百威英博啤酒集团--中国哈尔滨啤酒的企业发展战略研究

1、百威英博啤酒集团-中国哈尔滨啤酒的企业发展战略研究作者：wanglong1234 【摘要】： 本文以“百威英博啤酒集团中国哈尔滨啤酒”的企业发展战略为研究对象，具体分析哈尔滨啤酒现阶段存在的问题，运用企业发展战略的相关理论，重点分析哈啤在竞争最为充分的啤酒行业与跨国公司百威英博的合作势在必行。文章指出哈尔滨啤酒发展成为全国品牌的战略思路。百威英博作为跨国公司在资本扩张，品牌运作等企业发展战略关键领域具有先进经验，对哈尔滨啤酒发展战略的确定、完善、实行具有重要的参考价值。 【关键词】：哈尔滨啤酒、跨国并购、发展战略 【正文】： 进入二十一世纪，在全球经济一体化的背景下，企业之间的竞争日益激烈。中

2、国啤酒行业是开放较早，市场化程度较高，竞争最为充分的行业之一。二十世纪90年代初全国大约有800家大小啤酒厂，排名前十位的市场份额占行业的20%左右。通过近二十年的发展，2009年全国大小啤酒厂有300余家，前十位市场份额已占行业市场份额约75%。除了我国经济的快速发展对啤酒行业的发展整合起到了促进作用外，跨国资本在上世纪90年代中期的流入更加速了啤酒行业的竞争和整合。截止2009年12月全国前十位啤酒企业中有外资背景的已有八家，其余二家也正在同跨国企业接触，或控股或合作。2003年我国就已是世界啤酒第一大国，但行业赢利能力较弱，全国只有1/3啤酒企业赢利，一半以上的企业处在亏损边缘。一线有品

3、牌溢价能力的企业和拥有雄厚资本实力的外资企业正在全国范围内攻城掠地。如何能在竞争激烈的市场中巩固并发展企业，已经成为众多啤酒企业面前的谨慎而又急需解决的复杂问题。因此，制定适合企业的发展战略，对于啤酒企业的生存和发展，对整个啤酒产业健康成长，最终从世界啤酒大国向世界啤酒强国迈进有着重要的战略意义。 一、企业发展战略的研究现状 我国从上世纪90年代初开始重视企业发展战略理论研究。那时的重点侧重于企业间的竞争理论研究。波特认为，竞争战略的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可以取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上获取些微收益的必要

4、条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为有目的的贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。 （一） 企业发展战略的研究现状 二十世纪90年代的竞争战略使我国一些国有集体乃至一些刚刚成立的沿海中小企业能够利用区位政策优势快速扩张，他们是我国私有制民营经济的雏形，其产品价格优势在竞争中起了决定性的作用。 波特的成本领先战略，差别化战略，专一化战略等是二十世纪90年代中国企业发展战略研究的主体。成本领先战略也称低成本战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于

5、竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 差别化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己的产品与竞争对手之间的差异。 专一化战略又称为聚焦战略是指企业或事业部的经营活动专一于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或细分市场。（注1） 二十世纪90年代中期，随着全球经济一体化深入和企业间的激烈竞争，消费者需求日益多元化，企业发展战略的理论研究不断发展。基于价值链的企业发展战略思想

6、被企业提到日程上来。将企业的经营活动分为基本活动和支持活动，企业从原材料采购开始到制成品再到实现销售，这一系列的经营活动构成了一条完整的价值链，后来通过进一步发展演绎价值链，将那些与生产行为直接相关或有影响的企业也包括进去，使不同企业间的“协同”成为新型价值链的一个重要特征。随着信息技术的发展，1995年波特又提出了虚拟价值链概念，（注2）提出构建全球一体化基础上的虚拟企业价值链理论，从之前的一种管理分析工具发展成为企业发展战略。 随着企业发展战略理论的不断创新，笔者认为：竞争优势是所有战略的核心，这也是企业核心竞争力的重要组成部分。波特认为：企业要获得竞争优势就必须决定希望在哪个范畴取得优势

7、。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。（注3） （二） 企业发展战略研究理论的缺陷 波特认为：企业发展战略理论，逐步由静态转为动态、由战略制定与实施相分离转为相结合、由单一转向综合。面对科技创新、竞争日益激烈、顾客需求多样化、信息技术与网络技术对社会生活方式以及商业活动的巨大冲击，企业发展战略理论必将面临新的挑战。随着企业竞争环境和地位变化更加复杂，使用任何单一的战略模式都难以解决错综复杂的企业发展战略问题。在全球经济一体化时代，面对复杂竞争而又瞬息万变的市场环境，简单的、现有成型的企业发展战略已难以为变化中的企业服务。 中国庞大的市场环境，东西部

8、和城乡发展的不平衡，部分农村市场还处于产品和品牌的认知阶段，这些都是影响消费者消费的多元化因素。中国家电名牌“美的”，原来只是在空调领域显示出其竞争优势，在中国的空调其市场份额一度达到30%。后由于行业竞争激烈，产品同质化严重，其新推出的变频空调并没有显示出差异化优势，没有受到消费者的青睐。近几年随着空调行业整体遇冷，相反厨房小家电走俏，美的后来果断改走多元化发展之路。其电饭煲，微波炉，豆浆机等厨房家电迅速占领市场，市场份额快速上升，不仅弥补了空调部门销售下降的损失，并使企业进入了跨越式发展的快车道。 反观“美菱冰箱”和“小天鹅洗衣机”，都是坚持专一化道路。随着市场环境发生变化，竞争变的异常激

9、烈，以海尔，美的为首的大企业凭借系列化产品优势在品牌推广上，营销费用效率的使用上都强于美菱冰箱和小天鹅洗衣机。以至于美菱、小天鹅原来具有竞争优势的主业，市场份额逐渐流失。最后，“小天鹅”不得不投入“美的”的怀抱。 上述事实表明对企业而言，没有一成不变的道理。任何一种战略不可能永远有效。企业必须根据环境、条件、资源、战略目标、消费需求的发展变化，适时地调整自己的战略。 二、跨国联盟促进企业的健康发展 中国改革开放以来，同世界的交流越来越多，尤其进入新世纪加入世贸，中国已融入全球经济一体化的大潮。我国庞大的市场消费能力，日新月异的发展态势和为外资企业发展创造的良好条件，都吸引跨国企业来中国投资发展

10、。跨国企业同中国企业的合作带来了强大的资本和先进的技术。同时，也让中国企业的发展进入了新的阶段。 （一）跨国资本的投入促进了企业的发展 一直以来我国啤酒业受经济、社会发展的影响发展较慢。二十世纪90年代前无论中心城市还是县级市都有自己的啤酒厂，他们通常规模小，技术落后,生产效率低下，产品质量也难以保证。随着改革开放和经济社会的发展，跨国资本参与中国市场。跨国资本的进入促进了行业的整合和洗牌，淘汰了行业内弱小的，竞争力弱的企业。跨国资本的投入使企业扩大生产规模，企业的上下游从原料采购到销售促进均做到了系统化价值链运行。跨国资本的投入使中国企业重新调整其企业发展战略，有强大资本作后盾，凭借先进的战

11、略企业可以在竞争激烈的市场中参与博弈，占领市场。 （二） 合资、收购促进啤酒企业的快速发展 二十世纪90年代中期外国资本进入中国啤酒行业。行业前10家中有外资背景的有8家。二十世纪90年代初全国大约有800家大小啤酒厂，前十位的市场份额占行业的20%左右。通过近二十年的发展，2009年全国大小啤酒厂只有300余家，前十位市场份额占行业份额约75%。合资、收购促进了啤酒行业的发展，市场集中度继续增加，行业赢利水平持续上升。 凭借与南非米勒SAB公司的合资,华润雪花啤酒在短短十余年的时间里在全国范围内凭借SAB公司背后强大的资本实力及先进的企业发展战略,成功收购加新建60余家啤酒工厂。已经从199

12、5年的50万吨发展到2008年的730万吨,企业呈现跨越式发展态势，成为世界销量第一的啤酒品牌。 中国最驰名的啤酒品牌青岛啤酒上世纪90年代初时管理水平低下，企业负债率为102%，企业的现金流匮乏，企业的发展受到很大困饶。1993年同百威啤酒的母公司美国AB公司合作，双方在管理及技术方面进行交流。合资后的青岛啤酒凭借AB公司先进的管理及工艺技术很快在全国范围内攻城掠地，到2008年成为全国销量第二的啤酒企业。作为中国中高档啤酒第一品牌，他的吨酒利润，净收益都是行业里最高的。 作为中国最早的啤酒哈尔滨啤酒原来只是东北啤酒市场的一员。经过2006年与百威啤酒的合作双方在采购、生产、财务、人力资源、

13、销售等渠道方面实现了资源共享。2006年底哈啤开始尝试进入全国市场。2008年世界第一的啤酒企业英博在收购百威时，又借助英博的优势市场渠道全面进入全国市场。其继续保持在东北的优势市场，其精品酒已通过百威英博啤酒的渠道，在全国主要城市上市，渠道和消费者的接受度大大增强。预计到2010年底哈尔滨啤酒的市场将扩展到300余个，基本覆盖全国主要啤酒消费城市。再用3年左右的时间它将成为中国中高档啤酒又一个全国品牌。 三、哈尔滨啤酒现阶段发展战略及其主要问题 哈尔滨啤酒是中国最早的啤酒，诞生于1900年。从上世纪90年代末进入快速发展期，曾在2002年单品销量全国第三，曾经为这座城市创造过无数辉煌，是哈尔

14、滨的十大城市名片。进入2009年后，由于市场环境发生变化，竞争空前激烈，其进入防守状态。 （一） 成本领先加品牌优势的区域强势品牌战略及其存在问题 哈尔滨啤酒在低档主流酒市场现阶段的战略是“成本领先战略”。基于主流酒的市场环境，竞争程度，竞争还处于较初层次，优质优价是主流酒赢得市场的法宝。给经销商多返利，针对消费者瓶盖奖是最主要的价格战方式。在瓶盖奖最白热化的销售旺季有时一箱24瓶啤酒中20瓶有“再来一瓶”的字样。价格战的效果很明显，最终哈啤凭借优于竞争对手的管理和省内的规模优势，达到了其发展战略提出的“成本领先”的目的。其市场份额一直占有哈尔滨市场近70%，在黑龙江省份额也近60%。成为名副

15、其实的区域强势品牌。 在“成本领先战略”的同时，哈啤中高档精品酒强调“品牌优势战略”，不断推广美化品牌，不打价格战，利用品牌的价值与消费者沟通亲近。如赞助家乡的哈尔滨兰格足球队，在松花江水受到污染后哈啤利用自己厂区用于酿酒的地下水送水给哈尔滨市民，举办港台经典歌曲巨星演唱会等。哈啤慢慢积累品牌的影响力，稳步发展，而且在东北范围内推广哈啤中高档品牌精品酒，始终给消费者留下了中国历史最悠久的啤酒品牌印象。 因成本领先战略而运用的瓶盖奖价格战也是一把双刃剑，也在侵蚀着哈啤自身的利润。由于哈啤自身资本实力及品牌影响力的原因，哈啤在黑龙江以外的市场始终不温不火。哈尔滨啤酒从品牌知名度和美誉度来说确实是一

16、个不折不扣的区域品牌，它的知名度和这座城市一样，而哈尔滨啤酒的美誉度对于东北以外市场基本没有。哈尔滨啤酒中高档精品酒产品线近二十余个品牌，从超干、纯生、超鲜、纯爽、纯鲜、小麦啤、从定价2元/瓶-15元/瓶给人以杂乱无序感觉，并没有为哈啤品牌形象的树立起到加分效果，缺乏系统性的梳理，不利于哈尔滨啤酒的长远规划和未来全国性的推广。 （二）哈啤现阶段的主要问题 进入2009年后，市场环境发生变化。竟品凭借全国战略，收购了位于哈市外县的一直与哈啤竞争的啤酒品牌，并利用其作为战术品牌不惜长期亏损来杀伤哈啤。此时哈啤的品牌宣传又没有同年轻的，引导潮流的一代形成互动，造成市场部分流失。 1.核心市场遭遇竟品

17、的低价竞争,造成企业效益及利润连年下降。竟品以收购当地啤酒企业的品牌为战术品牌，连年以烧钱的方式促销，现在的竞争是资本实力的竞争。竟品在全国的战略是：在自己工厂150公里半径的市场内 ，以不惜一切代价的价格战，哪怕是亏损，一定要抢占市场份额。所以瓶盖奖，买店，各种推广一波接一波，使得哈啤害怕市场份额流失，也推出了类似活动跟近，造成销售费用居高不下。企业效益和利润连年下降。 2.年轻消费者对哈啤感觉老化，激情活力不足。由于哈尔滨啤酒是中国最早的啤酒，哈啤从最初的推广宣传，反复强调悠久的，这在一定层面上影响了同年轻消费者的互动。竟品以“畅想成长”为由，重点向35岁左右的目标消费者推广自己 。竟品以

18、收购地处山区的啤酒品牌为卖点，“青山绿水出佳酿”。以突出自己是没被城市工业污染的绿色啤酒产品，达到了竟品是年轻时尚的和绿色健康的双重诉求目的。啤酒是情感饮品，不能放松与消费者的交流，尤其是正越来越成为消费主流的年轻消费者。 四 、哈尔滨啤酒的企业发展战略 哈啤2006年底被美国百威全资收购，2008年又被世界最大的啤酒商英博啤酒间接收购。2006年底百威啤酒就为其建立了企业发展战略。2008年末新成立的百威英博不仅继续其2006年底的市场战略，又因英博啤酒原有的优势市场在华东市场和东南市场，哈啤通过百威英博的新市场渠道更加快其在全国的品牌发展战略。 （一） 资本战略 世界最大的啤酒商为何花费巨

19、资在中国收购企业，就是看重中国巨大的消费市场。啤酒市场的竞争就是资本实力的竞争。 哈啤想进入或想防守住一个市场没有资本实力作后盾，是难以实现的。哈啤早在2002年前后就已经做全国市场了，为何这么多年一直效果不好，品牌认可度不高，就是因为资本实力不够，缺钱运作市场。 仔细观察一线和二线城市啤酒品牌的店铺，人们就会发现啤酒品牌有许多灯箱和路牌广告。对经销商有多大的支持和返利也在一定程度上反映着企业的资本实力。这只是企业进攻的一面。资本的实力同样决定着哈啤是否再收购或新建一些啤酒厂以支持对外扩张。 对于防守，哈啤在市场的巩固上，不管是本地市场还是外地生疏市场，能否抵挡住竟品们激烈的市场竞争及疯狂的价

20、格战，是持续不断的增加广告营销费用，还是投入大量资本的鼎力支持，是需要企业做出决策的。 华润雪花啤酒就是一个典型的例子。2006-2008年华润雪花啤酒的年产销量增长率依次为27.42%、34.43%和30.70%远高于行业10%左右的平均水平，这和华润雪花啤酒不计成本的收购以及不计成本的低价营销策略有着密切的关系，但归根结底是华润雪花啤酒强有力的资本支撑了其近年来的快速扩张。 百威英博在全国范围内有40余家啤酒工厂，从东北基地的哈啤工厂，一直到中部的湖北武汉工厂，江苏的南京工厂，湖南的长沙工厂均按照哈尔滨啤酒新的发展战略在当地生产哈尔滨啤酒。在其新战略推动下，位于我国最南边的新建广东三水工厂

21、已经投产。对于华北市场，百威英博在河北唐山再次新建工厂。这些啤酒工厂的建立，说明哈啤凭借百威英博的资本实力，将迎来其快速发展的时机，实现其快速扩张的目的。 （二）品牌战略 品牌是产品的生命。一个好的品牌是有溢价能力的。同样一瓶啤酒，其内在质量加外包装材质都一样，品牌不一样，价格就不一样，有的卖12元一瓶，有的卖3块一瓶，这就是品牌的溢价能力。也是品牌的价值。 1.增强品牌力效果的品牌定位策略。品牌的定位是能反映一个品牌想要告诉你你买的是什么，值不值这些钱。品牌力是反映你的品牌对消费者的意愿是多少，有多大拉动力。 用什么来树立哈尔滨啤酒的形象，并让人们轻松记住，一定要有品牌加分效果。哈尔滨啤酒是

22、中国最早的啤酒，诞生于1900年，人们一想到哈啤就会想到他的历史悠久。所以哈啤的定位：历史的悠久、纯正的品质、精心的加工，墨绿色的包装优雅深沉内敛，衬托出100多年来的经典，“哈啤1900经典”就这样来到了人间。 哈尔滨是中国的冰城。人们一想到哈尔滨啤酒就会想到冰天雪地，纯净清爽。冰城哈尔滨赋予哈尔滨啤酒这样的气质，借助于这种气质，这款哈啤就叫做“哈啤冰纯”。两款重新定位的新品代表着哈尔滨啤酒的形象。 确立了品牌的内涵，还有品牌的向外延展问题，接下来企业就要向目标消费者推广你的诉求了。定位于中国最为历史悠久啤酒品牌的“哈啤1900经典”，其广告策划是：在茫茫的雪原上正驶来一辆年轻人坐着的狗拉马

23、车，画面转到马车，来到最能代表哈尔滨形象的150年前俄国人在哈尔滨建的圣.索非亚大教堂面前，一女一男两个年轻人中，优雅的年轻女人在教堂前拉小提琴，教堂旁的阁楼里另一群年轻人在喝“哈啤1900经典”。其在所有的传播视觉形象上绿顶红墙的教堂和“西方最早的味道，东方最初的感动”诉求语随处可见。 因为要同年轻人建立情感沟通。哈啤冰纯的的广告推广诉求是：在一个冰天雪地的湖边，湖的两边有一群男孩和一群女孩，男孩想到湖的那边同女孩搭讪，但怎样才能引起女孩的好感？男孩夸张的拿了一瓶哈尔滨冰纯啤酒，女孩为之心动，男孩女孩快乐的在一起手拉手滑冰，最后女孩喝了一口哈啤冰纯啤酒，广告提示“哈尔滨冰纯啤酒纯冰爽感受”！

24、广告充分体现了产品特性，又有时尚的男女情感交流，可谓一箭双雕。 2.中高档全国品牌战略。随着我国经济的快速发展，人们消费水平和对健康要求逐渐的提高，中高档啤酒已成未来啤酒发展的方向。全国品牌战略是哈啤的发展方向，哈啤立志要做中高档品牌。哈啤早在2001年作全国推广时就定位中高档，当时的广告诉求是“岁月流转，情怀依旧”，因此在人们的印象中哈尔滨啤酒具有高贵和神奇的感觉，这就为哈啤以后的全国化征程创造了先决条件。 从企业发展看哈尔滨啤酒必须要走向全国市场，随着全国品牌青岛啤酒，雪花啤酒不断在本地市场的进入和推广，哈啤在本地市场的空间会越来越小。啤酒行业营销专家认为：高频率的人口流动和信息化的发达正

25、在逐渐改变中国市场区域品牌的强势地位。人口的流动在促进经济一体化的同时,打破了省区地域概念,这使得啤酒的竞争更趋向全国化,仅仅依靠强势的区域品牌,已经很难保持优势。只有在坚持区域垄断的同时,打造全国性品牌，坚持区域垄断的同时,一定要在全国大布局的前提下,发挥区域优势,否则很容易在竞争中被清除。（注4）哈尔滨啤酒要想在未来啤酒市场全国化竞争中取得优势，必须走出去做市场。 青岛啤酒依靠得天独厚的品牌优势，是最早做全国品牌的。上个世纪90年代初期青岛啤酒凭借原来计划经济时的市一级糖酒公司为网络，向全国辐射。但碍于经济和市场环境的束缚，啤酒当时就是年节礼物，销量有限，企业运输物流成本很高。进入二十世纪

26、90年代末，青岛啤酒不断在全国范围内并购中小啤酒企业，到2009年已有50余家企业，凭借收购企业在当地的网络，青岛啤酒在全国组建8个事业部。青岛啤酒全国品牌的建立，是依靠两个中高档产品确立的。一个是我们见到最多的“青岛经典”，另一个是“青岛纯生”。前一个诉求青岛啤酒品质之冠，另一个诉求鲜活滋味，激活人生。青岛啤酒是最早开始全国市场操作的，其利用当时的市场竞争还不是很激烈的机会，迅速的实现了扩张。年销量从2000年的不到100万吨增加到2008年的543万吨，青啤发展进入了快车道，其年销量，年增长率，吨酒利润，净利润一直领先于行业平均水平，这一切均得益于青啤的全国品牌战略。 （三）核心利润市场战

27、略。在啤酒行业形成区域垄断，形成自己的优势份额，这就是核心利润市场。核心利润市场也是自己的根据地。它对啤酒企业的生存和发展起到了至关重要的作用。 青岛啤酒的核心市场青岛地区一直是青岛啤酒的销售收入和净利润的主要来源，其2009年1月-11月青岛地区青啤的市场占有率达90%，销售收入占公司的47.8%。为青岛啤酒创造了丰厚的利润和持续的赢利能力。更为青岛啤酒的向外扩张创造了坚实的物质基础。 燕京啤酒的核心市场北京、广西市场占有率一直在85%上下，其中广西市场的净利润在2009年的前10个月占比燕京啤酒整体净利润的70%。成为支持燕京啤酒在北京抵御青岛啤酒和华润雪花啤酒进攻的最有力保证，也为燕京啤

28、酒这些年来的持续对外扩张奠定了基础。 青岛啤酒和燕京啤酒的两个例子都得益于它们的企业核心利润市场战略。啤酒企业怎样建立自己的核心利润市场？怎样巩固并发展自己的核心利润市场？ 1.形成渠道和终端壁垒。波特在竞争战略一书中指出：新的进入者要确保其产品分销，这一要求也构成进入壁垒。在某种程度上产品的理想分销渠道已为原有的公司占有，新的公司必须通过压价、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，而这些方法的采用均降低了利润。（注5） 如何能保持自己的优势市场不被竟品蚕食，达到自己的优势份额，稳住自己的核心利润市场？ 利用哈啤多年的经销商渠道,在优势渠道和完善网络的基础上,选择那些对厂家有忠诚度,对

29、终端有良好的服务,能牢牢掌控住终端市场,愿意专营哈啤产品的经营商，使之变成哈啤的专营商是最佳的选择。通过与渠道商签定协议，交纳保证金，杜绝渠道商窜货或者经销竟品。专营的目的就是不让其销售竟品的啤酒，使竟品的血管堵塞，对竟品形成壁垒。 利用哈啤产品是地方强势产品的优势，对终端店签定专营协议，给予一定的专营费，不准许销售竟品的酒。如发现不仅扣除专营费，还要停止供应哈啤产品。要不断的给终端及消费者以地域亲和感，在夏天，邀请优秀终端客户参加哈尔滨啤酒节，在冬天邀请优秀终端客户参加哈尔滨冰雪节。比竟品还好的客情关系及事件亲情营销是拉开与竟品差距的关键。形成渠道和终端壁垒是防止竟品蚕食的最好方法，通过各种

30、各样的对终端积分卡，累计进工厂参观，用哈啤品牌和企业的文化来熏陶渠道商和终端商，来达到压制竟品的目的。 2.核心市场核心份额。对于核心市场的建立有以下几个方面： 对于品牌产品的生动化。铺货是一个产品能见度的体现,就核心市场而言,必须体现100%的铺货率。餐饮吧台的陈列,一定要占据最显眼的位置,以抵消竟品的冲击,展柜是生动化最好的体现,既宣传了产品也宣传了品牌。餐饮渠道的促销员是宣传企业形象和标识的流动有声广告，还可以在一些热卖点和带有形象风向标的大型餐饮店，制作一些带有企业标识的霓虹灯的店招。 现代渠道是新兴的啤酒销售渠道。这个渠道对整个市场有消费带动作用,啤酒企业越来越重视这个渠道。除了在排

31、面的展示上力求突出醒目外,在春节、五一、十一等节日和销售旺季,都要以堆头陈列,来增加人气与关注度,告诉竟品这是我的地盘。可以在大型卖场里面电梯两侧或店头增加企业标识和KA版。让哈啤的品牌形象深入人心。 夜场是年轻人和成功人士的地盘。对于夜场生动化是必不可少的。可以和已经在夜场十分受欢迎的百威啤酒组成产品组合。因为哈啤原来总是给人以诉求老化，缺少激情的感觉，可以借助夜场渠道在周末进行主题促销活动，拉近同年轻人的互动。 文化营销现在已成趋势。作为核心市场,文化营销是与消费者进行情感交流的载体。它包括路演，啤酒节，主题促销，事件营销等。哈尔滨啤酒作为中国啤酒的故乡，用啤酒节贴近与哈尔滨消费者的亲近至关重要。事件营销和公益活动能增加哈啤企业和品牌的美誉度。 根据地市场份额是核