医药健康公司培训体系的现状-新员工入职教育培训(DOC46页)

1、M 公司培训体系的现状3 1 M 公司基本情况介绍M 公司创建于 1996 年，地处西北地区的中心城市西安，是一家专注于医药健康产业的民营高科技企业。 业务范围包括： 医药科技、 医药原料、 药物合成。 在微乳及脂质体等制剂技术领域有较大优势，特别是脂质体技术达到世界领先水平。来自资料搜索网 () 海量资料下载该企业拥有一支以数名博士、教授为主体的高科技科研队伍，并与加拿大UBC 大学、美国多家研究机构及国内科研机构建立了紧密的技术合作关系，公司从2003 年 11 月到 2006 年 04月共有氟哌利多、氯化琥珀胆碱、丙泊酚、葡甲胺、泛影酸、盐酸多沙普仑、盐酸川芎嗪、盐酸索他洛尔、盐酸氯己啶

2、、醋酸氯己啶、盐酸布比卡因、羟丁酸钠、盐酸托哌酮、尼可地尔等 14个产品通过了 GMP 认证，并且获得 GMP 证书。美托拉腙、氟哌利多等产品在2000 年 3 月通过了美国 FDA 检查。根据ICH及药品生产管理规范要求， M 公司原料厂能进行各种化学原料药及中间体的生产。 主营产品或服务包括： 美托拉腙； 氟维斯群； 钙泊三醇； 氯化琥珀胆碱； 盐酸川芎嗪； 葡甲胺； 泛影酸；马来酸氨氯地平；氟哌利多；阿曲汀；马来酸阿扎他啶；盐酸多沙普仑；丙泊酚；甲磺酸罗哌卡因；苯磺酸氨氯地平；甲磺酸氨氯地平；盐酸罗哌卡因；盐酸布比卡因；盐酸罗匹尼罗；盐酸索他洛尔等药用产品。3. 2 M公司人力资源开发现

3、状M公司创建10多年来，现有在岗职工 422名，其中硕士及 以上人才占到公司整个员工人数的 4% ,对于一个知识密集型企 业来说还算是比较合理的。3. 2. 1 M公司组织结构图加京大科技公司泾依公司北方公司正康公司宝玛分公司制剂厂麻醉卬目脂防乳项目o T C项目肿痢项目心商新项目图37 M公司蛆织结构图3. 2. 2 M公司人力资源基本情况M公司现有在职员工 422名，根据收集到的公司原始人力 资源数据按照员工年龄结构、 人员学历、管理及专业技术人员职 称和生产技能人员的能级结构等方面进行具体研究。表3 】M公司人员年龄结构合计（A>50岁以上4079 第处39岁30岁以下422国57

4、14020S占尤4. 5*13.533. 2%48.8%通过表3 1,发现M公司现有员工队伍构成中年龄结构比较合理，有近一半的员工年龄在 30岁以下，他们具有强烈的求 知欲，接受新知识、新技能较快，是企业未来发展生力军：同时 在30 40岁之间的员工也占企业总人数的三分之一，他们是企业的中坚力量，来企业时间较长，与企业共同成长，对企业具有 深厚的感情，而40岁以上的员工，也只占到企业人力资源的不 到五分之一。表3-2 M公司人员学历结构类取博士硕士本科大专高中中专其他管理人员2130100+业技术人步310261630o箝督人员C133皿&一1百2撵作人员0°93142721

5、1眼务人员-0亍3627息讲5129157114然通过表3-2,发现该公司低学历人员比例还是比较高的。销售人员中高中及以下的人员占到了总销售人员的近五分之一，而操作人员中高中及以下学历的人员占到的总操作人员的七成多， 他们的文化素质和工作技能需要尽快得到提高。表，3 M公司管理及专业技术人员职称结构类型高级工程师中级工程师助理工程师其他管理人员2188【 ；专业技采人员:412S12总计6472213百分比6.8%53.4%25.0%114R%颖33M公司生产技能人员能级构美型高缄技师技师高级技工甲55初级技工其他1655弱33364310育分比3.0%210%20. 0%21.8%26.1%

6、6.1%通过表3-3、3-4,发现该公司管理和专业技术人员中高层次 和高技能的人才偏少，人才密度相对偏低，高层次人才总量不足， 科学研究领域缺少领军人物；同时生产技能人员能级结构程度偏 低，严重影响到企业生产能力和产品质量，抑制企业生产经营规模长期发展，存在安全隐患。另外，在分析该公司资料时，我们 还发现该公司管理人员专业结构存在不合理，管理人员仅占到公司总人数的6. 8%,同时90%的管理人员的专业为医药、化工 类，仅有6 %的管理人员为财务类，4%的管理人员为其他专业。 对于公司来说，大多毕业化学、药剂学等理工科，这对于企业的 产品研发和创新很有帮助，但是却忽略了管理、营销、财务等对 企业

7、发展有重要作用的相关专业的管理人员的重要性，造成了专业结构的不合理，这会造成企业缺乏经营管理人才，对未来企业经营、发展会产生大的影响。由此可见，就M公司现状，需要培养能够快速适应新技术、 新设备要求的熟练人才和从事管理、 营销、财务的中层管理人才， 以满足制药这个高新技术企业生产、研发、经营、销售的需求。3 3 M 公司培训体系现状M 公司培训是由总部的人力资源部管理，他们根据业务需求和员工表现， 选派优秀的员工参加培训 ， 但是培训的效果却差强人意。 在本文中， 主要研究的是企业人力资源培训中的不脱产教育培训。3 3 1 M 公司现有 培训类型 分析公司根据自身实际将培训类型划分如下几种：a

8、 新员工入职教育培训一般是在新员工报到后一周的时间里， 由公司安排如下两方面内容的培训。 首先是由管理者和人力资源部门对新员工进行认知培训，这主要包括企业概况、企业制度、员工守则、企业文化宣讲等内容， 学习的方式实行集中培训 。 接下来， 结合新员工将上任的工作岗位而进行的专业技能培训即由技能熟练的老员工对相应岗位的新人进行指导。 培训的形式比较单一， 而且由于老员工的技术水平也不大一致且没有相应的培训计划， 因此对于新人的技术培训不同的人可能培训的内容大不相同， 从而造成培训效果大打折扣。b 在职培训是结合员工所从事的工作需要， 主要对其进行以岗位和专业为主的培训 。这一类的培训，目前仍以讲

9、课为主，重知识传授，轻技能训练， 课堂的单向教学方式， 难以达到互动， 同时此类培训流于形式， 缺乏整体性和系统性。 而且员工在职培训缺乏培训激励机制， 一方面由于在职培训没有正规学历， 另一方面接受在职培训又与劳动报酬不挂钩， 因此员工在接受在职培训的积极性 不高，从而失去学习的积极性。c 特殊培训特殊培训包括出国培训、在职研究生（博士 ） 学习、其他公司认为有必要的研修或者培训项目这几部分。 在资料分析中， 发现公司在选拔人员进行培训时， 没有一个统一的制度和标准， 盲目 性、随意性较大。而且对于 30 岁以下，这批青年职工的培训不 够重视， 这对于提高企业的学历结构， 更新职工的专业知识

10、技能起到阻碍的作用，不利于企业未来发展。从而导致07 08 年度员工流失现象大幅增加。3 3 2 M 公司培训体系分析SWOT 分 析 是 一 种 对 企 业 的 优 势 （Strength） 、 劣 势 （Weakness卜 机会（Opportunity）、威肋、（Threat）的分析，它把 内部因素 （包括公司的优势和劣势）和外部威胁（包括机会和劣势）都列出来进行分析， 通过对这些因素的分析， 可以了解企业的内 外环境相关信息。表3 5 是对 M 公司人力资源培训的 SWOT分析。表3-5 M公司培训体系SWOT分析港在的赏海优势潜在的资源轶防有完首曲企业文化和核心领殍团队培训制度不健全r

11、没有完存晌培训体系企业对发展战略重现没有长期的培训讨到聚集了一推比较优秀的技术开发.生产 管箱和管理人才缺乏高素质培训人员:企业里视员工鼾训缺乏造合企业发展的有效培训激励体系蜃工揍受新知识、新技能能力强培训效枭坪优不全面1企业面临的潜在机会1危机企业的外部威胁中国医药市场巨大的发展前至国内医药行业的无序竟争国家加强对医弱市场的整蜿,市场追于理拄，医M企业已经督直认识到培训的歪要性.粉 粉加量对医典代菱的培训工作. T企业升 始券合自己的友展战略觊划进仃高皴别的培 训. 培期机构域来越客就发蹬费的大福度上流使技术开发的成本 过离，员工培训成本也相曲南人培训市场越来健规而化A才潦火现象大幅增加3.

12、 4 M公司人力资源培训体系存在的问题M公司发展十多年来，虽然也实施过多次培训，可以这么 说有些培训工作，在一定程度上提高了员工的专业素质和技能， 但总的说来，培训的主动性不强，没有形成真正意义上的科学的 培训体系，存在问题不是偶然现象， 也不是在短期内形成的。 归 结下来，M公司人力资源培训体系存在问题如下：3. 4. 1缺乏规范合理的培训计划人力资源部门只是按照其他部门需求的培训计划来制定整个企业的培训计划，弁没有按照现代人力资源培训工作的要求对 培训需求进行科学的分析，即没有利用本部门所拥有的企业员工 的基本人事档案对企业员工进行岗位分析和素质测评。而其他部门也只是根据本部门工作情况决定

13、是否需要培训，培训哪些内 容，长此以往，没有科学系统的安排，培训的效果也就大大缩水： 同时企业的员工根据部门的安排参加培训，员工没有自己选择的权利使得参与培训的积极性大大折扣。 企业无论为员工提供何种培训， 其目的都是为实现企业的总体目标， 然而在实际培训过程中， 往往容易出现内容、 方式、 课程与企业总目标联系不紧密的情况，培训流于形式。3 4 2 没有对员工进行培训需求调查M 公司虽然做了培训计划，但是却没有针对性的对企业员工的培训需求进行调查， 而是通过发放表格让各部门自己提出各自的培训想法及计划， 各部门也未重视工作， 有的只是随便填填就交了， 使得培训工作在内容上产生偏差， 导致后期

14、的培训时间缺乏实际效应， 并不能引起大家参与的兴趣， 培训从一开始便偏离了目标。4 4 3 培训形式、内容过于单一培训偏重于“课堂教学” ，往往以老师教学为中心，缺乏培训双方的交流与沟通。这种传统的培训方式与现在欧美发达国家采用的“案例教学法”、 “小组讨论法”、 “模块培训模式”差距很大，企业对人力资源培训的内容单调、陈旧、浮浅，缺少针对性和实用性， “一贯制”的培训内容，很少更新变化；而且医药培训的课程在设计上一般都有所偏重， 企业中出现什么问题， 培训就着重解决什么问题， 例如销售队伍的产品知识掌握不好， 那么就培训产品知识， 因而缺少科学系统性。 同时， 部分培训课程具有重复性， 缺乏

15、创新， 不能适应市场的变化和要求。 对于现代管理理念、 员工价值观及人际交往等心理健康、 心理适应等方面涉及不多， 使得企业员工缺乏竞争意识， 只是为了完成任务而工作，不善于消除工作压力。 同时， 培训中只重视基本操作技能， 对技术工人队伍缺乏系统的规划跟安排， 特别是对于高级技术的培养不够重视。5 4 4 缺乏合理的培训激励机制合理的培训激励机制能够调动企业员工参与培训的积极性，在 M 公司中，我们看不到对于人力资源培训方面的激励机制，例如没有对培训成绩优秀者的奖励制度， 没有将培训结果与员工报酬、 职务晋升、 职业生涯紧密结合起来， 因此会影响到员工的成长和自我价值的挖掘，同时打击了企业员

16、工自我开发的积极性， 导致培训流于形式， 无法收到预期培训效果， 而且这个也是近一年来企业人员流失的重要原因。6 4 5 缺乏健全的培训评估机制作为培训管理部门的人力资源部只是重视形式即是不是举行了培训， 却不关心培训参加的人数和效果，更不关心培训后的知识转化工作，使得培训活动对于实际工作的促进作用严重缩水。 “没有调查就没有发言权” ， 没有了培训调查的反馈， 就不能真实的对培训效果进行验证， 从而无法衡量员工培训对企业产生何种效果。通过以上分析，该M 公司人力资源培训存在有如下问题：企业没有系统的人力资源开发与培训的工作流程， 缺乏规范合理的培训计划、 培训内容、 培训机制和效果评估环节，

17、 没有建立起来一个真正意义上的员工培训体系流程， 从而导致企业培训工作针对性和实效性大大折扣， 同时培训形式单一、 内容片面、 重点偏差，导致培训工作没有能够真正发挥作用。7 5 M 公司人力资源培训体系存在问题的成因分析M 公司同国内大多数企业的人力资源培训体系存在有相同的问题，大多数原因在于：(1)缺乏程序化、系统化的制度。企业对于人力资源培训大多没有制定程序化、 系统化的制度， 虽然在企业发展战略规划和制定上对人力资源培训都有所提及， 但是对企业的人力资源开发工作缺乏一个系统、 长远的规划， 没有明确的目标， 开展培训工作时，不问需求、不挑对象，不讲效果，把教育培训看作是“软任务” ，认

18、为可有可无，可长可短。不少急功近利的企业经营管理者， 不是根据企业可能产生的职位空缺和出现的时间分阶段有目的地去培训员工， 而是过分依赖人才引进： 有的只重职前培训而轻职中和职后培训；有的把培训当“唐僧肉” ，作为福利来分享， 于是大吃大喝、 旅游观光也成了培训活动内容。 在确定培训目标方面， 企业培训也只注重短期效益， 忽视人才培育的长期性，缺乏对未来企业人才需求的预测， 岗位技能培训特点不突出， 特色不明显， 培训专业设置单一， 忽视对高级经营管理人才、 高级技能人才和复合型人才的培养， 在培训中重论轻实际操作， 没有在理论和实践的结合上下功夫没有做到学以致用。(2)培训控制不力，应付了事

19、。企业的培训内容、 计划往往只抓住了员工群体的共性， 而忽略了个性化需求。 没有充分考虑到员工的个人发展因素， 未能很好地与员工的本身需求相结合、 与企业管理咨询诊断出的问题相结合、 与企业的发展战略目标相结合。 结果企业在培训计划执行过程中不能根据信息反馈来纠正产生的偏差， 进行有效控制， 也不知道培训最终能否为企业带来预期收益。 很多企业不仅停留在简单的技能培训上， 而且多以应急式的业务培训为主， 很少做到全面、 准确地从素质要求、 知识结构、 能力出发来制定培训内容，因而不能紧跟时局的变化来合理安排培训计划。 培训内容的狭窄一方面反映企业对素质培训还缺乏重视， 另一方面也反映企业培训管理

20、者的课程设计能力较差， 现代培训管理要求培训管理者应是集培训项目开发设计者、 培训教师、 培训活动策划者等诸职责于一身的新型培训者， 如果培训管理者的素质差， 当然不能合理有效地安排企业培训计划。(3)培训方式落后，实践性差。培训是人力资源管理中受物质条件制约较多的一项管理活动， 它需要培训场所、 培训器材器具、 培训图书资料等设施设备。可是我国除了少数企业的培训设施较好外， 许多企业不是缺少培训设施， 就是存在培训设施陈旧老化的问题， 已很难适应当今信息化、 全球化、 知识化的企业竞争需要。 徐文俊等人对部分企业培训调查的情况显示，有56 的企业表示意愿但没有能力采用多媒体教学手段， 表明了

21、企业在使用新的培训设施上存在较大障碍。 则在对部分地区企业技能培训设备的调查中发现， 有近 35的技能培训设备已经老化，需要淘汰，有近45的技能培训设备需更新换代。目前来说M 公司培训方式仍沿用传统的“灌输式” 教育方法， 很少给受训员工各种实践机会。 因此造成员工培训的形式单一、 方法传统、 技术开发缓慢， 例如企业员工培训仍以课堂讲授为主， 重知识传授， 轻技能训练： 教学上采用单向教学方式， 不是互动教学方式： 在利用计算机进行培训教学方面进展不快。 不过以上一些研究主要偏重于定性研究， 缺少定量分析，因此无法使人对具体培训业务领域中的落后程度有清晰的了解。从 M 公司培训现状看，有“轻

22、底层，重高层”现象存在，一线员工相对受训机会较少， 在企业家队伍的开发培训方式上还存在重使用轻培养的问题。 此外， 在利用先进的、 现代化的多媒体教育技术手段方面尚很欠缺，互动式的培训过程尚须加强。(4)培训师资不足，效果不好。实际上， 培训体系的不健全从根本上说是组织和人才建设滞后造成的： 其一， 由于一些企业对人力资源开发和员工培训工作认识不够， 在组织机构的设置上不但没有设立专门的培训机构和培训人员。 在没有专门组织机构负责的情况下， 培训业务管理自然无法得到加强。 其二， 缺少能胜任教学的师资也是一个重要问题， 许多企业的培训师资主要来源于两个渠道， 一是聘请工作经验丰富的技师或工程师

23、讲课，可是由于他们一般没有教学经验，因而导致培训效果欠佳： 二是专职教师， 然而他们没有生产实践经验， 主要从理论角度去进行教学， 往往是照本宣科， 所以造成教学内容与客观实际相脱节。总之， 依据 M 公司实际，我们发现人力资源部门只是根据业务需求和员工表现， 在下级部门有计划需求的时候和新进员工入职时才设置培训， 公司人力资源整体素质不高， 缺乏科学系统的培训体系， 是制约公司发展的主要因素 。 重新构建一科学完善的企业人力资源培训体系， 推动公司员工培训工作的开展， 通过提升员工素质推动企业的发展， 成为该公司应对市场竞争、 实现 企业价值目标的必要手段。4 M 公司人力资源培训体系方案再

24、设计从宏观层面上讲，目前 M 公司正处在企业经营发展转型的关键时机， 机遇和挑战并存， 为了企业的快速发展， 公司应该通过培训丰富员工专业知识， 增强业务技能提高个人素质； 通过培训， 提高员工对企业的认同感和责任感， 减少缺勤、 浪费等事故的发生；同时企业通过培训增加员工对工作的安全感和满足感，减少员工的流失； 基于以上原因我们对该公司员工培训体系进行再设计。 在新的体系中， 首先应保证企业员工培训要服从和服务于企业组织战略和人力资源战略， 同时保留原有工作中合理的部分， 并注入新的培训理念， 在培训员工业务技能的同时， 着重突出对员工人际沟通的培训，培养对公司具有高度忠诚的员工队伍， 同时

25、顾及各方面的需求， 使员工能够适应企业可持续发展的要求。4 1 再设计的指导思想和原则M 公司现有的培训体系的不完善对于目前正处于转型期的公司来说严重不适应， 因此必须设计与企业发展相适应的新的培训体系， 这些在文章前面都有所分析和论证。 如何设计与企业发展相适应的培训体系是现在企业所必须解决的实际问题。 本文主要针对企业人力资源培训中在职培训这一块技能型研究对原有方案体系进行再设计。8 1 1 指导思想明确对 M 公司培训体系进行重新设计的目的在于提高人力资源的质量， 使之与公司发展战略相匹配， 满足公司内部成长战略对人力资源的要求， 同时需要考虑到公司员工的个人发展， 因此，从以下几方面考

26、量。(1)依据企业“向集团化、国际化、专业品牌化、差异化、规范化的方向发展” 的战略发展方向， 针对企业员工素质状况进行有计划、 有目的、 有系统的战略性投入， 保持公司持续不断的行业优势。(2)新的培训体系应该作为公司人力资源开发的核心内容，实现员工素质与企业经营战略的匹配， 将员工个人发展纳入企业发展的轨道， 在员工在服务企业、 推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标， 通过参加相应层次的培训， 实现个人的发展， 获取个人成就， 同时提升公司人力资本价值， 保证公司的核心竞争力。3 ) 坚持持续有效的培训，是公司适应竞争的要求，也是公司建立内部人才梯队的必要手段，公司各级领

27、导必须高度重视、层层落实。4 1 2 基本原则根据企业的发展规划结合员工个人规划， 制定适合企业的发展的计划遵循如下原则：a.战略性原则要把员工培训与公司的短期目标、 长期发展结合起来确定培 训的重点。 同时， 也要注意培训与企业员工成长之间的结合， 符合员工个人需求， 具有前瞻性， 为企业未来发展人力资源做好储备工作。b.长期性原则员工培训企业需要投入大量人力和物力， 而且有些培训可能会有立竿见影的效果， 但是有的培训却要在一段时间后才能反映到员工工作绩效或企业经济效益上， 尤其是管理人员和员工观念的培训。 因此， 要正确认识智力投资和人才开发长期性和连续性，要“以人为本" 的经营

28、历年来搞好员工培训。c.针对性原则在培训体系再设计的过程中， 有两方面的问题， 一是对有培训需求的员工， 根据其个人情况， 在培训计划、 培训项目的安排上，因人而异、因材施教，有针对性地进行培训；另一方面，在具体培训项目的实施过程中， 在培训对象的选择上注重培训内容与被培训人自身特点的匹配，做到有针对性的选择。d.科学性原则在整个培训体系再设计过程中，必须坚持以培训理论为指导，科学的组织、合理的进行需求分析、计划拟定、内容设计、效果评估等过程，保证新的体系能够保障培训的实施。e.激励性原则将企业员工培训与员工任职、 晋升、 奖惩、 工资福利等结合起来， 让受训者得到激励， 提高员工对培训的积极

29、性， 同时可以有效的减少人员流失。4 2 M 公司培训体系再设计流程M 公司培训流程体系包括：培训需求分析、培训计划制定、培训内容设计、培训计划实施和培训效果评估这几部分。4 2 1 培训组织架构组织架构是指一个组织内各构成要素以及他们之间的相互关系， 它描述组织的框架体系。 组织架构主要设计到企业的部门构成、基本岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等。 企业组织结构是实现企业宗旨的平台， 组织结构直接影响着企业内部组织行为的效果和效率， 从而影响着企业宗旨的实现。a.组织机构我们根据企业公司的管理模式和现状， 对企业人力资源培训体系再设计，其培训体系组织机构包括如下

30、几部分：(1)公司设置专门的培训管理机构培训办公室，挂靠人力资源部， 负责整个培训战略， 制定公司人力资源开发战略和培训体系的构建，同时连同财务部门一起对培训项目、项目预算、培训进度等进行商议。(2) 员工培训由公司人力资源部整体负责，但各职能部门需设兼职培训工作负责人来配合本部门的培训工作。 他们需要做好本部门员工培训需求调查， 结合工作任务和组织目标进行培训需求分析， 并上报人力资源部， 同时需要制定本部门培训计划， 辅 助人力资源部做好培训组织工作， 且对培训后员工进行效果评估并存档，帮助人力资源部门做好员工培训后的跟踪管理。公司人力资源部培训办公室公司各子公司内部培训耕师今司各子公司内

31、部培训I讲师外部讲师国4- II公司培调体系组期机构b.培训职责划分公司人力资源部设公司专职培训专员；培训办公室设公司培 训专职管理人员：公司各部门也应设有兼职培训工作负责人。（1）公司人力资源部：公司人力资源部是公司培训工作的最高管理机构，主要职责如下：1）对整个公司的培训工作进行总体的监督与管理工作；2）负责制定和下发公司培训管理的相关制度，弁监督实施；3）负责依据企业发展战略，制定公司培训工作年度发展规划，指导培训工作的发展方向；4）负责各项培训费用的审核和审批工作；5）审批各培训负责部门上报的各类文件和计划；6）负责于每月底组织召开“培训工作会议” ，会议主要议题 为：总结当月培训工作

32、情况， 汇总当月培训需求信息， 布置下月 培训工作等。各公司培训专员和全体企业内部讲师参加。（2）培训办公室:1）负责按公司人力资源部的要求起草各类培训制度、 文件并报公司人力资源部审批：2）负责汇总、 制定总公司整体年度培训计划， 并报公司人力资源审批后实施；3）负责公司统一招聘的新员工入职培训的组织实施；4）负责对各类培训的实施情况进行检查监督， 包括培训计划是否实施，培训质量是否合格（培训是否有效）等；5）负责对讲师的培训工作进行监督、 考核和管理， 并适时安排针对内部讲师的培训课程，以提高其业务水平；6）负责开发外部培训资源， 经公司人力资源部审批聘请优秀外部讲师来集团授课， 负责外部

33、讲师授课期间的接待、 协调和管理工作；7）负责组织实施全公司性的或公共性的培训以及管理人员培训：8）负责汇总、 制定集团培训费用预算和年终培训费用总结并上报审批；9）负责公司培训专用的资料、仪器、设备的保管、维护和管理。（3）各公司职能部：1）负责督促公司各部门年度培训计划的实施， 并对培训实施 情况进行记录与评估，每月底将当月各类培训的培训记录表和培训有效性评价表汇总报集团人事部备案；2）制定公司年度培训计划并于每年11 月末上报集团人事部，包括课程时间、地点、授课讲师、参加人员、课时、考核方式、费用预算等内容；3）负责公司培训需求调研工作，根据结果适当安排培训， 并于每月底将调研结果报集团

34、人事部备案；4）负责本公司年度培训费用预算及总结工作， 并同培训计划一起上报集团人事部；5）积极组织本部门人员参加培训课程和培训考核。6）培训后由培训工作负责人负责组织安排考核工作， 包括笔试考核或培训心得的收集、汇总和分析工作。（4）培训讲师培训讲师分为内部兼职培训讲师、 内部专职培训讲师和外部讲师三种。内部兼职讲师 除负责本职工作外兼职负责培训工作。 日常工作的管理和考核仍在原部门， 培训工作的管理和考核归公司人力资源部培训办公室负责。 其职责包括： 收集培训需求、 开发培训课程、授课、考核试题的准备、培训效果评估。内部专职讲师 由内部兼职讲师转岗而来，专门负责培训工作， 其日常管理和考核

35、由公司人力资源部培训办公室负责， 但为了避免“闭门造车” 、脱离实际工作，其日常工作地点仍在原部门， 以使之能结合实际开展各类培训工作。 其职责包括： 收集培训需求、 开发培训课程、 授课、 考核试题的准备、 培训效果评估，并在集团人事部组织下参与培训大纲的制定和编写培训教材等 工作。外部讲师主要是本企业之外的在高新技术领域或本公司人员不擅长但又必须掌握的知识领域的优秀讲师。4 2 2 培训流程体系M 公司培训流程体系包括培训需求分析、培训计划制定、培训内容设计、 培训方法选择、 培训效果评估几部分。 培训需求分析是培训效果得以保障的基础和制定培训计划的前提； 培训计划制定是整体培训工作的总的

36、纲要和执行框架； 培训内容设计是保证培训的有针对性和适用性的重要环节； 培训方法选择培训效果评估是检验培训的效果并进行持续改进的依据。 培训过程最终形成一个闭环， 并且培训过程中的前一个模块工作做的越好， 后面模块的工作就越容易。a.培训需求分析培训开始于对其需求的分析，只有正确把握培训的需求状况， 才能真正有效的组织实施培训。 培训需求分析就是找出要求达到的表现和实际表现之间的差距。 例如一名医药销售代表首先要具备专业的产品知识， 熟悉自己所销售的产品， 包括药理作用、适应症状、 禁忌症状、 注意事项等， 此外还应该了解竞争对手的产品， 这样才能顺利地完成销售。 但是刚刚加入公司的销售代表往

37、往欠缺产品知识， 所以要对他们进行培训， 通过产品知识的培训来帮助他们消除差距， 掌握所需的产品知识， 这就是对新加入的医药销售代表的培训需求分析。一般说来， 企业培训需求分析必须包括以下三个环节： 组织需求分析、 岗位需求分析、 员工个人需求分析。 这三方面的需求分析为企业培训计划的制定、培训项目的选择提供了全面依据。现在许多企业只注重企业组织需求和岗位需求分析， 而忽略了员工个人需求， 这种做法既达不到预期的培训效果， 又不利于培训过程中员工主动性和创造性的发挥。(1)培训需求分析内容培训需求分析应从组织分析、 岗位分析、 员工分析三方面进行研究。1)组织分析。组织分析是在既定经营战略和组

38、织背景条件，分析评价组织的发展目标、形式变化、业务发展、运营状况、组织文化、 可利用资源， 及管理者、 员工对培训活动的支持等组织情况，从组织层面确定是否需要培训、培训内容、如何培训等。组织分析需要有限考虑组织的战略方向、 上级和员工支持及可用培训资源三方面的因素。由于医药行业的治理整顿和医药政策的调整， 中国医药行业的格局和发展趋势正在发生着巨大的变化。未来几年，对M 公司将是一个非常关键的时期，结合M 公司发展战略一一在今后三、五年内实现M 公司的规范化、专业化、规模化、国际化，设定员工培训的重点在于： 企业文化的培育、 员工企业忠诚度加强；专业岗位专业技术培养；药品市场营销技巧等方面。2

39、)岗位分析。 所谓岗位分析， 就是员工要达到岗位理想工作绩效所需掌握的技能和能力。 在查阅了公司定岗定员中拟订的公司岗位职责书及员工个人档案后，发现M 公司存在岗位职责不清、人浮于事的问题。因此，公司在实施培训工作前，应先进行岗位工作分析。岗位工作分析给出岗位职责、与其他工作关系、所需知识和技能及完成岗位工作需要的工作条件。 M 公司做岗位分析时要从公司现实和未来需要出发，以公司发展战略为指导， 但同时要求企业组织有灵活的适应性， 使该工作可以日常化，能够定期更新， 增强组织的适应性。 在做好岗位分析基础上才能有效进行人力资源的合理配置， 人力资源配置应遵循： 系统开发、协调发展、选贤任能、适

40、才适用、扬长避短、群体相容这六项原则。3)员工分析。每个员工可按照自身实际提出个人的培训需求， M 公司可以通过不同调查方法对各个部门和员工的培训需求进行调查，一方面可以收集到员工对于以往培训内容、形式、周期等的意见和建议， 另一方面也能根据员工的建议更好的开展培训工作， 提高了员工参与感， 从而调动对培训的积极性， 提高培训效果。(2)采用方法在具体的员工培训需求调查中，我们可以借助如下方式进行：问卷调查设计一些问卷， 通过问卷调查找到企业发展中各个部门存在 的问题， 企业员工在哪些方面需要提高， 企业需要哪些方面的培训等。面谈询问面谈询问是最直接的方法， 培训部门可以和各职能部门经理进行沟

41、通交流， 也可以和基层员工进行交流， 掌握企业员工的需求和想法。实际工作观察在实际工作中通过人力资源部的绩效评估， 判断员工的素质高低，岗位的要求如何，从而决定企业需要哪些方面的培训。拜访客户通过对客户的拜访，了解销售人员的表现如何，是否敬业，是否做到差异化服务， 哪些地方有待提高， 培训部根据客户的反映安排相应的课程来弥补这些不足。自我诊断各部门通过年度总结， 对自己的工作进行评价， 其中一部分就是分析自己存在哪些不足之处，需要哪些方面的培训。(3)分析的原则在具体的员工培训需求分析中必须要考虑到如下因素：1)将企业整体发展需求和员工职业发展需求相结合。2)企业长期需要与现实需求相结合。在分

42、析培训需求时， 应考虑企业现实需求一一提高员工技能的基础上，考虑企业长远需求，适应企业未来发展。3)定性与定量分析相结合。企业不仅要明确培训需求内容，也要明确培训需求的数量。也就是说在培训需求分析时， 企业还应对培训的规模、 人员数量、培训的层次等予以量化。b.培训计划制定培训计划是人力资源计划的一部分， 而人力资源计划是组织整体计划的一部分， 这就意味着培训计划必须服从和服务于人力资源计划， 而人力资源计划必须服从和服务于组织整体计划。 所以， 培训计划制定的背景是组织的人力资源计划和组织的整体计划， 这也是培训计划制定的起点。 有些情况下， 人们还没有弄清楚组织的整体战略和人力资源计划，就

43、开始考虑培训计划的编制。 如果是这样， 不管培训计划制定的怎样严密和周全， 也没有实际意义。通常， 一个有效的培训计划首先要有四个依据： 培训发展的需求，企业的发展目标，各部门的工作计划，可掌握的资源。一般来说， 在制定培训计划的过程中， 首先由高层下达指示，培训管理层执行， 再通知各部门具体实施计划， 也就是从上而下的一个流程， 计划实施后要由各部门把培训的效果和相关信息反馈到培训管理部门， 然后再报到高层进行审批， 这个过程是自下而上的。(1)年度培训计划制定公司人力资源部根据公司总体战略目标、人力资源的总体计 划、培训需求分析、人员发展规划等拟订公司的年度培训计划, 年度培训计划中，要对

44、各类培训项目进行安排，具体流程如下。图4-2楠公司年度培训计划流程（2）具体培训计划的制定具体计划就是针对每项不同科目、内容的培训活动或课程的具体计划。M公司制定具体培训活动详细计划的步骤如下：1）确立培训目标阐明培训计划完成后，受训人应有的收 效。2）设计培训计划的大纲及期限一为培训计划提供基本结构 和时间阶断的安排。3）确定培训师的人选一确定是聘请外部的培训师还是内部兼职培训师担当。4)草拟训练课程表一为受训人提供具体的日程安排，落实到详细的时间安排，5)设计学习形式一为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。6)考虑需要用

45、到设备及培训地点的选择一比如说计算机、投影仪、笔、纸等，确保准备工作万无一失。7)制订控制措施一采用登记、例会汇报、 流动检查等控制手段，监督培训计划的进展。8)决定评估方法一根据对受训人员的工作表现评估以及命题作业、 书面测验、 受训人员的培训报告等各方面来综合评价受训人员的培训效果。C.培训内容设计培训设计从内容上可以分为： (1) 管理能力培训，其对象为公司中高层管理人力员及具有发展潜力的员工， 这是企业提高工作效率和竞争能力的根本办法。(2)专业技能培训，其对象是不同业务、职能部门的专业技术人员，这是提高企业核心竞争力的重要基础。 (3)基本技能培训，如团队沟通、协作等，其对象是全体员

46、工。这是保证团队健康有序运作的前提。 (4)基本素质培训，如公司文化传播、企业价值灌输、诚信教育等，其培训对象也是全体员工。d.培训方法选择在选择培训方法的时候，通常追求的不是最好的培训方法， 而是最合适的培训方法，最合适的才是最好的。培训方法的选择 首先决定于培训内容，不同的培训内容要求选择与之相适应的培 训方法。培训内容分为知识性、技能性和态度性三大类， 每一类 都有对应的培训方法。表4-1不同类耶的博训内容与培训方法对立表知识性培训技能性培训态度性培训培现 特点涵盖的内容裳，结论 性的概意生，专业术 格警宜观性强，可镂作性怪, 强调熟练性和创造性道理糙比投强,比较dt无培训 要求体现逻辑

47、相关性示区要加运怎样做.更耍 知道为何做得更好把意启转变流力至行 动训法4方田堂讲授1讨坨角色演练游戏训练，拓及训镰阜而产瓦知识的培W财势知识的需制 企业文化的均何捐可技巧的增刷 沟通技巧的培调由队帮神的培训 枳救心意的培训具体到医药行业，培训内容包括医院微观市场销售技巧、OT C销售技巧、商务谈判技巧、财务知识、产品知识、医药市场 深度开发、团队建设等多方面，对应的要采用多种形式的培训方 法及其组合。表4-2 国的稻髀行业具体培训内容与培训方法对府表培训内容合适的培训方法医院微观M场他售技巧,OTC销售技巧.商务谈判技巧痢色演的,范例式区域管理知讯*财务知识,法饰法规，产晶知里课堂讲授，案例

48、式战略管理，皱导艺本，策略皆肃.医的市场深度开发话论式,案例式产品策划，新产品上市，品牌管理案例式,讨论式忸队建设1建解用力,销售心毒海戏活动，拓展训1掳e.培训效果评估培训效果评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过 程，完整的培训一般包括分析、设计、实施、评估。评估是培训 流程最后的环节也是最大的难点。当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是柯克帕特里克的四层次模型， 但是其他不少研究者也对该模型提 出批评，针对其不足提出自己的模型，主要有： C1R0方法、 CIPP模型、Phillips的五层次ROI框架模型。1）柯克帕特里克的培训评估模型柯克帕特里克的四层次模型是最著名的评

49、估框架，该模型认为评估必须回答四个方面的问题，从四个层次分别进行评估， 即受训者的反应（受训者满意程度卜学习（知识、技能、态度、行为 方式方面的收获卜行为（工作中行为的改进卜结果（受训者获得 的经营业绩）对组织的影响。表卜3阿克鞫特惧克坪怙四层次度瞰层次问康:反应受训者喜欢该踣副项目吗？学习受训者在培训项目中学到亍什幺？3?为受加者在学习曲基础上布没TT改变行为？结果行为的改变对蛆织的钻明是不是软板的？2）ClR0方法CIRO是背景评估、输入评估、反应评估、输出评估这四个 词英文缩写的总称。这种方法认为评估必须从情境、投入、反应 和结果四个方面进行。用于欧洲I,是一种非常独特的区分评估过 程的

50、方法。它比一般的培训评估的范围更宽泛。背景评估：主旨在确认培训的必要性，主要任务有二：其一, 收集和分析有关人力资源开发的信息。 其二，分析和确定培训需 求与培训目标。输入评估：主要在确定培训的可能性，其主要任务是：第一, 收集和汇总可利用的培训资源信息。第二，评估和选择培训资源一一对可利用的培训资源 进行利弊分析：与此同时，确定人力资源培训的实施战略与方法。 因此，是如评估实际上是收集、 佐证并利用这些佐证来确定人力 资源开发的实施方法。反应评估：住址在提高培训的有效性，其关键任务是：第一, 收集和分析学员的反馈信息， 第二，改进人力资源培训的运作程 序。奥尔、伯德和莱克哈姆指出，如果用客观

51、、系统的方法对上 述信息进行收集和利用，那么学院所提出的意见或观点将会对人 力资源培训运作程序的改进产生非常大的作用。输出评估：主旨在检验培训的结果，其一，收集和分析同培 训结果相关的信息。其二，评价与确定培训的结果。培训结果的 评价与确认可以按照层次来进行，也就是说，可以对应前述的培训目标来检验、评定培训结果是否真正有效或有益。对此，奥尔等人特别说明，一个成功的人力资源培训项目总会使学员在知 识、技能和态度方面的变化， 而这些变化又将通过他们的行为反 映出来，并作用于他们的工作业绩， 进而，由于学员行为及其工 作业绩的变化又促使组织消除缺陷，提高绩效。诚然，这些变化及其结果特别是属于最终目标

52、范畴的变化极其结果， 其评估难度往往非常之大， 但终究都是可以在培训之中或培训之后进行衡量的。奥尔、伯德和莱克哈姆还指出，要想使输出评估获得成功，还需在培训项目开始之前对培训的预期目标作出尽可能确切的定义和说明， 并针对这些目标， 选择或构建好评估的标准。 而目标的结果分析与评价，必将有利于改进以后的培训项目。3)CIPP 模型CIPP 模型与 CIRO 相似，它包括四种评估：情境评估、投入评估、过程评估和结果评估。情境评估界定相关环境、识别需求和机会、诊断具体问题，需求分析是情境评估的一个例子。 投入评估可以提供如何最佳使用资源去成功实施培训的信息。投入评估的信息有助于制定培训项目计划和培训

53、设计的一般策略，通常投入评估的结果有关于制度、预算、时间安排、建议书和程序等方面的内容。 过程评估可以提供反馈给负责培训实施的人， 它可以监控可能的失败来源， 或给预先的决策提供信息。结果评估对培训目标进行测量和解释。总之， 情境评估有助于形成目标， 投入评估帮助计划培训项目，过程评估引导培训实施：结果评估有助于回顾决策。4)Phillips 的五层次 ROI 框架通常在培训结束后， 绝大多数的公司只是报告在培训上花费多少培训时间， 参加培训的人员数目， 而没有提供 培训给公司带来的价值，参与者所学习到的东西以及由于培训带 来的投资回报。近年来，特别强调要对培训发展的投入进行评估， ROI过程

54、成为评估的关键部分。ROI过程在柯氏的四层次模型上加上了第五个层次。分别 叫反应和已经计划的行动、 学习、工作应用、组织结果和投入产 出。评估目的必须在评估计划之前考虑， 因为评估目的常常决定了评估的范围，评估工具的类型和所收集的数据类型。如： R01 分析中有一个评估目的是比较培训项目的成本和收益。这就要求收集的数据是硬数据，数据收集的类型是绩效监控，分析的类型是全面分析，结果的报告方法是提交正式的评估报告。在实际操作中，组织很少进行 ROI评估，因为ROI评估过程是一个困难 弁且昂贵的过程。如果要进行第五层次的评估， 那么前四个层次 的评估都是必不可少的。4. 3培训设计方案根据M公司发展战略需求、公司实际情况及员工培训需求 多方原因，明确培训层次、目标、侧重于内容设计，本文主要研究M公司出如下具体的培训方案。图4