管理者非伦理行为到组织腐败的衍变过程_机制与干预_基于心理社

1、管理者非伦理行为到组织腐败的衍变过程、机制与干预：基于心理社会微观视角的分析工商管理理论论坛管理者非伦理行为到组织腐败的衍变过程、*机制与干预：基于心理社会微观视角的分析谭亚莉廖建桥李骥摘要：当前组织腐败问题受到广泛关注。本文从心理社会微观视角出发，探讨了从管理者非伦理行为到集体不道德、最后导致组织腐败的衍变过程及内在机制。论文认为，管理者非伦理行为诱发阶段、横向扩散导致集体不道德阶段和纵向传递导致组织腐败的3个阶段中，心理动力机制和社会动力机制各不相同。针对各个衍变阶段的内在机制，本文分别提出了相应的管理、控制和治理对策，在此基础上提出了一个组织内管理者非伦理行为到组织腐败的衍变过程、机制与

2、干预的综合模型，总结了对管理实践的启示，并指出了实证研究方向。关键词：非伦理行为组织腐败衍变机制干预一、引言当前频发的企业诚信危机，提示了责任和承诺对企业可持续经营的价值，也引发了人们对商业伦理的关注。在最近10年间，国内外管理学界和实业界开始加倍关注工作和组织伦理的管理价值（Kish-Gephart ，Harrison &Trevino ，2010；O Fallon &Butterfield ，2005；Trevi no ，Weaver &Reynolds ，2006）。组织诚信危机几乎都萌芽于组织内部，源起于个人非伦理行为（unethical behavior ）的

3、不断传递与扩散（Donald ，2008），而这其中管理者作为组织文化的缔职场非伦理行为已经超越了个体层面，而对组织产生即时甚至长远的影响。组织管理者的非伦理行为若控制不当则易于急速扩散。非伦理行为就是对他人或组织有害的、并违背了广为接受的社会规范的行为（Jones ，1991）。由于自利动机，在资源争夺的情况下非伦理行为较亲社会行为更容易被模仿和复制，如果非伦理行为肇始于组织管理者，那么这种非理性扩散会加倍，甚至引起整个组织伦理氛围的崩溃。管理者是组织腐败进程中的关键角色，他们的非伦理行为危害了组织伦理氛围和长期绩效。组织伦理塑造了组织内员工间互信、共识、自律的伦理观念，对于组织构建与内外利

4、益相关者之间长期的信任至关重要，被看作组织可持续运营绩效的有力保障。强调伦理准则的公司财务绩效比其他公司更高，因为它们能维持并强化其持久竞争力（Laczniak &Mur phy ，1991；Verschoor ，1997）。管理者的非伦理行为会加速组织腐败进程，影响组织可持续发展。腐败的传染机制虽初步引起了我国学者的注意（白锐，2010；周莹，2011），但对管理者职场非伦理行为到组织腐败的衍变过程及机理的了解仍非常有限。虽然组织中不可避免地存在非伦理行为（Peterson ，2004），但并非都会引发组织腐败，某些组织中非伦理行为扩散常面临失控，而另一些则不然，其原因尚不明晰（Si

5、ms &Brinkmann ，2002）。我们认为，由于对非伦理行为衍变过程与微观机制的剖析不足，导致了组织腐败治理的效果尚待改进，对此，本（70972016）、教育部人文社会科学基金项目“差序格局下关系地位竞争对员工工作场所非伦理行为的影响机理研究”（11YJC ZH153）、华中科技大学中央高校基本科研业务费专项基金资助项目（2011WC054）的阶段性研究成果。造者和组织价值的布道者起到至关重要的作用。正由于他们在组织中不可取代的角色，其-68-管理世界(月刊文将进行初步的理论探讨。起组织腐败（organizational corruption ），这个过程受二、控制管理者职场非

6、伦理行为的管理价值组织中的伦理议题建立在利益相关者理论（theory of stakeholder ）的基础上（Frederick ，Post &Davis ，1992），强调组织与利害关系团体及与环境间适合的处事方式。工作场所非伦理行为是指对组织内外他人有害、违反了人们广为接受的道德准则而不能被组织其他成员所接受的行为（Jones ，1991；Trevino ，1986），常见的如虚报绩效、恶意怠工、收受回扣、偷窃财物、收受贿赂等。以评价参照标准而言，工作场所非伦理行为与反生产行为不同：反生产行为（或偏差行为）违反的是组织规范而非被广泛接受的社会规范，如迟到、工作效率低下等；而非伦理

7、行为（如商业贿赂）违反了社会规范却可能不违反组织规范，并非所有的反生产行为都是非伦理的（Velasquez ，2005）。虽然两者存在相互交叠的部分，但也有各自不同的范畴。长远来看，这些不违反组织规范的非伦理行为其实妨害了组织的长期绩效，因为组织要可持续发展，绩效的衡量标准就不能只是财务指标，单纯的账面盈余并不能保证组织可持续发展。除了财务绩效，社会绩效，与组织内外利益相关者的关系绩效、创新绩效等一样关键（Stanwick &Stanwick ，1998）。从增进可持续绩效的角度看，控制管理者职场非伦理行为有重要价值。组织诚信（organizational integrity ）作为最

8、具有感召力的组织伦理要素，对优化组织绩效、激发优秀员工工作动机和改善公司与1994）。组织持续生存的关键因素之一就是在内部顾客、竞争对手及社会大众间关系非常关键（Paine ，和外部商业往来时保持较高诚信标准，获得顾客、员工和公众的支持，建立企业长期竞争优势。管理者更应该避免短视的非伦理行为，培育组织伦理氛围。伦理型领导可以使组织有效降低内部运行成本和外部交易成本，并增进社会整体福利。控制管理者非伦理行为尽管很有价值，然而这类行为却因为其具有潜伏性和投机价值而难以被有效遏制（Abrams ，Henson ，Marques &Bown ，2000）。Donald （2008）认为从管理者

9、非伦理行为开始，导致集体不道德（collective wrongdoing ），最后引个人因素、组织制度、组织结构、文化及市场环境、外部政策等因素的综合影响（Kish-Gephart et al. ，2010）。本文论述了由非伦理行为、集体不道德到组织腐败的内部机制、影响因素与治理关键，利于组织更好地约束管理者的职场非伦理行为，治理组织腐败，维持和谐的社会关系，增进组织的可持续竞争力。三、组织腐败起点管理者职场非伦理行为的诱发因素与控制非伦理行为是一个多层次的结构（Ashforth ，Gioia ，Robinson &Trevino ，2008），诸多因素都会诱2006；Trevino

10、 ，1986）。伦理问题源于个人自由行为发个体的职场非伦理行为（Baker ，Hunt &Andrews ，可能让他人获益或伤害，虽然多数非伦理行为都包含了个人道德观念和意图（Hosmer ，1987），但正如科尔伯格（2004）所说，人们会根据道德原则思考，但行为却受到许多因素制约；组织社会心理学也认为，个人在组织中感受到的组织压力，会促使个体不完全依照自己的自由意志进行决策（Ferrell ，Fraedrich &Ferrell ，2000）。管理者职场非伦理行为的控制不能仅仅依赖其个人道德，因为个人道德处于组织和社会框架的影响下，通常效力有限。一般认为，诱发非伦理行为的因

11、素既因人而异、更因情境而异（Trevino ，1986）。（一）管理者职场非伦理行为的诱发与影响因素启动因素。伦理困境是职场非伦理行为最根本的启动因素（Trevino ，1986），其对于形成伦理议题认知很关键。伦理困境道德强度（moral intensi ty ）表示伦理议题涉及道德层面的程度（Jones ，1991），非伦理行为后果越严重、社会共识越强、影响几率越大、时间紧迫性越强、和相关人亲近程度出非伦理行为的可能性就越低。伦理问题的起因是个人的自由行动可能对他人有益或有害，在启动因素与职场非伦理行为之间存在四个主要阶段（Jones ，1991），依次是：伦理议题认知（cognition

12、 ）、作出伦理判断（moral judgement ）、建立伦理意图（moral intention ）和伦理行动（ac 越高，受到的关注和争议越大，道德强度就越强，做-69-管理者非伦理行为到组织腐败的衍变过程、机制与干预：基于心理社会微观视角的分析工商管理理论论坛tion ）。在这个过程中，存在一些关键的影响因素，促使管理者作出伦理或非伦理行为。影响因素。个人在组织中因为受到社会规范压力，并不能完全依照自由意志做决策，影响行为的主要因素有伦理议题引发的道德强度知觉、个人因素和组织文化（Ferrell ，Fraedrich &Ferrell ，2000；Wittmer ，1992），

13、这些因素相互独立又交互影响地发生作用，影响伦理评估及意图，进而影响非伦理行为的产生。个人因素包括权谋人格、内外向、道德认知水平、伦理价值观等，组织因素包括工作环境、奖惩制度、工作特性和领导方式等。其中伦理议题认知、伦理判断、建立伦理意图这3个环节与个人道德品质和个人因素关系最大，而伦理行动与组织因素关系最大。马基雅维利人格（Machiavellianism ）倾向强的管理者，喜欢权谋，倾向于机会性地使用人际关系，并为了个人利益欺骗别人，表现出手段毒辣、别有企图等非伦理行为（Kish-Gephart et al. ，2010），曾有实验发现马基雅维利人格在模拟市场中助长了收受回扣的行为（Hega

14、rty &Sims ，1978）。而道德认知水平高和理想主义价值观的管理者，则更多依据正义标准行事，相信绝对道德准则，较不倾向做出非伦理行为（Kish-Gephart et al. ，2010；Trevino et al. ，2006）。组织规模越大，个人非伦理行为的倾向增加无法掌控的情境时，个人理性受到限制。当管理者遭遇不可控的组织伦理困境时，往往不会根据理性做出伦理行为。因此，管理者职场非伦理行为的个人影响因素，比如权谋人格、内外向、道德认知水平、伦理价值观等，很难得到有效控制与管理，但是却可以通过管理组织因素避免管理者做出职场非伦理行为。管理者职场非伦理行为的管理主要依靠两个方面

15、：组织政策与规范的惩戒和组织伦理氛围的约束。组织政策和规范惩戒。组织的政策、规范、奖惩措施，是最重要的组织成员行为的指引与参照，具有增强正向行为、抑制负面行为的作用，能显著约束职场非伦理行为，因为非伦理行为的失控往往是其未得到应有惩罚的结果。组织伦理氛围约束。Alam （1999）调查发现，64.5%的受访者承认员工非伦理行为是受到组织气候或政策所影响，而61.8%的受访者认为个人会调整自身的看法或观点以配合组织。组织伦理氛围是组织文化的重要构成成分之一，被视为员工认知中与组织有关伦理行为的标准与政策，包含利己主义、仁慈度和原则性3个基本方面（Martin &Cul len ，2006

16、）。利己主义组织氛围下，管理者关注个人利益而不会考虑社会后果，因此更倾向于做出职下，管理者对下属有更多充满同情与关注的关怀型领导，较少做出非伦理倾向；原则性的组织氛围实则是对管理者非伦理意图的认知约束，因此对职场非伦理行为也有控制作用（Barnett &Vaicys ，2000；Kish-Gephart et al. ，2010）。场非伦理行为（Peterson ，2002）；仁慈的组织氛围（Ford &Richardson ，1994；Weber ，1990）。利己主义组织氛围下，管理者较不会考虑社会后果而过于关注个人利益，更容易做出非伦理行为（Kish-Ge phart e

17、t al. ，2010；Peterson ，2002）。组织公平也影响员工伦理行为，如果组织内不公平的情况越严重，管理者就越倾向以牺牲伦理为代价来换取个人竞争优势（Baker ，Hunt &Andrews ，2006；）。（二）管理者职场非伦理行为的管理防止组织层面不诚信，应该从阻断员工工作场所非伦理行为的出现开始（Kulik ，O Fallon &Sali math ，2008），这是管理成本最低的阶段。社会心理学有一个基本观点：人们会因受制于四、“害群之马”效应从管理者非伦理行为到集体不道德的扩散机制由于伦理的价值在于影响人们的交往模式，因此职场非伦理行为镶嵌于密集的社会交

18、往之中（Brass ，Butterfield &Skaggs ，1998）。通过社会关系和互动，管理者非伦理行为有规律地向集体层面横向传播。这是一个相对隐蔽的传递过程，一个群体的成员在无心或有意之下，有限理性地卷入非伦理行为，这种“害群之马效应”造成了集体不道德，即在少数部门或团队内，非伦理行为被广泛接纳的阶段。管理者是组织中桥梁式的人物，他们非伦理行群体约束而表现出与独处时不同的行为。根据Ajzen 和Fishbein （1980）的理性行为理论，理性人通过对信息的绝对占有和无疏漏分析来进行决策而产生行为意向（包含伦理行为意向），然而，当面临-70-管理世界(月刊为扩散引起集体不道德

19、的机制有心理和社会两个层面。（一）集体不道德形成的心理动力机制下属或同级跟随管理者的非伦理行为的心理动力机制主要有以下3个方面：被动防御，即基于非理性冲动的情绪释放机制。情感因素是不能从道德领域里分离出来的（科尔伯格，2004）。职场中人们作出伦理选择可能是深思熟虑的结果，而做出非伦理行为则更多出于非理性因素。下属受到管理者非伦理行为影响的时候，出于嫉妒、愤怒、委屈等负面情绪压力释放的需要，也倾向于对同事做出非伦理行为，直接将情绪损失转嫁他人。情绪会覆盖理性思维和伦理决策，导致欺骗、合作减少和过度敌意，是导致非伦理行为的重要原因（Schweitzer &Gibson ，2008），尤其

20、在存在利益冲突的情境下，无意识和有限理性对非伦理行为的传导有加强效果（Moore ，Tetlock &Baze man ，2006）。主动学习，即基于社会学习的模仿机制。根据向扩散。过程延有两种路径：自上而下（top-down ）和自下而上（bottom-up ），其中前者蔓延速度比后者快得多。两种途径下，通过不同的社会动力机制，导致下属或其他的管理者追随非伦理行为。管理者下属之间的权威服从机制。由于非伦理行为发动者与追随者之间，存在自上而下的权威与服从的社会互动过程，故会引起管理者非伦理行为在下属中的扩散。非伦理行为发动者凭借在群体中深刻的权威影响而形成特殊的投射机制，下属不服从将引

21、发其个人内部冲突，为避免心理压力，下属就倾向于追随管理者也做出非伦理行为，从而导致集体不道德的发生。管理者管理者之间的关系认同机制。社会认同理论认为关系认同将加剧群体内人们行为的相似性，同事关系越紧密，彼此之间认同的程度越高，行为就越趋于一致。内部成员非伦理行为所产生的传染性将远远超过外部成员（Gino ，Ayal &Ari ely ，2009a ），因为当人们看到和自己同属一个群体的人做出非伦理行为时会相互联盟，心照不宣的追随这种行为。管理者彼此之间的相互认同导致了集体不道德的风险。2. 非伦理行为发动者所属组织内部的关系网络组织成员之间的关系网络是个体非伦理行为扩散并导致集体不道德

22、的社会介质。社会网络是组织成员间物质和非物质资源的传递和流动途径，因此是理解团队内成员间非伦理行为扩散规律的重要分析框架。社会网络是不同节点间的一组连结关系（Brass et al. ，1998），其结构特征决定了社会关系对组织成员的非伦理行为存在确定影响。组织内部社会网络关系连结的集中度越高，则非伦理行为越容易扩散；网络结构中结构洞（联结两个几乎信息隔绝团体的唯一纽带）越少，非伦理行为越容易扩散；越是多重关联的网络结构，越容易滋生集体不道德（Brass et al. ，1998；Kulik ，O Fallon &Salimath ，2008）。就限制集体不道德而言，组织内部人员关系并

23、非越紧密越好，人员之间的关系类型则越简单越好。Pinto 、Leana 和Pil （2008）曾指出不端行为的蔓1. 非伦理行为发动者追随者之间的社会互动社会影响过程理论，当非伦理行为的发动者是团队领导的时候，由于权威与服从的心理过程，下属会将上级的非伦理行为理解为一种暗示或默许，尽管他们并不认为这种行为值得追随，但是还是会出于自利或关系承诺而参与其中（Donald ，2008）。认知平衡重建，即基于理性计算的认知驱动机制。当下属或同级受到管理者非伦理行为的影响后也倾向于这样对待别人，是义务感缺失和公平感剥夺导致的认知失调的结果。社会交换理论认为，人际交往的基础是彼此之间物质与心理的交换，这种

24、交换遵循互惠准则并由此衍生出义务感，如果比较发现交换不对等将导致不公平感，一旦义务感和公平感被对方的非伦理行为打破，则产生了认知失调，为重建认知平衡，往往会跟随管理者做出非伦理行为（Donald ，2008；Kulik ，O Fallon &Salimath ，2008）。比如，人为的财富分配不均会产生不公平为（Gino &Pierce ，2009）。（二）集体不道德形成的社会动力机制工作场所的非伦理行为镶嵌于组织内复杂的社会互动过程中，因此组织内社会互动过程、社会网络结构等因素会推助非伦理行为在组织内的横感、导致妒忌情绪，并驱动团队成员作出非伦理行-71-管理者非伦理行为到组

25、织腐败的衍变过程、机制与干预：基于心理社会微观视角的分析工商管理理论论坛（三）工作场所集体不道德的控制与约束集体不道德环节是阻断组织腐败进程的关键环节，组织设计者必须设计合理的策略来阻止工作场所非伦理行为的蔓延，减缓集体不道德进程。原因在于：第一，集体不道德环节相对于个人非伦理行为出现和组织腐败阶段而言是最可控的环节，管理者工作场所中出现非伦理行为几乎不可避免（Kish-Gephart et al. ，2010），而组织腐败一旦形成又很难逆转，在集体不道德阶段，管理制度效能发挥最充分；第二，根据行为扩散规律，超过某个临界点后扩散过程将无法控制，因此集体不道德阶段可能是防止组织腐败形成的最后时机

26、（Ashforth &Anand ，2003；Nielsen ，2003），一旦错过，必须通过组织制度重构和组织结构再造恢复伦理氛围，造成治理成本大大增加。因此控制集体不道德，阻止其向组织腐败衍变，具有重要的管理价值。1. 工作场所集体不道德的外部控制机制组织外部环境通过改变组织成员内部的互动过程和社会网络特征，可以间接地助推或阻止组织成员间非伦理行为的扩散。社会文化背景。文化因素通过改变人际互动模式而影响非伦理行为的扩散过程。华人社会具有高权利距离和集体主义文化的特征（Hofstede ，1984），因此管理者下属之间的权威服从关系更显著和牢固，从而造成集体不道德状况加剧。当高权利距

27、离文化占主流时，“组织中权利不被平等分配”这一规则更容易被下属接受，因为他们相信上级被赋予特权，所以在行为与观念倾向于和上级保持一致；而当集体主义文化占主流时，下属的道德认知包含更多感性因素，更有寻求权威认同的倾向，因此更倾向追随上级的非伦理行为。组织外部监督力量。外部监督力量可以激发团队内部成员的内疚感和集体荣誉感（Gino ，Gu &Zhong ，2009b ），因此降低了集体不道德风险。当有在很大程度上取决于外部环境：当存在外部监督者时，其他团队成员不仅不会跟随非伦理行为，还更倾向于对内部成员的侵害行为作出补偿（Gino et al ，2009b ）。外部市场竞争程度。外部市场竞

28、争改变了组组织成员做出非伦理行为时，其他成员是否跟随，的组织，成员对管理者的关系认同程度更高，跟随管理者非伦理行为的趋势更明显，因此集体不道德发生风险更高。2. 工作场所集体不道德的内部约束机制组织内部公正的分配制度、组织高层管理者高效廉洁的领导和培育组织伦理氛围，是约束集体不道德的关键内部因素。组织内部资源分配。正义是伦理唯一具有文化普遍性的原则。组织内部清晰公正资源分配制度对抑制管理者非伦理行为蔓延、控制集体不道德有显著作用。在任何层面的社会组织中，财富分配都是制造冲突和恶行的源头之一。组织内部如果存在大量分配标准不明的剩余财富，将导致组织成员非伦理行为扩散的加剧，这种丰度效应（abun

29、dance effect ）已被研究者通过实验研究所证实（Gi no &Pierce ，2009）。组织高层的领导方式。组织高层领导创造了高层氛围（tone at the top ），并据以形成组织伦理氛围和伦理文化（Trevino et al. ，2003；Weaver et al. ，1999）。组织高层领导越重视并严格规范自身的伦织的伦理氛围更明确，员工承诺感更高（Weaver et al. ，1999）。变革型领导本身就有更高的道德成熟度，更倾向于表现出伦理行为（Turner et al. ，2002）。Kanungo （2001）指出，变革型领导虽然注重洁品质的变革型领导，其

30、领导地位才是稳定有效的，才可获取下属的配合和敬重。可见，组织高层的伦理领导是阻止集体不道德蔓延的关键因素（Gi no et al. ，2009a ）。组织伦理氛围。伦理氛围既是抑制非伦理行组织价值观对员工的渗透作用，但只有那些具备廉理行为，组织内员工的非伦理行为将显著减少，组为激发、也是控制非伦理行为传播的重要调节变量，实质上是组织中一般成员、管理者和高层领导伦理行为相互叠加和影响形成的。个人道德价值观与组织伦理气候虽会相互影响，但个人道德观必须通过组织伦理氛围的催化，才会起到积极作用。比如，当组织存在关怀型的伦理氛围时，经理人成功与伦理行为有强烈的正相关，当组织存在功利型的伦理氛围时，经理人

31、成功与伦理行为有强烈的负相关（Deshpande ，1996）。Peterson （2004）更证实了组织伦理价值观在管理者正直性影响部属伦理意织内部成员间认同感的强度，处于激烈市场竞争中-72-管理世界(月刊图过程中所起到的显著调节作用。可见，打破社会文化中的权力崇拜、设置合理的外部监管制度、控制市场中无序激烈竞争，都有利于控制组织中的集体不道德；组织内部公正的资源分配制度、廉洁的高层领导和组织伦理氛围也能抑制集体不道德的蔓延。组织对集体不道德的容忍阈限大大提高。通过合理化和制度化，组织内的管理者和下属都将腐败视为常规和自然，这是组织腐败的横向侵染环节。合理化是组织管理者普遍在认知上接纳工作

32、场所中非伦理行为和集体不道德现象的过程。其内在心理机制是：通过修正心理认同体系、降低认知冲突，从认知上将腐败合理化。组织成员通过否认伤害、推脱责任、选择性社会比较等途径，否认“作恶”的存在。那些默许下属的非伦理行为、甚至自己都卷入其中的部门主管们并不认为自己及其团队做错了，因为他们认为这是出于大家都认可的“正当”理由（如出于无奈才为集体利益而虚报绩效），这实质是抗拒把“作恶”纳入自己的心理认同体系。根据社会比较理论，当其他群体的成员因为集体不道德获益时，群体内成员普遍感受到相对剥夺感，由此带来的认知冲突强度大于放弃伦理原则带来的认知冲突强度，因此也会追随其他群体，导致集体不道德在群际间的扩散。

33、通过这种合理化过程，组织内成员因为找到了合理的解释，修正了心理认同体系，降低了认知冲突，今后继续做出职场非伦理行为就不会有强烈的负罪感。制度化是管理者将职场中的非伦理行为和集体不道德嵌入组织结构和文化的过程。其内在的社会机制是：通过将伦理责任在组织内扩散，引起组织成员的去个性化过程，从行为上将腐败惯常化。卷入集体不道德的管理者出于自我保护，会有意或无意地默许（或忽略）已经频发的非伦理行为，将违反工作伦理原则的责任扩散于组织之中，甚至通过自身的权威与影响力，把这种不良行为方式以改变组织关系结构或改变关系互动过程的方式固定在组织之中。组织成员们在群体压力和群体意识的影响下，压制了伦理行为责任意识，

34、逐渐将工作场所从事某些非伦理行为当作一种常规或是习惯，导致了组织腐败。“近墨者黑”效应的典型特征就是：新进员工进入腐败组织之后，因为组织文化对他们的逆向同化作用，也顺应环境做出非伦理行为。这是组织腐败的纵向渗透环节。社会化实际是非伦理的组织文化纵向传递的过程，其内在心理社会机制是组织新员工与组织之间通过组织社会化过程达成人与组织间的价值观五、“法不责众与近墨者黑”效应组织内腐败常态化的衍变机制如果说从非伦理行为到集体不道德是相对内隐的传播过程，那么从集体不道德到组织腐败则是半公开的“法不责众”过程，而组织腐败的纵向渗透则是公开化的“近墨者黑”过程。当一个组织中集体不道德程度超出了约束和监管的边

35、界，工作场所中非伦理行为成为组织成员广泛接纳和使用的行为模式，组织伦理氛围丧失殆尽，此时，腐败已成为组织常态，标志进入了腐败阶段。微观视角下的组织腐败既可以指一种行为（如利用公权力换取个人收益），也可以指一个过程，还可以指一种阶段状态（Anand ，Ashforth &Joshi ，2004）。本文中组织腐败指组织因各种原因导致一种危险的、如同被病毒入侵病入膏肓的阶段（Ashforth et al ，2008）。在这个阶段，组织会逆向同化伦理的个体，抑制成员的伦理行为。（一）组织内腐败常态化的衍变过程合理化（rationalization ）、制度化（institutional iza

36、tion ）和社会化（socialization ）是导致组织内腐败化就是卷入集体不道德的组织成员使用某种统一的借口为他们的行为进行合理化辩护的过程；制度化就是管理者将个人和集体的非伦理行为变成一种组织常规的过程；社会化是新进员工被“教导”并接受非伦理组织规则的过程。其中合理化和制度化过程可以用“法不责众”来概括，而社会过程则是典型的“近墨者黑”。一旦这3个阶段演化完成，组织内成员会将工作场所的非伦理行为视为常规，组织腐败将难以避免。（二）组织内腐败常态化的内在心理社会动力机制“法不责众”效应的典型特征就是：伴随着大多数成员对职场非伦理行为的敏感度大大下降，整个常态化的3个途径（Ashfort

37、h &Anand ，2003）。合理-73-管理者非伦理行为到组织腐败的衍变过程、机制与干预：基于心理社会微观视角的分析工商管理理论论坛匹配。根据吸引选择磨合理论（ASA ，theory of Attraction-Selection-Attrition ，Schneider ，Goldstie in &Smith ，1995），那些选择腐败组织的新成员本身就有接受非伦理组织文化影响的潜在可能性，受到组织环境的影响后，逐渐成为价值观和行为模式带有腐败组织特征的员工。新员工进入组织后，暴露于支持非伦理行为的组织结构、制度和成员态度之中，开始放弃伦理原则、跟随老员工的非伦理行为。组

38、织结构规定了激励机制的分析参数，组织文化和亚文化规定了价值观评估参数，其他成员的态度则设定了社会交往模式，新进人员要融入组织，就得按照设定的规则行事，自己的伦理价值观和组织价值观博弈的结果，往往是新进人员从个人成本收益比出发或由于组织环境适应，主动或被动放弃普适伦理约束，为成为“局内人”而不得不支付道德成本。通过合理化、制度化和社会化过程，非伦理行为被认为是合理的常态而被组织成员广泛接纳。此时组织伦理氛围几乎被破坏殆尽，组织成员、团队领导和组织高层对组织内风行的非伦理行为视之平常甚至主动参与，新人也被逆向同化，组织腐败已不可逆转。在这个过程中，组织结构和制度起到了推波助澜的作用。（三）组织因素

39、对组织腐败进程的影响组织腐败进程虽难以逆转，但进程快慢并非绝对不可控（Anand et al. ，2004）。在从集体不道德到组织腐败的衍变过程中，个人心理特质和人口学因素都不再关键，组织结构和组织制度作为最强有力的动力因素起到推助或减缓组织腐败的作用。1. 组织结构对组织腐败的影响组织网络结构是滋生腐败的非正式社会机制（白锐，2010）。组织网络结构的作用在于，通过使组织成员在选择行动方案时所作的分析变得更简单，从而帮助他们应对复杂组织环境（Ashforth &Anand ，2003）。非伦理行为较少在组织之间传递，但在某些类型的组织内比另外一些组织更容易滋构和关系类型决定的（Bra

40、ss et al. ，1998；Gino et al. ，2009a ）。在高密度的社会网络中，来自其他网络节点的监督更多，对个人非伦理行为的约束也更高，较不容易出现个人非伦理行为，但是一旦达了生组织腐败，这是由该组织内部的社会网络关系结集体不道德阶段，这种线性关系消失了。组织网络密度过高或过低，非伦理行为传递就越迅速（Gino ，et al. ，2009a ）。虽然上文中提到，当组织社会网络又是同学、朋友，对个人非伦理行为出现的约束就越大，但到了集体不道德阶段，团队成员间如果存在多重关系，则加速了集体不道德的扩散。2. 组织制度对组织腐败的影响组织内部竞争。组织内部的过度竞争会加剧集体不道德

41、、增加组织腐败出现的可能性，而在低内部竞争的组织则较少出现（Nielsen ，2003）。我们认为，造成这种现象的原因是，内部竞争导致了某些关系联结变得更浅，对集体不道德的约束变弱；而同一利益链条下团体间的关系联结则变得更紧密，部分群际间不道德传播的递质更丰富，推动了组织腐败的进程。组织管理制度。劳动分工和偏向任务绩效的组织规则可能会进一步推动群体不道德行为的传播。因为组织各个部门之间的劳动分工割裂了信息流，有些部门可能因为信息不对称而倾向于做出集体不道德行为，以维持本部门在组织中的重要地位。此外，劳动分工还在一定程度上分散了责任，一个部门有时候并不认为自己有义务指出另一个部门的非伦理行为，除

42、非对方侵害了自己部门的利益，事实上助推了组织腐败过程。而过度任务导向的绩效评估和目标管理则致使成员过分关注完成任务的有效性和效率，专注于眼前的目标，忽视了达成目标的手段是否可能对组织长期绩效有损伤，更不会关注外部利益相关者的长期福利。作为组织管理制度的设计者和执行者，高层领导也是组织腐败形成过程中关键的影响要素（Ashforth &Anand ，2003），他们其实并不需要自己去实际从事非伦理行为，他们的奖惩、宽恕、忽视都会对组织腐败进程产生影响，如果他们的领导方式失当，将导致非伦理行为系统地扩散和传递，加速组织腐败进程。（四）组织腐败的治理当组织非伦理氛围已经固化为组织文化的一部分，

43、在工作场所中，组织员工会因为侵浸在组织中时间过长而对他人的非伦理行为见怪不怪，甚至推波助澜。此时组织的伦理氛围已经几乎被破坏内的成员存在广泛的多重关系时，比如既是同事、-74-管理世界(月刊殆尽、积重难返，组织腐败的治理已经不能单单只靠奖惩或监督就能根治，必须在高层领导的伦理领导基础上，依靠组织制度和文化重构及组织结构再造。组织制度和文化重构。组织制度重构的重点在于，改变强调竞争关系和任务绩效考核的导向，兼顾关系绩效和社会绩效，改变组织内存在的追求团队短期优势、忽视内外顾客长期福利的氛围，并在上述改变的基础上、在组织高层的支持下重构组织制度和文化。仅从避免组织腐败的角度来说，并非在任何组织结构

44、关系的情况下，高竞争关系的组织设计都是高效能的，竞争关系与组织腐败可能存在一个U 型曲线关系。通常来说，在低竞争状态下，网络关系联结较强的组织伦理倾向较强；而在高竞争状态下，网络关系联结较弱的组织伦理倾向较强。组织结构再造。多层级的官僚结构具有极大的组织惯性（organizational inertia ），对已经受到组织非伦理氛围污染的组织而言，必须首先打破非伦理惯性。组织结构再造的重点在于减少组织层级、打破部门分割，使信息流变得顺畅。对多数组织来说，比较理想的组织关系结构应该是整个组织层级适宜、网络密度适中、部门内部联系紧密、部门之间联系松散、部门领导之间不存在多重关系的样态，能较大地降低

45、组织腐败的风险。变过程、机制和治理的分析，可以总结出从管理者 非伦理行为集体不道德组织腐败的衍变模型，如图1所示。管理者非伦理行为的发生是偶发的，主要依靠组织政策和规范、以及组织伦理氛围的管理；集体不道德则变成了群体常态，其约束机制主要是外部监管与竞争、内部资源分配和高层伦理领导；组织腐败则已成为组织常态，治理则只能依靠组织制度重构和结构再造，这3个阶段管理成本依次增加。七、管理启示与实证研究方向管理者非伦理行为的控制与组织腐败治理是有内在关联的重要课题，在管理实践领域意义明显，却在理论研究领域尚显不足。本文基于对管理者非伦理行为横向扩散和纵向传递的心理社会微观机制的探讨，获得了一些管理启示。

46、然而，由于只是通过理论和文献分析探讨了管理者非伦理行为到组织腐败的衍变过程的内在心理社会机制，相关的研究命题还有待进一步验证。通过分析发现，高层领导对规避组织腐败风险具有重要价值，从管理者非伦理行为到集体不道德最后导致组织腐败的3个环节中，每个阶段的控制都离不开组织高层正确制度的制定与执行、自身的伦理领导以及组织伦理氛围的培育。在全世界范围内，当今企业和政治组织领导的公共信任正逐渐消失，人们普遍对领导者的动机、能力、道德加以质疑，产生了高度的不信任，并由此引发了社会责任缺失、诚信危机和低效率等许多问题（Yukl ，2002）。在这种背景下，最重要的是领导如何睿智地、恰当地运用权力，来降低组织腐

47、败的风险。后续的实证研究还有待进一步探讨：伦理型领导如何能制约集体不道德和组织腐败，在不同组织文化背景下和六、管理者非伦理行为集体不道德组织腐败的综合模型通过对管理者职场非伦理行为在组织内的衍阶段影响因素衍变过程不同的外部环境中，其影响的机制和影响效果是否有差异。此方面的研究将为进一步明确伦理型领导的影响边界提供有价值的实证依据。理论分析表明，组织社会结构特征对减缓组织腐败进程也有一定作用，但在从非伦理行为扩散到组织腐败的不同阶段，组织社会网络结构的影响非常复治理组织政策、规范与氛围外部监督、资源分配、高层领导组织制度重构与结构再造图1组织内非伦理行为的衍变阶段、机制与治理的综合模型-75-管

48、理者非伦理行为到组织腐败的衍变过程、机制与干预：基于心理社会微观视角的分析工商管理理论论坛杂。在非伦理行为散在偶发的第一个阶段，多重关联网络、较高关系密度的组织社会网络，可以限制管理者做出非伦理行为的可能性；而一旦非伦理行为开始蔓延，这种类型的社会网络则会增加非伦理行为扩散速度，加快组织腐败进程。因此本文认为，没有一种确定的组织社会网络结构，可以在组织腐败进程中的任何阶段都能抵御非伦理行为扩散和传递的风险，组织应该根据非伦理行为扩散的实际情况和组织外部环境，通过组织政策和制度灵活调整组织社会网络结构。后续的实证研究还有待验证：从管理者非伦理行为到组织腐败进程的不同发展阶段中，组织社会网络结构特

49、征变量与非伦理行为传递规律和传递路径的关系。这方面的实证研究对理解并精确控制非伦理行为的传递和集体不道德的蔓延有重要作用。分析还发现，组织伦理氛围是防止组织腐败的关键因素，组织伦理氛围对非伦理行为扩散的3个阶段都具有相当显著的阻滞效应。维持较高的伦理氛围主要依赖于两个因素：伦理型领导的示范作用和组织管理制度和规范的惩戒作用。虽然任何管理者的权力寻租行为都是对伦理型领导的根本背离，将极大损害组织伦理氛围，从而增大组织腐败的风险，但任何组织腐败都不能简单归结于某个管理者（包括高层管理团队成员）的个人非伦理行为，缺乏制度依据、欠缺执行力度、不受规则约束的组织文化氛围起到推波助澜的作用。后续的实证研究

50、可以进一步考察：在管理者非伦理到组织腐败进程中的各个阶段中，组织伦理氛围影响效应发生的调节因素和前置因素，通过对比不同阶段中组织伦理氛围的培育方法以及发生作用的影响框架，有针对性的培育组织伦理氛围，降低组织腐败发生几率。综上所述，有组织高层管理者示范性伦理领导、严格执行的组织管理制度和规范以及恰当的组织社会网络结构，将会直接增加工作场所内追随者做出非伦理行为的机会成本。当组织内非伦理行为没有溢价时，非伦理行为的追随者将大大减少，组织腐败的风险也随之降低。（作者单位：谭亚莉，华中科技大学大学生发展研究中心；廖建桥，华中科技大学管理学院；李骥，香港浸会大学管理系；责任编辑：尚增健）参考文献（1）A

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