？这就需要出现一种机制来激发人的潜能，这种机制就是激励。激励的资金从哪里来？由于企业是以赢利为目的的经济组织，因此，激励的资金来源于产品或服务的价格与物化劳动的差额部分。（ 二 ） 激励机制激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。它包含以下几个方面的容：1. 各种奖酬资源是激励制度诱导因素。诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬

4、资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和在性奖酬。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。2. 激励机制的规定是行为导向制度。行为导向制度是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫( M.Leboeuf )博士在怎样激励员工一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况

5、下，每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的10 种行为方式，这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。3. 激励机制的幅度即行为幅度制度。行为幅度制度是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗洛姆的期望理论公式(M=V*E ,对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅

6、度制度，可以将个人的努力水平调整在一定围之。(三)几种重要的激励理论1. 马斯洛的层次需要理论( 1 )层次需要理论的主要容：人的多种需要分为5 个层级：生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊的需要、自我表现实现的需要。五种需要之间的第进规律以及人的需要的个体差异性是对马斯洛层次需求论的有效补充。( 2)层次需要理论的巨大贡献： 它提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础。 它指出了每一种需要的具体容。 它将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理者同样具有积极的意义。( 3)层次需要理论的缺陷： 对需要层次的分析简单、机械。 它的前提- 人都是自私的，不是一种科学的假设。 把人的

7、基本需要归结为5 个层次，也不尽完善。2. 赫兹伯格的双因素理论( 1 )双因素理论的主要容：赫兹伯格认为：人有两种不同的类型需要，他们之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。双因素理论：双因素理论认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。赫兹伯格提出，主要由两类因素影响人们的行为：保健因素和激励因素。 激励因素。能够促使人们产生工作满意感的因素。激励因素主要包括以下容：(a) 工作表现机会和工作带来的愉快。(b) 工作上的成就感。(c) 由于良好的工作成绩而得到的奖励。(d) 对未来发展的期望。(e) 职务上的责任感。 保健因素。是指那

8、些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。（ 2）双因素理论的贡献： 它告诉我们一个事实，采取了某种激励机制的措施以后并不能一定就带来满意。 满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。 要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是用一些在因素来调动人的积极性。（ 3）双因素理论的缺点： 赫兹伯格调查取样的数量和对象缺乏代表性。 赫兹伯格在调查时，问卷的方法和题目有缺陷。 赫兹伯格认为，满意和生产率的提

9、高有必然的联系，而实际上满意并不等于劳动生产率的提高。 赫兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。（4） 双因素理论值得我们借鉴，但必须结合中国特殊的国情。 我们在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素。 当前，中国的温饱问题还没有解决，所以工资和奖金不仅仅是保健因素，如果运用得当，也表现出显著的激励作用。 应注意激励深度问题。 随着温饱问题的解决，在激励的重要性越来越明显。3. 弗隆的期望理论（ 1 ）期望理论的主要容：期望理论又称作“效价 - 手段 - 期望理论”， 期望理论认为人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来作某些事情以达到这个目标。弗隆认为，人总是

10、渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积，期望理论概况为：M=V*E其中：M 激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人部潜力的强度。V 目标效价，这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。效价越高，激励力量就越大。E 期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。目标

11、价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。（ 2）期望模式：怎样使激发力量达到最好值，弗隆提出了人的期望模式：个人努力一-个人成绩（绩效）一-组织奖励（报酬）-个人需要在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾三个方面的关系。 努力和绩效的关系。这两者的关系取决于个体对目标的期望值。期望值又取决于目标是否合适个人的认识、态度、信仰等个性倾向，及个人的社会地位，别人对他的期望等社会因素。即由目标本身和个人的主客观条件决定。 绩效与奖励关系。人们总是期望在达到预期成

12、绩后，能够得到适当的合理奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，积极性就会消失。 奖励和个人需要关系。奖励什么要适合各种人的不同需要，要考虑效价。要采取多种形式的奖励，满足各种需要，最大限度的挖掘人的潜力，最有效的提高工作效率。二、 企业管理中引入激励机制的原因（ 一 ） 激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。以往我国的企业过分强调

13、员工的个人能力，认为企业效益完全由员工素质决定。其实，这个观点是非常片面的。根据绩效函数P=f（MXAbX E）P 个人工作绩效M 激励水平（积极性）Ab 个人能力E 工作环境从“绩效函数”可以看出，个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高，如果没有工作积极性，也是不可能优良好的行为表现的。激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效，因此企业管理中必须引入激励机制。（ 二 ） 激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量。挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉詹姆士经过调查发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出

14、20%- 30%如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%- 90%由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。著名的索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何意见，正因为如此，便有了随身听的诞生，这是挖掘人的潜力成功的案例。调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是迎接未来挑战的重要法宝。三、目前企业激励机制中存在的问题（ 一 ） 管理者意识旧落后。我国的一些中小企业，对激励根本不重视，认为有无激励对员工都是一个样。还有的企业，只是口头上重视人才。这些企业的管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。这些企业管理者要想发

15、展，就需要更新观念，把人才当作一种企业的资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，在如此激烈的竞争中，必然会惨遭淘汰。（ 二 ） 企业中存在盲目激励现象。有的企业看到别的企业在激励措施下蒸蒸日上，便“依葫芦画瓢”，盲目仿效。合理的借鉴是必须的，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会起到积极作用。所以，要消除盲目激励的现象， 必须对员工的实际需要做认真调查，针对这些需要来制定本企业的激励措施，这样才能有效调动员工的积极性，提高企业的竞争力。（ 三 ） 激励措施的无差别化。有的企业虽然是针对员工的需要实施激励，但在具体实施时，并没有对员工的实际需要进行分析，对所有的人采用同样的激励

16、手段，“一刀切”，结果适得其反！例如，在国企改革中，有的企业采取员工持股的激励方式，对每个员工一视，平均分摊股份，同样的激励手段是不可能满足所有人的需要，这样的股权激励是不可能起到作用的。企业必须要注重对核心员工的激励。在企业中，高级管理者、技术人员、营销骨干等都属于核心员工，他们对企业起着举足轻重的作用。加强对他们的激励，可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励特别要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。（ 四 ） 激励就是奖励的错误认识。目前企业中普遍存在的一个误区：认为只要满足员工的需求，就能够产生激励作用。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的

17、。其实，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧状态，使其有较高的积极性。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。但是，使用惩罚措施时要注意，惩罚力度不能过大。多用奖励，辅以惩罚。（ 五 ） 激励过程中缺乏反馈。企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。反馈实际就是让管理者调节激励措施的最好指导，这种“纸上谈兵”的激励对激励是很没有好处的。缺乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有高积极性的。1. 对员工所做成绩进行肯定。每一位员工都希望能得到公司的赏识，领导的赏识就是一种反馈，但结果却往往令他们失望。很多员工总是抱怨，领导只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。管理者对员工的正面反馈是很

18、重要的。管理者应感员工对企业的贡献，对员工进行肯定，拉进与员工的距离，这才是对员工的极大激励。2. 增强员工主人翁责任感。让下属了解公司的经营方向，了解公司的现实状态，是非常重要的，这也是一种反馈。创造一种透明的企业环境，增强员工主人翁责任感，可以极提高工作效率。四、企业激励机制的选择任何理论只有运用到实际中才有意义。激励也是如此。现在，大多数企业已经引入了激励，有的企业还有自己独特的一套激励方法。企业如何正确选择激励机制呢？现在对常用的激励方法进行介绍：（ 一 ） 为员工提供满意的工作岗位。热爱一项工作是做好这项工作的前提。为员工创造一份满意的工作需要注意以下几点：1. 为员工创造一个良好的

19、工作环境。这包括企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。很多企业只关心员工的工作本身而忽略了为工作提供良好的支持。员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受到的，例如工作餐是否营养又方便，能坐着干的工作就为员工配置椅子。若环境对员工的工作产生副面，员工会有持续的不满。当员工总可以感觉到环境的不适时，企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。2. 量才适用。员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。企业往往认为员工的素质越高，工作越出色。我们可以假想一下，让一个研究生去干一份类似“1 + 1=2”的平淡、简单的工作，结果会是怎样。长时间工作后，

20、这位人才一定会弃企业而去。企业的岗位需要的是最适合的人来干。员工素质过高，对工作提不起兴趣；素质过低，无法完成工作，也不会对工作有兴趣。只有与员工的个人能力相匹配的工作。才会激起员工的工作兴趣。员工才会有积极性。3. 工作的容要丰富、具有一定挑战性。调查表明，当员工按部就班地工作一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。流水线上的工人。每天从事一样的工作，较长时间后，积极性就会下降。如果适当调整其工作容，扩大其工作容，采用工作轮换，就会再次提起工人对工作的兴趣。对于管理人员和技术人员，工作容较为丰富，企业鼓励其在工作上的创新，增强工作的挑战性，就可以有效地激励他们。4. 让员工感到有发展前途。有

21、关调查显示，求职者尤其是高学历的求职者，选择工作时最看中的就是发展前途。没有员工会满意没有前途的工作。充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，结合企业实际，为员工提供适合其要求的升迁道路，对员工进行适当的培训，使其掌握新技能，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳结合，员工才有动力为企业贡献自己的力量。对员工职业生涯规划设计，是一种长期激励措施，是一种必不可少的激励手段。（ 二 ） 制定激励性的薪酬和福利制度。员工进入工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。报酬，是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有

22、很大激励效果的。1. 激励性的薪酬政策的制定。双因素认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行的设计，同样是可以起到激励作用的。（1） 要保证公平的薪酬水平。发现，从企业部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对公平，要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。（2） 薪酬要与绩效挂钩。要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结

23、合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。（3） 薪酬部分固定，部分适当分层次。反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。让员工感到是按劳取酬。另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。2. 设置具有激励性质的福利项目。福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。（ 1 ）采取弹性福利制度。不同

24、的员工对福利的需要是多种多样的，有的喜欢物质的，有的喜欢精神的，可谓众口难调。以往企业给予员工一样的福利待遇，一定会有部分员工的需要难以得到满足。采取弹性福利制度就可以很好的解决这个问题。例如企业在过年时可以发给员工购物卡，购物卡可根据对企业的贡献大小分成几个级别，这样大家会根据自己的需要购买相应的物品，这样就满足了物质需求，因为分了级别，又满足了一部分人的精神需求。（ 2）保证福利的质量。例如某事业单位，每月发电影票，每人一。这本来是一项很好的福利措施，但是看电影谁会自己一个人去呢？单位往往忽视了这一点，职员去看电影吧，还得再买票，不去吧，浪费了又心疼，职员抱怨不断。本来是好事，结果却很糟糕

25、。在企业中类似的例子有很多，因此，保证福利的质量才能起到福利应有的作用。（ 三 ） 股权激励。据统计，美国 500 强中， 有90%的企业采用了股权激励后，生产率提高了1/3 ， 利润提高了50%。可见，股权激励是有较强的激励作用的。股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具，是一种先进的激励方法。它可以弥补传统激励手段的不足，把员工与企业紧紧联系到一起，具有束缚员工和稳定员工的作用，起到充分调动员工积极性的效果。是一种先进的长期激励手段。但要注意不要平均分配股权。股票期权是美国中运用最多、最规的股权激励手段。期股是中国企业常用的股权激励形式，大多都是期股的变种。股权激励主要是针对企业的高级人员，

26、例如，高级管理人员、主要技术人员等。他们的工作业绩好坏直接关系到企业的整体利益。（ 四 ） 人性化的管理手段。人性化的管理，是以人文关怀为基础的，以员工需要为出发点、尊重员工的。人性化管理是化管理的需要，是激励员工的重要手段。企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手。1. 授予员工适当的权利现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期发展。例如一些企业有自己的职工代表，由这些代表组成工会，维护职工的合法权益。授权的过程中一定要注意，授权一定要恰当。权利过大，员工无法驾驭；

27、权利过小，员工无法完成工作。只有恰当的授权才有激励作用。授权的过程中还要注意。授权后，不要对员工的权力乱加干涉，否则会使员工产生不信任的感觉。授权还要避免重复交叉，一个权力只授予特定的员工。2. 目标激励目标激励是指通过设置恰当的目标，激发人的动机，达到调动积极性的目的。目标之所以能够起到激励激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果。（ 1 ）员工的目标要与组织目标一致。企业与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有矛盾，协调好这对矛盾，使企业与员工的目标相一致是目

28、标激励得以实现的基础。在企业目标中分离出员工的个人目标是非常重要的。（ 2）目标必须是恰当的、具体的。目标恰当是指难度不能太大也不能太小。过高的目标，员工无法完成，会挫伤员工积极性；过低的目标，员工无法在完成目标的同时体会到成就感。最好的目标应该是“跳一跳，够得着”的，既具有一定挑战性，还具有一定的可实施性。目标具体是指目标不能含糊不清，最好有个量化的目标，这样不仅完成起来更有目的性，还便于评估。要想实现这些要求，就要求管理者在制定目标时，要注意与目标执行着的沟通。了解其需要和能力，这样才能制定出恰当的目标。比如：一个满负荷生产月产50,000 桶食用油的计件加工厂，因目前市场需求增加，在月生

29、产能力、生产工人人数不变的情况下，要求月产食用油100,000 桶，生产工人虽然可以多劳多得，但因目标实在是太高，工人知道怎么努力也达不到目标，拿不到完成任务奖，可能还会消极怠工，使企业连月产50,000 桶都不能保证。（ 3）当员工取得阶段性成果时要及时反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标。另外要对完成目标的员工予以奖励，认可其工作成果。3. 鼓励竞争很多管理者害怕企业的竞争现象，认为这样会破坏企业的秩序。其实，只要管理者对竞争进行合理引导，竞争还可以起到激励员工的作用。对于企业中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于企业里的先进员工，管理者要勉励他们继续领先。在企业提倡个人竞争，提倡团队竞争，激发员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围。在创造一个公