从管理的跨度进行人力资源分析

1、从管理的跨度进行人力资源分析 所谓管理跨度，就是一个上级直接指挥的下级数目。在组织结 构的每一个层次上，根据任务的特点、性质以及授权情况，决定出相 应的管理跨度。 它与管理层次具有如下关系： 在最低层操作人员一定的情况下， 管理的跨度越大，管理层次越少。反之，管理跨度越小，管理层次越 多。一个组织的各级管理者究竟选择多大的管理跨度， 应视实际情况 而定，影响管理跨度的因素有： 管理者的能力 ; 下属的成熟程度 ; 工作 的标准化程度 ;工作条件 ; 工作环境。 我们可以从管理的跨度来做一些分析， 管理跨度就是管几个人， 这个我到现在都没有得出一个绝对值， 我根据理论书去算， 也算不出 来，那个

2、数学公式，只存在文学的，不存在数学的。就好像说绩效等 于能力乘以心态， 乘以外在的激励因素， 这个数学只存在文学上存在 的，那你说这个乘法该怎么乘呢 ?据说算出来是管七到八个人。 以前一个总经理下面有八个部门经理， 就是总经理管到八个人。 现在总经理下面有两个副总， 一个副总分管四个， 是否整个跨度不够 呢?未必。 因为跨度是个相对值，以前总经理主要是在管公司总部，现在 总经理有了第二家工厂， 兼任总经理， 所以他下面加两个副总也无可 厚非。一个副总经理就管人力资源部。 这个管理的跨度、管理的层次， 都是可以通过比较法来证明是不是提高了效率的。 有些公司里面有一个副总经理，然后管谁啊，管人力资

3、源部。 管人力资源部有什么好管的 ?那还不如把这个人力资源部的人，直接 提上去。他说那不行，那个人力资源部的负责人，资力不够，能力不 够。那你就直接让他当好了嘛，搞什么副总。 这个管理的跨度、管理的层次，都是可以通过比较法来证明是 不是提高了效率的。以前就一个人事主管，要管招聘，管培训，管工 资，管考核，一个主管带四个专员。现在这个主管上面有一个人力资 源经理， 人力资源经理上面有一个人力资源总监， 人力资源总监上面 有一个副总。架构是否臃肿，虽然不能一概而论，但副来副去，都是 一根线掉下来的，十世单传，有这个必要吗 ? 【案例 1】 收购部门 我在某企业人力资源总监做了 3 年，整个体系都了

4、如指掌，招 聘也要做的，我连招聘的面试的流程、面试标准测试的软件，都做到 位了，绩效考核全系建立起来了，剩下的就是议员去收集数据，数据 不用文员收集的，用我们的 ERP 系统，自己倒出来的。把组织架构、 部门职能、流程优化、岗位职责、岗位设置、人员编制、绩效考核、 培训体系全都建立起来了，你说我在这干嘛呢 ?那我去收购，把行政 部“收购”过来，行政部经理就不需要了，让他去做点有意义的其他 事情。 重要提示 人力资源整合是指依据战略与组织管理的调整，引导组织内各 成员的目标与组织目标朝同一方面靠近， 对人力资源的使用达到最优 配置，提高组织绩效的过程。 人力资源部一定要造成内部机构和人员 的经常

5、性兼并行为， 谁有能力兼并他人， 那他的岗位价值就提升了， 工资就增加了。 流程也是一样，公司越大，流程越复杂，但一个科学的流程设 计基于两点：一个是效率的提升，一个是风险的降低。 【案例 2】 没必要的流程 我在北方做项目的时候，有一次遇到住酒店的问题。如果住酒 店，从公司到酒店里面，不是每天都要来回吗 ?负责接待我的人怎么 办呢?每次用车要申请，申请还要签名，给我们负责的是，人力资源 部对接的，派车的是行政部。每天早上派一张单，去接胡老师来，下 午派张单送胡老师去，我说你不能一个月写一张单吗 ? 他说那不行的，我说怎么不行呢，我说一个月我来一次，一次 可能是一个礼拜。我是固定时间的，早上八

6、点半过来，下午五点半回 去，这个还需要申请的吗 ?你固定一个人嘛，固定一个司机，或者是 相对固定。这样又可以节省人力又可以节省时间，像签名，也要时间 呐。他说签名其实也不要什么时间，我一边聊天一边签一下就算了。 老板是否需要担心司机没有去接胡老师， 会开车出去自己去赚 钱呢?这个风险没这么大吧 ! 所以，有一些没必要的流程。 再例如员工上、下班打卡的目的是为了控制风险，提高效率。 很多公司规定， 当月迟到时间累计少于 60 分钟的不扣工资， 从 61 分 钟开始，每分钟扣 5 块，这是需要人统计的。如果花 1000 元钱请一 个文员专门来算员工的考勤，这个文员除了算考勤外没有其他事做， 工作轻松快乐。支付这样的人力成本，还不如员工不打卡。 人力资源从业者应使用流程分析法对公司的流程进行梳理，凡 是不能降低风险的流程都应该去掉。 仅这一项工作， 人力资源效率的 开发空间就会挖掘出很多。 从管理跨度来讲，去年一级管理人员平均管几个人，二级管理 人员平均管几个人，今年管几个人，明年一定要管到几