我国商业银行绩效考评体系研究(下)

1、    我国商业银行绩效考评体系研究(下)         (四)绩效考评对象由单一向多维转变 随着信息化技术的发展和广泛应用，管理会计计量方法不断创新，国内商业银行逐步推行精细化管理，初步建立多维成本分摊机制，建立资金内部转移计价模型，并依托信息化管理技术手段，逐步建立分机构、部门和产品的多维管理会计核算报告体系，为扩充绩效考评对象提供必要条件。绩效考评由单一的分支机构考核向机构、部门考核转变，初步建立二维考评架构。  (五)兼顾外部监管、追求

2、可持续发展 自2001年以来，中国人民银行、中国银监会陆续出台了一系列监管制度和评价办法，加强对国有商业银行的监管。如2001年颁布了商业银行考核评价暂行办法，2003年颁布了中国银行、中国建设银行公司治理改革与监管指引，2006年颁布了国有商业银行公司治理及相关监管指引，2008年颁布了金融企业绩效考评暂行办法。随着外部监管日趋严格和经营理念转变，商业银行自身的风险管理和经营目标发生较大转变，逐步与外部监管目标趋同，绩效考评指标体系直接或间接涵盖了外部监管及评价指标；商业银行在追求自身发展的同时，自觉加强风险控制，追求可持续发展。 三、我国商业银行绩效考评体系存在的问题及

3、制约因素 尽管近年来国内商业银行在绩效考评机制上取得了长足的进步，在激发员工价值创造力、促进业务持续发展等方面均发挥了重要的作用，缩小了与国外商业银行之间的差距，但与现代商业银行先进的绩效考评体系相比，仍存在一些缺陷和不足。 (一)绩效考评目标体系不完整，难以全方位激励价值创造 价值管理理论认为，企业的价值管理包括价值转移、价值发现、价值创造、价值传递、价值控制等五个要素，其中价值控制是保证价值持续增长的激励约束机制。绩效考评体系作为商业银行价值控制的重要组成部分，其考核评价目标必须涵盖商业银行各经营责任主体，以达到全方位激励价值创造的目的。但目前国内商业银行绩效

4、考评主要以分支机构考核为主，以部门业绩评价为辅，缺失分支机构负责人、网点、员工、客户经理等其他责任主体的绩效考评。酬劳和奖励主要依据分支机构绩效考评结果分配，并由分支机构进行再分配。由于缺失机构负责人、网点、员工、客户经理等经营责任主体绩效考评，酬劳和奖励的再分配难以公平、公正地体现各经营责任主体付出的劳动和努力，违背了“以业绩论英雄、凭效益挣工资”的绩效考评理念，挫伤分支机构负责人、网点、员工和客户经理的积极性和创造性，难以全面激励价值创造。 (二)绩效考评指标体系不完善，价值战略传导机制不顺畅 商业银行绩效考评指标设计应服从商业银行的整体价值战略。考核评价指标设置必须以

5、价值驱动因素为基础，充分考虑价值战略目标在各经营责任主体之间的传导和执行，确保整体价值战略落实到位。从国内商业银行的指标体系设置看，虽引进了国外的先进理念和绩效考评方法，但绩效考评指标体系设置没有突出银行价值战略，价值战略目标传导不顺畅，难以协调、平衡长短期经营目标，难以引导业务全面、持续发展。 1.绩效考评指标仍偏重财务性指标。受传统绩效考核理念影响，当前国内商业银行绩效考评指标的数量和权重设置，仍偏重财务性指标，轻视客户、员工、创新和服务等价值驱动指标。比较分析国内三家商业银行绩效考评指标设置(见表2和表3)，财务指标仍占据绩效考核的主导地位，财务指标数量占比均在60%以上，A商

6、业银行甚至达到了 95%；财务指标权重占比也均高于75%。从表2的考核评价指标结构看，非财务指标重视程度还远远不足，其中价值驱动类指标基本没有设置或已设置但比重很低，客户指标、员工指标、服务指标三项合计比重不超过10%；创新和服务类的指标更是鲜见于各家银行的绩效考评指标体系中，非财务指标在整个指标体系中的价值战略意义未得到体现，仅作为财务指标的简单补充，以规模发展和短期业绩论成败的考核理念仍未根本改变。  2.不同绩效考评对象指标设置不衔接。绩效考评主要通过设置纵横考评目标架构和指标体系进行价值战略传导，纵向上应建立分支机构的绩效考评指标，横向上应建立部门以及其他考评主体的

7、绩效考评指标，其中考评指标是价值战略在不同绩效考评对象之间传导的载体，价值战略传导是否顺畅取决于不同考评对象的指标设置是否衔接。从A商业银行分支机构和部门指标体系对比分析看(见表4)，其部分指标设置不衔接，某些主要指标设置存在较大差异，造成部门绩效考评目标函数与机构不一致，导致管理意图和价值战略传导“断层”和“稀释”，造成部门对商业银行的整体战略不理解，价值战略执行和落实不到位。 一是效益类指标设置差异较大。分支机构效益类指标主要包括总资产净回报率、人均净回报、经济资本回报率、成本收入比、经济增加值五项指标，而部门效益类指标只设置营业贡献。由于分支机构和部门设置的效益类指标的本质和内

8、容有较大差异，商业银行的整体价值战略将无法从分支机构向各职部门传导，员工也无法按照银行的价值战略目标来制定各自的绩效计划，员工的经营行为无法与银行的发展战略保持一致，导致短期经营目标偏离战略目标。二是业务结构类指标不衔接。分支机构业务结构类指标设置反映出商业银行的总体业务发展重点，即中间业务和零售业务，并从中间业务占比、个人资产占比和非生息资产占比等三个方面进行考核评价。而部门业务结构类指标仅考核公司类优质客户占比，仅仅关注重点客户营销和拓展，导致部门业务结构调整重点和方向与分支机构业务结构调整难以保持一致。三是战略性业务指标不连贯。近年来，为实现经营模式和增长方式转变，国内商业银行均实施业务

9、经营战略转型，将中间业务列入经营转型的业务发展重点。但从A银行中间业务考评指标看，由于分支机构与部门的中间业务考评指标设置不统一、侧重点不同，中间业务发展战略难以有效实施。如理财、信用卡、国际业务、电子银行等是商业银行收入增长的重点领域，分支机构绩效考评从绝对增长和相对增长两方面对上述中间业务进行考核，但部门只对中间业务增长绝对量指标进行考核，而且指标设置比较单一，与分支机构指标不连贯，导致中间业务发展战略难以在部门层面有效执行。  (三)绩效考评结果应用相对单一，激励约束作用难以全面发挥 商业银行绩效考评是对其各经营责任主体业绩价值的综合评判，其最终目的是奖优惩

10、劣，激励业绩优良的经营责任主体进一步提升经营业绩和价值创造力，鞭策业绩不良的经营责任主体采取积极有效措施，努力完成经营目标，提升经营业绩，最终形成一个你追我赶、不断提升价值创造力的良性循环。这种良性循环的驱动力主要来自考核评价结果的运用，也就是通过考核评价结果与资源配置结合，形成有效的激励约束机制，持续驱动价值创造。在考核评价结果客观、公正的前提下，激励程度取决于考核评价结果的应用是否科学、合理。但目前国内商业银行考核评价结果应用相对简单，考核评价的激励约束力和驱动力难以全面发挥。一是考核评价结果主要与当期薪酬分配挂钩，个别主要财务指标(如：EVA、RAROC)与当期奖励费用分配挂钩，基本上是

11、对当期经营努力的肯定，对下一经营周期产生的驱动力有限。二是考核结果基本上没有与资本性支出、经济资本等资源配置相配套，激励约束整体合力难以发挥，激励产生的驱动力也大打折扣。三是考核评价结果鲜有应用于业务授权、分支机构负责人离任稽核等方面，激励作用难以充分发挥。 (四)业绩价值计量技术手段落后，制约绩效考评效果有效发挥 完善的绩效考评机制需要有强大的管理信息系统做支撑，国外先进银行的绩效考评基本是以完善的信息管理系统(MIS)为基础，建立了科学的资金内部转移定价系统和资金内部转移成本分析系统，清晰地核算反映每一机构、每一业务部门、每一业务团队、每个员工在考核期内业务开展、客户拓

12、展、成本占用及价值创造等业绩，真实、客观地衡量和评价各经营责任主体的业绩价值。从工、中、建三大商业银行信息化管理系统和管理会计体系建设对比分析看(表5)，其业绩价值计量技术手段和方法相对落后，综合信息化管理平台和多维管理会计体系建设还处于起步阶段，数据储备和数据质量还远未达到多维度、精细化考核要求；现有的信息化管理系统还不能完全实现部门、网点、员工、产品和客户成本收入的归集和分摊，难以真实、可靠计量其业绩价值。此外，有关经济资本和经济增加值的计算模型尚不健全，风险管理仍比较粗放，缺乏充分的全额计提风险准备机制，对潜在的信用风险和市场风险的估量不够充分，基本上只能做到模拟匡算，导致EVA计量不准

13、确，没有真实反映被考核责任主体业绩价值。绩效计量方法和技术手段落后，制约多维、全面绩效考评体系建立，也制约激励约束机制有效运行。  四、改进我国商业银行绩效考评体系的几点建议 绩效考评作为商业银行经营管理的指挥棒和推动业务增长的重要纽带，其完善与否直接影响商业银行短期经营业绩和长期经营目标的协调发展。改进绩效考评体系，完善考评激励约束机制，对处于经营战略转型期的国内商业银行来说，具有十分重要的意义。结上述分析，应从绩效考评目标、指标体系设计、考评结果应用、业绩价值计量等四个方面改进我国商业银行绩效考评体系。 1.建立多维的绩效考评目标体系。绩效考评目标体

14、系设置既要满足商业银行整体业绩考评需要，又要适应分支机构、业务条线、部门、网点、员工、产品、和客户的考评要求。一是要科学合理确定成本分摊与归集和内部资金转移计价，建立分产品、分条线、分部门 (网点)、分员工、分客户的多维业绩报告体系，真实、客观地反映哪些产品、哪些业务条线、哪些网点以及哪些客户为银行带来收益，收益多少；哪些产品、条线、网点造成亏损，亏损的程度有多大，为客观、公正地考核评价部门、网点、员工的业绩提供数据信息，为建立多维、全面的绩效评价目标体系打下基础。二是要逐步建立以机构、部门、网点、产品业绩评价为主的绩效考评目标架构，改变过去单一的分支机构绩效考评方式。在传统的分支机构绩效考评

15、基础上，综合应用平衡计分卡、目标管理法等多种绩效考评方法，建立纵横结合、多维、立体的矩阵式绩效考评目标体系。 2.构建全面综合的指标体系。绩效考评指标体系要综合直观反映被考评主体的业绩价值和经营成果。考评指标设置和选取，要全面涵盖价值创造的整个过程，要运用价值树分析法，确立指标之间的逻辑关联，注重指标对价值驱动的关键作用，强化价值战略传导。一是要突出价值核心指标。要进一步将EVA、RORAC等价值指标引入分支机构负责人、网点、员工、客户经理的绩效考评，突出其在整个绩效考评中的核心地位，引导各经营责任主体努力实现价值最大化目标。二是要强化价值战略传导。不同绩效考评对象的战略性业务指标和

16、非财务性指标要基本保持一致，逻辑关系紧密，指标权重设置相互衔接，确保价值战略传导的方向和力度一致，保证各经营责任主体之间价值战略传导顺畅。同时，要加强价值战略预算管理，强化价值战略执行力，确立战略预算与绩效考评的依存关系，形成预算与考评的良性互动，确保战略发展方向与绩效考评战略导向保持一致。三是要体现综合平衡。指标体系的设计要充分考虑短期业绩与长期发展的平衡，收益质量与发展速度的平衡，经营效益与风险防范、风险补偿的平衡，财务与非财务的平衡。 3.强化绩效考评结果应用。一是完善资源配置机制，强化考评结果在资源配置上的导向作用。建立以考评结果为依据，涵盖经营费用、资本性支出和经济资本三位

17、一体的资源配置机制，加大考评激励力度，充分发挥绩效考评的正向激励作用和整体合力；重点完善工资、费用、固定资产、信贷、资本等各种资源配置管理办法，突出绩效考评战略导向作用，依据区域发展、业务结构调整、产品创新等战略执行效果配置战略资源，支持战略目标实现。二是调整资源挂钩配置方式，建立“以丰补歉”的效益增资奖金池制度，统筹兼顾长短期经营的激励约束，促使各经营责任主体转变观念，注重长期可持续发展。三是考评结果除了应用于资源配置外，还要作为经营决策、业务授权、离任稽核、经营奖励、分支机构负责人薪酬分配和任免的参考依据，全面发挥绩效考评的约束和驱动作用。四是强化分支机构、部门、网点和客户经理EVA单项考

18、核结果应用，加大EVA考评结果与奖励费用的挂钩力度，促使各经营责任主体树立战略观、资本观、成本观和风险观，促进业务规模与资本约束、业务增长与风险控制的协调、平衡发展，多角度、全方位激励价值创造。 4.完善业绩价值计量方法和技术手段。绩效考评激励作用与业绩价值的确认、计量结果密切相关。业绩价值计量真实、可靠，绩效考评结果客观、公正，则考核评价力度越大，激励正面作用力越强，价值创造积极性越高；反之，则激励负作用越大，价值损耗越大。因此，真实、准确地计量业绩价值是绩效考评机制有效运行的基础。基于国内商业银行业绩价值计量存在的问题，从以下几个方面改进商业银行业绩价值计量。首先，要进一步完善EVA和RORAC的计算方法，在全额拨备和风险计量等方面，要进一步体现谨慎性和科学性原则；资本成本的计量要改变使用单一资本成本率的做法，研究不同区域