浅析房地产开发项目管理中的工程进度控制

1、浅析房地产开发项目管理中的工程进度控制进度控制的重要性对地产公司不言而喻。出于资金安排和销售的需要，项目开工后，房地产公司不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。现实中，房地产公司确能做到上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前阶段超期，后阶段赶工的“结构性”进度控制脱节，造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于物业管理阶段，加大了物业管理成本，降低了公司美誉度。如何改进房地产企业的工程进度控制水平？可以从事前、事中、事后三个阶段的工程进度控制重点来进行分析。一、事前控制1、合理制定计划计划是控制的依据，计划制定合理则进度

2、控制成功了一半。计划制定过程应为：项目发展部门根据市场情况制定项目开发计划；项目开发计划经有关部门批准后，销售部门制定销售计划，项目部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划，两部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合的阶段及要求，经确认后其他部门以此为依据制定各自计划，同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注，最后由经理层召开项目协调会，经协调调整最终确认。当然，计划制定过程可以有多种方式，但均应注意三方面：一是应以项目为中心，各部门围绕项目进行计划；二是进行详细的计划沟通，在部门之间有交叉的地方相关部门需要进行确认；三是各部门的重视，可以考虑将计划制

3、定作为部门的业绩考核依据之一。2、严格图纸会审目前甲方对设计工期要求普遍紧，设计院提供的施工图中细化程度不够，错误、失误较多，如果在项目图纸会审中把关不严格，将会导致设计问题推后到后续施工阶段暴露，增大设计变更、签证量，这也是目前房地产企业延误工期的关键因素之一。首先建议项目部人员以专业、谨慎的态度参与技术评审；其次，注意充实项目部技术力量；最后，给监理单位和施工单位施加压力，让其辅助发现技术问题，发现问题给以奖励，不能发现问题给以处罚。二、事中控制1、节点制定项目施工计划应有详细的分解，每一个阶段又可以细分为更小的节点。笔者以为，进度节点应尽可能细化，由甲乙双方根据施工对象的特点、甲方进度控

4、制的薄弱环节等实际情况确定具体分解成多少项节点，而不是生搬硬套。这里主要采用的工具有甘特图、计划网络图、WBS( 工作任务分解 )等，建议 WBS 和施工计划甘特图结合使用。2、节点控制节点控制包括节点完成的控制以及节点过程控制。节点过程控制是进度控制实施的主体阶段，也是进度控制成败的关键阶段。一般而言，过程控制应做好以下几方面的工作：一是项目外围关系维护处理，以免因外部因素干扰而延误工期；二是保持与公司职能部门的紧密联系与沟通，加快一些审批手续的流转效率；三是处理好项目部与监理单位和施工单位的关系；四是控制一定要形成书面记录，可用的工具和手段主要有：状态跟踪表、不履约通知、记日工，日报、月报

5、、现场指令、现场巡视等。节点完成控制，应及时组织项目节点验收，并根据完成情况予以考核评价。不能如期完成的，应发出不履约通知作为警告以及后续考核处罚之用。进度发生变化还应变更后续项目施工计划并与其他部门沟通、发布计划变更信息。三、事后控制1、计划变更计划变更的发生可由施工因素和施工之外的因素引起。其处理应是及时与相关部门取得联系，最好是组织召开计划变更协调会，将计划变更的影响降到最低。相关部门应做出计划变更的原因分析总结，为以后工作的改进提供建议。2、进度超期进度超期发生之后的处理同样需要引起重视。首先应知会领导及其他相关部门，而不是隐瞒；其次，决定是否需要变更计划，如变更计划采取前述处理；再次，分析总结，形成书面材料；最后，追究有关责任。综上，由于房地产项目开发的复杂性，房地产企业的工