人力资源开发与管理纪要

1、人力资源开发与管理第一章人力资源管理战略性思考1. 个人关于人的假设 经济人假设（X理论、“恶性说”） 社会人假设 自我实现人假设（丫理论、“善性说”） 复杂人假设（超丫理论）2. 人力资源管理的概念：广义：指能推动整个经济和社会发展，具有劳动能力（体力、智力）的人口总 和。狭义：指对企业有价值贡献的人。3. 人力资源管理的特点： 人力资源是以人为载体的资源 是能动性的资源 具有动态性和时代性 具有再生性和增值性4. 人力资源管理的功能： 获取主要包括人力资源规划、招聘与录用。 整合主要内容有：组织同化，即指个人价值观趋同于组织理念，个人行为服从于组织规范，是员工与组织认同并产生归属感；群体中

2、人际关系之和谐，组织中人与组织的沟通；矛盾冲突的调解与化解。 激励主要内容：根据对员工工作绩效进行考评的结果， 公平地向员工提供合理的、 与他们各自的贡献相称的工资、奖励和福利。 调控包括：科学合理的员工绩效考评与素质评估；以考绩与评估结果为依据，对员工进行动态管理，如晋升、调动、奖惩、离退、解雇等。 培训与开发广义：人力资源数量与质量的开发。5. 人力资源管理的目标 取得人力资源最大的使用价值 发挥人力资源最大的主观能动性，提高工作效率6. 人力资源管理的任务 吸引及选聘组织真正需要的各类人才 保证所聘人才能在组织内充分发挥所长 为人才提供训练和发展机会，使他们不断增强能力7. 人力资源管理

3、的基本原理同素异构原理能级层序原理要素有用原理互补增值原理 动态适应原理 激励强化原理 公平竞争原理 企业文化凝聚原理8. 人力资源管理的发展过程1）初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为核心2）人事管理阶段：以工作为中心3）人力资源管理阶段：人与工作的相互适应4）战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度9. 9.战略人力资源管理与企业的竞争优势 基础性理论模型 基于组织运作的静态资源理论模型角色行为理论人力资本理论 基于组织运作动态过程的理论模型 基于组织运作静态资源和组织运作动态过程整合的理论模型10人力资源管理过程的特征A.内隐性B.协作和互补性C.学习性D.路径依赖性E

4、.强健有力性F.难以替代性G.稀缺性11 人力资源战略制定的程序A.流程图B.注意事项12. 人力资源战略制定的方式 整体式 双向式 独立型13. 企业战略类型1）企业的基本经营战略 成本领先战略 产品差别化战略 市场焦点战略2）企业的发展战略 成长战略 维持战略 收缩战略转向转移破产移交 重组战略14. 人力资源战略类型 引诱战略 投资战略 参与战略15. 人力资源战略与企业资源战略的配合1）人力资源战略与企业基本经营战略的配合第一，采用成本领先的企业多为集权式管理，生产技术较稳定，市场也较成熟。 第二，采用产品差别化战略的企业主要以创新性产品和独立性产品去战胜竞争对 手，其生产技术一般较复

5、杂，企业处在不断成长和创新的过程中。第三，采取市场焦点战略的企业，主要依靠其高品质的产品。2 ）人力资源战略与企业发展战略的配合 集中式单一产品发展战略 纵向整合式发展战略 多元化发展战略16. 人力资源管理体系的六大智能模块 基于战略的人力资源规划系统 基于素质模块的潜能评价系统 基于任职资格的职业化行为评价系统 基于KPI指标的考核系统 基于业绩与能力的薪酬分配系统 基于职业生涯的培训开发系统17. 关于核心竞争力的基本观点核心竞争力的概念：指企业资助拥有的，能为其客户创造独立价值的竞争对手 在短时间内难以复制和模仿的各种知识、技能、技术及管理要素的集合。基本依据:1 ）理念依据一是企业使

6、命。二是企业愿景三是企业的核心价值2 ）客观依据客观依据主要是指企业的市场情况和客户情况18. 人力资源管理在塑造企业核心竞争力方面的独特作用 通过对人力资源的培训和开发所形成的员工的核心专长与技能可以为 客户创造独特的价值； 企业通过人力资源管理的各种手段所积累的特殊人力资本是稀缺的，是不可替代的（有价值和稀缺资源是企业获取核心竞争力的关键因素）； 认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内 难以模仿的； 组织化的人力资源在企业的发展中可以达到 1+1>2的效果。19. 人力资源在管理中的角色战略伙伴、专家（顾问）、员工的服务者、变革的推动者第二章人力资源规划1人力资

7、源规划的定义概念：指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化、 合理的分析 和预测组织对人力资源的需求和供给状况， 并据此制定出相应的计划和方案，以 保证组织在适当时间后获得适当数量、 质量和种类的人员补充，满足组织和个人 发展的需要。包含三层含义： 人力资源规划的制定依据是组织的战略目标、外部环境和组织内部的人 力资源现状； 人力资源规划要保证组织人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应； 人力资源规划在实现组织目标的同时，也注重个人的发展。2. 人力资源规划的目标总目标：保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应， 尽可能有效地配置 组织内部的人力资源，是组织在适当的时候得到适当数量

8、、质量和种类的人力资 源供应。具体目标： 获得并保持一定数量的具备特定知识、技能和能力的员工； 充分利用组织内部现有的人力资源，为人力资源管理的其他环节（招聘、 培训和人员开发等）提供良好的基础； 能够预测组织中潜在的人员过剩和人员不足，并且在供求失衡发生前调 整组织人力资源需求，从而减少人力资源管理方面的支出； 与组织中的其他业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化组 织的业务规划提供支持； 减少组织在关键技术挂接对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员 对人力资源管理重要性的认识。3. 人力资源规划的作用1）人力资源规划是组织战略规划的核心部分；2）人力资源规划是组合字适应动态发展需

9、要的重要保证；3）人力资源规划是各项人力资源管理工作实践的起点和重要依据；4）人力资源规划有助于控制组织的人工成本；5）人力资源规划有助于调动员工的积极性。4. 人力资源规划的内容总体规划：指计划期内人力资源管理的总原则、总方针、总目标、总体实现 步骤和总体预算安排；具体规划： 是总体规划的展开和时空具体化， 每一项具体计划也都是由目标、任务、政策、步骤和预算等部分组成， 从不同方面保证人力资源总体规划的实现。5. 制定人力资源规划的原则 时效性原则 兼顾性原则 合法性原则 发展性原则 动态性原则6. 人力资源规划的流程（三大阶段）1）信息收集与处理阶段 人力资源需求分析 现有人力资源盘点 人

10、力资源供给分析2）总体规划与分析阶段3）制定实施计划阶段7. 人力资源需求预测的含义及特点概念：指人力资源主管部门根据组织的战略目标、 发展规划和工作任务，在 综合考虑了多种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和结构进行估 计活动。特点： 科学性 近似性 局限性原则： 科学性原则 连贯性原则 实用性原则8. 人力资源需求预测的程序1 ）实现人力资源需求预测2 ）未来人力资源需求预测3）未来流失人力资源预测9. 人力资源需求预测的方法经验预测法微观集成法描述法工作研究法 德尔菲法 趋势分析法 比率分析 散点分析法 回归分析法10. 德尔菲法的4个步骤 预测筹划工作 首轮预测工作 反复预测

11、工作 表述预测工作11. 人力资源供给预测的方法 德尔菲法 替换单法 马尔柯夫模型 目标规划法12. 人力资源规划执行的层次 组织层次 跨部门层次 部门层次分为人力资源部门和其他部门13. 人力资源规划执行的原则 战略导向原则 螺旋式上升原则 制度化原则 人才梯队原则 关键人才优先规划原则14. 人力资源管理信息系统概念：人力资源管理信息系统是以信息技术和人力资源管理思想相结合，依 靠信息技术对企业人力资源进行优化配置的一种管理方式。构成：人力资源信息、技术支持和组织管理理念是该系统的三个核心组成要 素。1）人力资源信息 组织内部人力资源信息一是工作信息，主要指与具体职位相关的各种项目。二是员

12、工信息 组织外部资源信息主要包括：一是组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息二是劳动力市场信息三是技术信息四是政策法规信息2 ）技术支持3 ）管理理念人力资源管理的实质是将知识资源视为企业最重要的战略资源。功能：一是为决策者提供所需的人力资源信息和资料；二是辅助决策者建立和修改人力资源决策模型；三是提供各种备选方案，并对方案进行优化和判断，从而提高决策者 的决策能力。目标：建立组织人力资源数据中心实现网上招聘提供在线培训达到组织与员工之间建立无缝协作关系的目的作用：一是改善企业人力资源管理的效率二是提高组织人力资源管理的水平三是增强企业员工的组织认同感15. 人力资源管理信息系统的实

13、施要素 增强全员信息化管理意识 培养复合型信息系统管理人才 保证信息系统建设的资金来源 确实摆正技术先进与技术实用性的问题 确实领会“三分技术、七分管理、十二分数据”的思想 整个实施过程要整体规划、分步实施、效益驱动第三章工作分析与工作评价1. 工作分析的概念工作分析指的是获取与工作有关的详细信息的过程，是对各类工作岗位的性质、任务、劳动条件、劳动环境及任职者承担本岗位任务应具备的资格条件进行的系统分析和研究的过程2. 工作分析的产生与发展职位分类在国外的产生与发展3. 工作分析的常用术语1）岗位：是指在一个特定的组织中，在一定的时间内，由一个特定的人所 担负的一个或数个任务及责任。职务：员工

14、所应承担事务的规定，强调所应承担的任务的内容。职权：依法赋予岗位的某种权利，以保证旅行职责，完成工作任务。职责：亦称责任，是指由一个人担负的一项或多项任务组成的活动。2）工作：是由一组主要职责相似的岗位所要完成的任务。3）职业：在同一组织或不同组织中从事相似活动的一类工作的总称。4）任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。5 ）工作族：又称工作类型，是两个或两个以上工作的集合。6）职称：是区分学术水平能力和工作成就的标志。4. 工作分析的作用 是招聘和甄选工作的基础 为培训和开发方案的制定奠定基础 为绩效评价工作奠定基础 为报酬决策奠定基础 为员工的职业生涯规划奠定基础 为人力资源规划奠定基

15、础5. 工作规范的概念工作规范是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力及其他特征的一份目录清单。6. 工作说明书的概念工作说明书是对某工作的性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作 应用实例、工作环境和条件所做的书面记录。7. 工作分析的过程准备阶段主要任务是了解情况，确定样本，建立关系。组成工作小组。调查阶段主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作 一个全面的调查。分析阶段主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的总 结分析。完成阶段根据工作分析规范和信息编制“职务描述”与“任职说明书”。8. 工作分析的方法定性工作分析方法

16、1 ）问卷调查问卷的分类：其一，结构性问卷，仅在设计好的问卷中选勾答案；其二，非 结构性问卷，对设计好的问题作主观的陈述性表达。优点：比较规范化、数据化，适用于计算机对结果进行统计分析。缺点：它的设计比较费工，不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层级 的信息，不易唤起被调查对象的兴趣，除非问卷很长，否则就不能获得足够详细 的信息。2）观察法3）相关方法工作参与法4）面谈法5）工作日志法6）关键事件法7）相关方法工作任务清单法量化工作分析法1）职位分析问卷一一PAQ法问项划分的6个部分：信息投入思考过程工作产出人际关系活动工作状态和工作内容其他特点6个纬度：应用范围、多工作的重要性、发生的可能

17、性、适用性及特种代码（在某一特定问项中所运用的评价尺度）2）功能性工作分析一一FJA法（一种以工作为中心的工作方法）基本假设：第一，完成什么事件与员工应完成什么事件应有明确的界限；第二，没个工作均在一定程度上与人、事、信息相关；第三，事件需要用体能完成，信息需要思考才能处理，而对于人则需要运用 人际关系方法；第四，尽管员工的行为或他们所执行的任务有非常多的方式方法，但所要完成的职能是非常有限的；第五，与人、事、信息相关的职能根据从复杂到简单的顺序按等级排列，复 杂的职能包含的简单的职能。3）职位评级一一FES法特点：重视工作所需的知识范围，对工作进行抽象评级，应用简便。4）工作对人提出的要求一

18、一弗莱希曼工作分析系统5）面谈法9. 工作评价概念：又称岗位测评、职位评估，它是在职位描述的基础上，对职位本身说 具有的特性（如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评 价，以确定职位相对价值的过程。作用：一是确定职位价值的手段；二是薪酬分配的基础；三是体现出企业的价值导向。常用方法：排序法、分类法、评分法、要素比较法第四章 员工招募月甄选1. 人员招聘的概念人员招聘是指组织通过采用一些科学的方法去寻找、 吸收那些有能力、 由有 兴趣到本组织来任职的人员，并从中选出适宜的人员予以聘用的过程。2. 招聘原则 公开原则 遵守公平就业原则 竞争原则 全面的原则 量才原则 人数适量原则

19、3. 组织政策对招聘的影响 组织是否提供“内部晋升机制” 组织的薪酬战略 组织的职业安全保障政策 组织对自身形象宣传策划4. 招聘的程序 制定招聘计划 建立专门招聘小组 确立招聘渠道 甄别录用 工作评估5. 招聘渠道的确定1）内部招聘与外部招聘2）直接招聘与推荐招聘3）报刊电视广告招聘4）电子招聘5）职业介绍所与就业服务中心6）委托猎头公司7）大专院校? 6. 应聘者的职业动机 趋利型职业动机 事业型职业动机 冒险型职业动机 现实型职业动机 调整型职业动机? 7. 应聘者心理需要分析 生存需要 安全心理 社交心理 尊重心理 自我实现心理? 8. 用人误区 苛求完美 重资轻能 保守偏爱?9.面试

20、概念：面试是指在特定时间、地点所进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话。第五章管理人员评估第六章绩效考核与管理1. 绩效的概念绩效是指人们在一定时间和条件下完成某一任务时所取得的工作业绩、效果和效益。主要体现在工作效率、工作成果的质量和数量、工作效益三个方面。2. 绩效管理概念：绩效管理一般是指一个组织的上级管理人员对其下属在规定时间里所 完成的绩效进行目标设置、指导、考察评定及结果反馈的一个过程。目标：第一，对组织而言，可以为制定人事决策和制定员工培训计划提供科 学准确的依据；第二，对主管来说，通过绩效管理可以达到一下目的：帮助下属建立职业工作关系，通过绩效管理员工们知道您希望他

21、们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，合适需要您 介入等；借以阐述主管对下属的期望；了解下属对其职责和目标任务的看法；取得下属对主管、对公司的看法和建议；提供主管向下属解释薪资处理等认识决策的机会；共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。第三，对个人而言，可以为个人的职业生涯设计提供信息。功能：1 ）管理方面的功能：绩效管理可以为人力资源管理活动的各个层面 提供支持性服务。2）员工发展方面的功能：绩效管理为评价个人优缺点和提高工作绩 效提供的反馈渠道和改进方式。原则：1） “三公”原则2）有效沟通原则3）全员参与原则4）上级评价与同级评价并行的原则3. 绩效考核的流程计划

22、：确定考核要素确定绩效标准要注意一下几个方面：一是标准要明确；二是标准要切合实际；三 是标准要难度适中；四是标准要有区分度。实施：考核者训练考核实施：实施方式1 ）上级考核 2 ）自我考核 3 ）下级考核4）同级考核 5）顾客考核可能出现的问题：1）抵制考核：要改变这一状态，就需要把考核 的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。2）评价标准的不清晰：用一些描述性的语言来对 考核标准加以界定。3）生产者产生的问题一是晕轮效应是指考核者对某一方面绩效的评价影响对其他方面绩效的评 价。二是宽松和严厉倾向：控制考核结果的分布状态；降低考核量表本身的含糊 性三是趋中倾向：减少考核等级

23、的趋中倾向，关键是要让考核者认识到区分被 考核者和考核结果的重要性。四是近期效应：可以采用诸如关键事件法之类的技术， 全面考察被考核者在 较长时期内的行为表现和工作业绩。五是对比效应：对比效应是指在绩效考核中，他人的绩效影响了对某人的绩 效考核。解决办法： 让绩效考核者了解上面讨论过的各种评分者问题；选择合适的考核方法；训练考核者。考核结果反馈考核结果用于人事决策4. 考核内容 业绩考核，主要是考核员工的工作业绩； 态度考核，从工作态度方面把握其工作完成过程； 能力考核，考核员工在何种程度上达到了组织所期待的职能水平。5. 考核指标1）客观性指标，是指可以客观衡量的一些数量化的工作指标。存在的

24、问题 具体反映在以下三个方面： 对从事某些性质工作的员工绩效考核（如管理人员）并不适合于完全采 用客观性指标来考核； 有些客观性的考核指标（比如产品质量）在一定的环境条件下（如自动 生产线上）不是被考核员工自身所能控制的； 一些考核员工的客观性指标在不同工作时期会发生变化。2）主观性指标6. 绩效考核的方法 量表考核法 强迫选择法 关键事件法所谓关键事件法，就是通过被评人在工作中极为成功的或失败的事件的分析 和考核，来考察被考核者工作绩效的一种方法。 行为锚定考核法这种方法是把一些量化考核法与关键事件法结合起来使用，在考核员工绩效的过程中，将员工的主要工作行为与事先所描述工作中一些典型事件行为进 行比较，最终完成绩效考核的