企业实施战略方案成本管理程序的探讨

1、企 业 实 施 战 略 成 本 管 理 程 序 的 探 讨简介： 企业从传统本钱管理转向战略本钱管理需要三个步骤：第一步，对企业当前和拟采用的各项本钱管理策略进行审查；第二步，将企业内部本钱管理的范围延伸到生产领域之外；第三步，将本钱管理延伸到企业之外。?企业从传统的本钱管理向战略本钱管理转变需要经过以下三个步骤完成：第一,对现有的和方案的各项本钱管理策略进行审查以确保它们能够提升公司的战略地位；第二,将本钱管理的范围延伸到生产领域之外;第三，将本钱管理延伸到企业之外。一、审查企业的各项本钱管理策略1企业本钱管理策略的分类企业的各项本钱管理策略按照是否可以对企业的竞争地位产生影响，可以划分为三

2、种，即增强企业竞争地位的本钱管理策略、对企业竞争地位没有影响的本钱管理策略和削弱企业竞争地位的本钱管理策略。下面分别举例说明。首先让我们通过一个医院的例子来说明什么样的本钱管理策略可以增强企业的竞争地位。比方，某医院对其人院程序进行了重新的设计以便于更加简便、快捷地为病人办理入院手续，使病人能够得到及时的治疗,减少他们所遭受的痛楚。由于新程序的采用使得该医院比其他医院对病人更有吸引力。在这种情况下：该医院的竞争地位得到了增强，因此实施新程序就属于能够增强企业竞争地位的本钱管理策略。然而,有些本钱管理的策略对企业的竞争地位是不会产生影响的。比方某保险公司对其应付账款系统进行重新设计以使其更有效。

3、在这种情况下，该系统的重新设计除了能够少量增加该保险公司的利润外，并没有什么战略上的意义。 由于客户对保险公司的这一变化一无所知，因此该公司的战略地位实质上没有发生变化。此外。还有一些本钱管理的策略会削弱企业的竞争地位。一般情况下，大多数银行在办公大厅都安排一些流开工作人员这些人主要是为了解答顾客的各种疑问，比方某项业务的办理手续是什么。应该在哪一窗 弱该银行的竞争地位。 因为在没有这些 “流开工作人员 的情况下 ,就会出现顾客在某一窗口前排了一个多小时之后，却被业务员告知 你排错队了，请到另一队等候，你所要办的业务今天不能办 或 下一次，请携带XX 证件再来办理 之类的情况发生。如果这样的情

4、况屡次发生 ,该银行在顾客心目中的地位会受到很大的损害 , 他们就会选择其他的银行来办理金融业务。因此这一本钱管理策略将会削弱该银行的竞争地位。通过以上比照分析可以看出 ,如果企业对其正在做的或方案做的每一项本钱管理策略进行一遍快速的审查 ,并确定有多少策略能够实际上增强企业的竞争地位,必将会给企业带来好处。假设企业通过审查发现不存在增强竞争地位的本钱管理策略的话 ,那么就是该对企业的本钱管理程序进行重新考虑的时候了。2.本钱管理策略之间的相互转化实际上 ,很多时候 ,前述三种本钱管理策略的差异并不是很大。比方 ,只要将思考的角度做一下简单的调 整,就可以使前面第三个例子从一个消极策略变为一个

5、积极策略。银行本钱控制的正确出发点不应该是减少“流开工作人员 以节约人工本钱 ,而首先要思考这些人员存在的深层原因。这些“流动人员 存在的原因不外两个方面 :第一个原因是不同的窗口处理不同的业务;第二个原因是由于顾客多而业务处理相对较慢造成排长队等候。有鉴于此 ,银行最有效的本钱管理策略应该是加快业务处理速度以便减少顾客排队的时间,并且安排每一个窗口都能处理不同的业务。这样的策略不但会消除顾客的不满意,而且假设应用成功还可节约成本。此时该策略就成为一种有效的战略本钱管理方法。但是假设经过分析发现 ,银行的业务处理速度不能再加快了,并且各项业务也无法在同一窗口办理。此时为了提高效劳的质量 ,银行

6、可以预先录制一些关于每项业务处理程序的录像带,并且安排在业务大厅的播放,同时在每一个窗口的醒目处标明所办理业务的内容。通过提供这样的效劳,顾客排错队的可能就会趋于零,此时银行再取消 “流动人员 就不会出现什么负面效应了。 这一策略的结果一方面是使得银行的本钱降低 了不再需要流动人员了 ,另一方面防止了顾客排错队 ,耽误时间 ,从而也对银行产生了积极的战略影响。 但这 样的策略相对于前一段所提到的策略即加快业务处理程序的同时安排每一窗口处理不同的业务而言 ,其战略作用较小 ,因为该策略只对可能排错队的人产生积极影响,对不会排错对的人不会带来影响。通过上述例子我们对三种本钱管理策略有了一定的认识。

7、概括而言 ,企业绝不应该采取有损其竞争地位的本钱管理策略 ,这样的策略尽管能降低企业的本钱 ,但也会降低企业的收人。比方,如果某家银行既没有提示顾客如何去办理各项业务 ,而且业务处理速度又慢 ,从而造成顾客排长队或排错队的话,顾客就会选择其他银行。这样的结果 ,往往是银行收入的减少会大大超过本钱的节约。二、将本钱管理的范围延伸到生产领域之外传统本钱管理系统仅局限于生产环节,仅仅被用于确定产品本钱。其他的各种本钱,比方与供给商和客户有关的本钱 ,却被严重无视了 ,这些本钱或者作为制造费用而被武断地分配到了各种产品当中或者作为期 间本钱而直接计入了利润表中。 为了从战略上对这些本钱进行管理,它们必

8、须按照一定的因果关系被分配到各种本钱对象当中 ,而不仅仅以产品为对象。 作业本钱管理下非生产本钱的分配方法就是按照这一思路设计 的。相对于传统本钱计算方法 ,这种分配方法的好处是能够按照一定的因果关系将本钱分配到更广泛的本钱 对象当中 ,这些本钱对象包括产品、供给商和顾客等。1.采购本钱的分配采购本钱包括买价和采购费用,而涉及到进行分配的是采购费用。在传统的本钱系统下,采购费用被武断地分配到了产品本钱当中 ,典型的做法是按照所耗用的原材料本钱的比例进行分配。 由于采购费用分配方 法不当会造成采购人员在选择供给商时只考虑买价这一因素。而这样的采购行为并不一定是最优的采购行 为 ,比方所选择的供给

9、商在产品质量、企业信誉和送货等方面可能比其他供给商要差,而这些因素实际上也是在购置时应考虑的重要因素。最终结果可能会削弱企业的战略地位。由于在前述采购决策下所采购的材料或商品不是最优的 ,企业就不能最好地满足顾客需求并获取额外利润。换句话说 ,如果一种产品的一局部质量很差或送货不及时 ,那么该产品又怎么可能是质量很高或能够及时交货呢 ?可见 ,低本钱的供给商不一定就是最令人满意的。但是如果采购人员的业绩仅仅是按照采购价格来确定的话 ,那么要想改变他们这种对供给商选择的方法几乎是不可能的。战略本钱管理提供了解决这一矛盾的两种方法: 第一种方法就是考虑更多本钱因素;第二种方法是按照_定的因果关系对

10、采购费用进行分配。在采购时,战略本钱管理不仅考虑采购价格,而且还考虑与质量、信誉和送货等有关的本钱 ,要求采购人员要综合各方面的总本钱对供给商作出选择。这样的采购行为一定会增强企业的战略地位 ,因为此时企业是按照是否能够帮助其生产出高质量的产品并及时满足顾客需求从而为企业制造利润而对供给商作出选择的,而不是按照比例进行分此外 ,在战略本钱管理下 ,应该采用作业原那么将采购费用分配到各种产品当中去配。这样做的结果会使产品的本钱更加准确。比方,通过作业分析我们会发现 ,那些大量使用由专门供给商提供的独特原料所生产的产品较采用标准原料生产的产品价格要高。此时就要求产品的设计者在产品的功 能和本钱之间

11、作出权衡。如果所采用的独特原料确实能够增加产品的价值并且其价值也可以通过售价得到 反映的话 ,采用该独特原料是可取的。相反 ,如果产品的售价并没有因此得到足够的增长 ,那么采用标准原料 生产的产品更可取。在这种情况下 ,如果没有战略本钱管理帮助产品的设计者进行权衡的话 ,他们只能靠直 觉作出判断。可见 ,只有将采购本钱恰当地分配到产品当中才能对产品的获利能力作出准确的判断,并且能够更好地设计新产品。2.顾客效劳本钱的分配在传统的本钱系统当中 ,顾客效劳本钱是作为期间本钱直接计入利润表的。此时似乎这些本钱与顾客没有直接联系。 还有一种处理方法是根据以往经验将这类本钱按照各种产品的获利能力进行分配

12、,当然这种分配是不被会计法规认可的。比方,有些人认为 “由于顾客效劳本钱率是 20%,因此我们必须实现 35%的毛利才能获取足够的收益 这,样的销售理念隐含的就是后一种做法。实际上这种根据经验分配顾客效劳本钱的做 法是以产品的销售收入为依据的。以上两种做法都会导致人们对顾客效劳本钱的歪曲认识。在第一种处理作为期间本钱 的情况下。似乎暗示顾客所取得的效劳是免费的;在第二种处理 按经验进行分配 的情况下 ,似乎认为每一顾客是按照所付出的产品售价的相同比例承当顾客效劳本钱的。 在没有对顾客本钱进行恰当分配的情况下 ,销售人员选择 顾客时唯一考虑的就是他们自身的报酬。 一般情况下 ,销售人员的报酬或者

13、取决于销售总量或者取决于他们 实现的毛利。在企业的顾客效劳本钱很少的情况下,企业采用前述任何一种方法都不会有大的问题。然而,如果企业的顾客效劳本钱很大 ,企业采用这样的处理方法会削弱企业的战略地位,因为这两种方法都无法准确地确定每一个顾客为企业创造的真正利润。因此销售人员也无法对不同的顾客进行有效的管理。企业可能把那些 占用大量顾客效劳资源的顾客看作和那些根本没有占用企业这类资源的顾客具有同样的吸引力,显然这会造成决策的失误。战略本钱管理通过利用作业原那么将顾客相关本钱分配给不同顾客而能够对每一顾客为企业的最终利顾客比那些采购量大且稳定同时不要求或要求很少售后支持的顾客要不经济。 按照这一思路

14、 ,我们可以准确地确定顾客的本钱 ,并确定每一顾客对企业利润的奉献。企业管理人员可以采用三种策略来维护那些为企业带来高利润的顾客。第一 ,要根据他们的需求把他们分成不同的顾客群 ,通过提供有针对性的高质量效劳来不断提高他们的满意度;第二 ,一旦面临这些人被竞争者抢走的风险 ,就可以降低对他们的销售价格来留住这些顾客;第三 ,寻找为顾客效劳的新途径 ,到达既降低本钱又提高顾客满意度的目的。对于那些不能给企业带来利润或带来很少利润的顾客,企业管理人员也可以采取三方面的行动来提高获利能力。 第一 ,提高向他们提供效劳的效率 ;第二 ,通过提高产品或效劳的价格来表达其真实本钱;第三 ,减少对这些人的各

15、种促销支出 ,在一定程度上 ,拒绝对他们提供效劳。 这些策略的总目标就是提高这类顾客为企业创造的利润率。三、将本钱管理延伸到企业之外战略本钱管理的下一应用步骤就是要将本钱管理延伸到企业组织之外。 通过这样做 ,可以使企业充分享受其与供给商和顾客之间的本钱管理协同效应。 企业可以通过外部价值链来找到降低本钱的方法,同时到达提高企业战略地位的目的。这一目标的实现有赖于企业自身的本钱管理程序与供给商和顾客的本钱管理程序的有效协调。1.提高交易双方的效率战略本钱管理并不仅仅是消极地将本钱管理延伸到企业之外,而是要求企业之间必须积极地合作来找到节约本钱的方法。通过供给商、顾客或企业自身行为的改变 ,能够

16、提高交易双方的效率。(1) 供给商行为的改变。供给商可以通过很多方法改变自身行为从而节约购货方本钱。假设一个企业 采用零库存策略 ,那么如果供给商延迟交货 ,该企业就要蒙受较大的损失。 因此该企业就可以通过对购货成 本的分析 ,向供给商传达本企业延迟交货本钱很高这样的信息。掌握这样的信息后 ,供给商就可以通过采用新的程序尽可能实现自身的零库存,同时提高供货的及时性。 而购货企业可以将自身在零库存管理方面所取得的经验告知供给商从而到达互利的结果。此外 ,供给商还可以通过提高所供货物质量、提供更小批量的运送以及缩短供货周期等措施来改善自身行为。(2) 顾客行为的改变。 顾客也可以通过很多方法改变自

17、身行为从而节约供货方本钱。比方 ,某一购货企业实施零库存管理 ,那么该企业势必要向供货企业下大量的小额定单。此时如果供货企业的销售定单处理本钱很高 ,那么该供货企业就要承当更多的顾客效劳本钱。此时供货企业就可以通过对顾客效劳本钱的分析来建议购货企业采用新的定货方式,例如购货企业可以通过网络将采购数据直接输入供货企业的销售定单系统就可以实现节约效劳本钱的目的。此外,顾客企业还可以通过一次尽可能订购多种产品、延长定货周期和防止定单数量波动等措施来改善自身行为。(3) 企业自身行为的改变。 仅仅要求供给商和顾客改变其行为还不够,只有当供给商和顾客反过来要求中间企业也要改变其行为从而降低他们二者的本钱

18、时,各企业间交易的效率才可能真正提高。因此战略成本管理要求中间企业也要改变自身行为,具体方法可以参照前述供给商和顾客所应采用的方法。供给商、 中间企业和顾客的所有行为改变都会发生本钱并产生效益,因此战略本钱管理所面临的最大问题就是要确定这些改变的经济效果,从而找出能给每一企业带来利益的方法。只有这样整条价值链的效率才能提高。在每一交易过程中 ,企业要确定因顾客和供给商行为改变给其带来的收益和其他企业要求自己改变 行为而发生的本钱。大多数的改变会节约交易双方的本钱。例如,全面质量管理就不仅能够节约购货企业的本钱 (因为不再需要对所购进货物进行检查并退回次品) 而且能节约供货企业的本钱 (因为不需

19、要返工和对次品实施报废处理 ) 。再比方通过电子数据交换也可以节约交易双方的本钱。关键的问题是,我们要认识到通过将本钱管理的范围延伸到生产领域和企业之外是能够实现 “双赢 。然而 ,并不是所有的行为改变都是能够实现“双赢 的。一般情况下 ,只要某个企业能够获取好处 ,它就会同意改变行为 ,即使所得好处会被其他企业分享,它也会支持的 ;相反 ,如果某一企业预期因改变行为会发生损失 ,那么只有在其他企业愿意对其所受损失进行补偿且补偿金额不小于其发生的额外本钱时,该企业才会同意相应的行为改变。因此 ,只有在交易双方都能取得好处的情况下,才会发生行为的改变。 而要想对收益和本钱的大小作出 准确判断 ,

20、就必须借助前面第二局部 “将本钱管理延伸到生产领域之外 所讲的本钱分析方法。否那么企业无法了解本钱节约或收益增加以及顾客效劳本钱的全貌。2.通过供给链降低生产本钱通过中间企业、供给商和顾客的联合行动可以找到节约生产本钱提高价值链效率的方法。降低联合 本钱的本钱管理方法有两个 :目标本钱法和持续改善本钱法。目标本钱法用于降低产品设计阶段的本钱;而持续改善本钱法用于降低产品生产阶段的本钱。一旦通过这两种方法中的任何一种发现了某一本钱方 面问题 ,来自价值链上的各个企业就可以合作解决该问题。(1) 产品设计阶段的本钱管理。 在产品设计阶段 ,跨企业本钱管理要求企业及其供给商的设计团队要紧密合作。合作

21、的目标是找出比各设计团队单独行动本钱更低的解决方案。实现这一合作的主要方法是目标本钱法。企业采用目标本钱法的日的之一就是确定供给商的供给价格。既然企业原料的采购价格能够反映其所面临的市场本钱压力,因此有必要将该压力传达给其供给商。同样道理 ,当供给商意识到无法获取预期利润时,它也乐于通过联合设计来找到降低本钱的方法。比方,如果某一车床企业用铸件代替锻件使用的话,必定能够节约生产本钱。 此时该企业的工程师知道不影响其产品质量和功能的最大外表公差 ,而供给商的工程师知道采用铸件和锻件分别能到达的公差。 因此只有当这 两个设计团队共同协作才可以得出用什么样的铸件代替锻件才不会影响产品质量 ,同时能够

22、实现低本钱。在上述例子中 ,这两个设计团队的合作程度可紧可松。在某种情况下 ,合作的结果只是外购部件质量或功能的微小变化 ,产生的本钱节约也是非常有限的,因此对最终产品没有什么大影响。 有些企业将这种合作称为 “功能 -价格 -质量的讨价还价。在另一种情况下,合作双方可能会实现产品设计阶段的持续合作,从而大大改善了产品及其部件的功能并显着节约了双方的本钱。有些企业将这种合作称为 “共同工程 。设计 团队之间各种合作成功的关键是买卖双方之间的合作。设计团队之间的合作不应仅仅局限于两个企业之间,该合作可以延伸到供给链上的两个以上的企业。比方 ,价值链上某一企业生产铸件和锻件,而另一企业对这些铸件或锻件进行加工,还有一个企业将第二个企业加工出的铸件或锻件用于自己的产品生产在这种情况下 ,就要求找到能够实现三个而不是两个企业这种合作本钱节约的方法 ,因此就要求来自三个企业的设计团队进行合作从而找到本钱节约的创新方法。被某些企业称为 “最低本钱研究 。在本例中 ,其实质就是要通过这三个企业设计团队的合作,找到一个新的低本钱解决方案。2 产品生产阶段的本钱