康师傅的渠道

1、康师傅Vs统一：师徒只是一瞬间(三 双方合作失之交臂，这场商战还要继续下去。为什么同样经历多元化陷阱，康师傅却能逃过劫难？为什么同样经历价格混战、资金短缺、人才匮乏、配套不齐备，康师傅却能愈摧愈坚？从“机会财”到“管理财”许多辉煌的企业，乍放而谢。康师傅幸运的背后是从未放松过对产品、对管理的要求，优质的产品、绵密的通路，加上扎实的管理，这些保证了康师傅持续发展。经过风雨的康师傅比以前更重视内功的修炼。产品战、价格战、价值战现代营销之父科特勒曾指出：市场和营销领域正在发生一场巨大的变革：由以前的产品导向战略转化为现在的顾客导向战略。顾客们总是不断地转向那些能提供更高价值的供应商。康师傅最初做方便

2、面完全是产品导向，以后进入糕饼市场打的是价格战，而以茶饮料抢占饮品市场时，康师傅更多注重产品价值的挖掘。康师傅的变化是企业面对不断成熟市场的必然选择。康师傅新闻发言人滕鸿年给当代经理人分析：方便面是以口味为主的产品，吃一段时间会腻，消费者总是在转换口味，如果你的产品不是这个口味中最好的，他就换品牌。在台湾，人们吃海鲜味选统一，排骨味就选“味味”，干吃面吃王子面。鉴于此，康师傅发展出很多副品牌，如面霸120、福满多、小虎队等多种口味的产品。饮料则是多卖点产品。消费者没有可口可乐，百事可乐也行，当他口渴的时候，有其他品牌的饮料也会接受。因此铺货选在每一个消费者可能口渴的地方就很重要，饮料要求卖点一

3、定要多。但同样是饮料，消费者为什么要选择你而不选择他呢？理由常常是非理性的，这就需要赋予产品更多价值。“康师傅”将方便面打出的品牌成功移植到茶饮料上。自1996年4月在杭州顶津启动茶饮料生产，茶饮料销售额节节攀升。根据AC尼尔森的调查统计，康师傅占中国茶饮料市场份额的50%，而其竞争对手：统一、娃哈哈、旭日升紧追不放。在品牌推广方面，茶饮料一向热闹非凡。众多茶饮料广告纷纷请来当红明星助阵。统一以“寻找新的闪亮之星”将众多华纳艺人纳入旗下;周星驰用经典台词诠释娃哈哈茶饮；羽泉将旭日升冷酷到底。康师傅比起对手有更多花样：冰红茶是任贤齐的夏日最爱，而康师傅绿茶与苏有朋笑迎“绿茶女主角”，通过电视、报

4、纸、网络等媒体的烘托，与消费者互动。营造新的茶饮料观念，不是真正解渴，而是喝一种感觉：喝绿茶好象和苏有朋谈恋爱，喝红茶好象和任贤齐唱歌。进入2002年，康师傅茶饮料及时扩大了生产规模，饮料生产线一下从十一条扩充到二十五条。业内人士分析，康师傅此举是不给新竞争者留下进入机会。同时生产规模的扩大，将进一步降低成本，提高产品的竞争实力。今夏，顶新又从味全引入每日C系列，在上海地区销售，造成当地消费流行，市场占有率达90%。成功势头更向全国推广。统一仍然是康师傅扩张最强大的阻击手。统一茶饮料并不比康师傅逊色多少，广告攻势也是一浪高过一浪。其鲜橙市场表现不俗，在同类饮料中市场份额占据第一位置。今年康师傅

5、请来清新靓丽的梁咏琪担任鲜每日c形象代言人，意欲抢夺第一宝座。今年统一中国计划将六条生产线增加到十二条，进一步扩大生产规模。以抢占更多市场份额。通路精耕市场在中国市场，企业有了通路就有了市场。通过多年深耕，康师傅的通路建设颇有心得。人称康师傅的通路可以上山下乡，无论在大城市的大商场，还是偏僻的乡村都能买到康师傅。滕鸿年自豪地介绍，康师傅只要有新产品，两周内就能摆在全国消费者面前。1998年康师傅更推出通路精耕，扩大通路规模，降低通路成本。虽然在中国市场仅仅十年，康师傅的通路策略随着市场变化已做了数次调整。康师傅的通路建设有三个阶段。第一阶段是1992-1995年，当时以国营的批发部门为主；第二

6、阶段是1994-1998年，以个体经销商为主；1998年至今是现代通路阶段，也就是超市、大卖场等。第一阶段的国营单位是坐销、坐批。由于康师傅很好卖，坐在办公室接几个电话，生意就可以做成。而个体户则完全不同，他们很有热情，能吃苦。每天会计算：我今天赚了多少钱，哪个产品我卖得最好，明天要不要进货，竞争对手的哪一个产品会打击我的哪个乡镇的通路，我需不需要做一些调整。康师傅非常注意对这些经销商的选择和培养。康师傅选择经销商，第一看资金实力；第二看地方关系，经销商要了解当地政策；三看业务能力，经销商有多少车子，有多少业务人员。康师傅有一张详细表格进行评估，在每个地区挑选三家评分条件最好的经销商，再由主管

7、遴选一家当地的经销商。确定下来的经销商与康师傅有一个协议，在一个地区，双方你是我的唯一，我是你的唯一。康师傅不会让其它区域窜货进来。经销商也不能卖其它品牌的产品。同时，康师傅对经销商给予推广和广告上的支持。现在康师傅面、饼、水共有6500家经销商，康师傅上山下乡的通路就是这样建立起来。目前，康师傅通路中传统经销商贡献75%销售额，现代通路(超市、大卖场贡献25%销售额。魏应交指出，以后现代通路的比重会增加。随着人们生活节奏的加快，越来越多的人选择集中购物，现代通路是未来发展趋势。大超市、大卖场改变了消费形态，也改变了产品的包装形态，康师傅投放市场5个小包的大包装就是迎合这种变化。大卖场大量的客

8、流量保证销售量，从而形成稳定的利润。因此康师傅会紧紧抓住现代通路这个环节。现代通路营销有许多新的特点。滕鸿年在通路方面有许多具体感受。他说：“大卖场给你一个货架，它会考虑你能为它赚多少钱，给你三个月的考察期。如果没有赚钱，就会请你出去。当然好的产品它也会主动找到你。康师傅是方便面的第一品牌，如果在大卖场找不到，会令消费者失望。大卖场是未来的主流，康师傅会投入更多关注和支持。”针对市场通路的变化，康师傅认为有必要对原有通路进行改造。经销商方面，康师傅大刀阔斧地换掉了一千多个大经销商，直接面对五十五万个零售点。如何管理好这么多的零售点？如何为经销商提供更到位的服务？如何及时、有效地了解销售情况？康

9、师傅首先要求业务人员深入市场，拜访经销商和零售店，了解他们的需求和销售情况。这对于业务员来说，无异于一场革命。以前康师傅的业务员坐在办公室里，生意就来了。现在康师傅把每一个大区域划分为几个小区域，每一个区域由业务员负责，要求每一个业务员每天拜访80个零售点。了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求作出反馈。今年康师傅成功实施SAP的ERP系统，各公司的总经理在自己办公室里随时都能从电脑里调出康师傅任意一个营业所的销售情况，每一个产品的销售数量、回收帐款情况等等。ERP系统的实施减少了信息沟通环节，也提高了决策的效率。现代通路方面，康师傅把最基本的行销知识教给业务员。当业务员来到家乐福、

10、京客隆这样的现代超市时，如果康师傅在这里的陈列空间只占30%，业务员就会要求更多的陈列架。他们会告诉超市，报纸上都登了康师傅是方便面第一品牌，市场占有率达50%，如果你增加到50%，你能赚取更大利润。这还不够，他们常常会争取超过50%的陈列空间。业务人员同时应该知道最好的关注线在哪里。是争取转角，还是建立专架？如何争取黄金陈列线？如果新产品放在一起，颜色如何搭配？百事可乐、可口可乐在这方面做得非常好，康师傅会拍很多陈列的照片，给业务员学习。通路精耕以后，康师傅在十大城市有22个生产基地，6000个城市有代理商，311处营业所，139个发货仓库，33454个直营零售商，15.9万个直营批发商，再

11、加上55万个零售点。100万元的成本，经营康师傅，一个月的周转率为15次，难怪都说康师傅赢就赢在通路上。培训与人才企业的成败往往在于人的智慧的比拼。到大陆发展初期，康师傅多是从台湾引入高层干部。目前，在大陆的台湾干部有170位，其中60位带家属长住在大陆，小孩在这里读书。在台湾干部眼里，大陆这个市场太大。大陆人口是台湾的60倍，按人均消费算，市场应该是台湾的60倍。滕鸿年的感受代表了很多台湾干部的想法，他说：“我们刚到大陆感到有物质的差异和匮乏，但大陆是一个有趣的、跳跃性的市场。我刚到北京时，每天上下班从白石桥的友谊宾馆到京广大厦，在北三环到东三环这条路上，会有最豪华的奔驰500，也有拉着石头

12、的马车。我们家的电视从19寸黑白到21寸彩色，用了整整十年，而在大陆许多人几年就换成了25寸彩电，这样快速发展的市场不需要20年、30年漫长等待，能让有事业抱负的人好好挥洒。我们当年来大陆，很多人不理解。现在许多台湾人愿意到大陆工作，而每5个人中只有一个人能得到工作机会。”康师傅一路顺风走来，企业不断变大，作为其中一员，当然会有更多成就感。滕鸿年说，当年他做康莱蛋酥卷时，每月销售额是240万元，到了广州顶益每月销售额达到1个亿，在康师傅，明天总是比今天更好，这样的愿景会激励员工不断往前走。同时，完善的评价体系给予每个员工平等晋升的机会，这点变得越来越重要。现在康师傅的厂长50%来自于大陆同仁，

13、营业部的主管70%来自大陆同仁，财务主管达到50%。未来康师傅会进一步本土化。每位新员工都从最基础的职员做起，每半年考核一次，每六个月有一次晋升的机会。无论是研究生，还是大学生，都要经过这个流程。康师傅对人才的要求是“勤、廉、能”。勤，即要求员工非常投入的工作，所谓勤能补拙，“一勤天下无难事”，康师傅能有今天是靠勤奋和努力干出来的。直到现在，康师傅的几个老板还是每周工作七天，他们的观念里，市场不会休息，要胜出对手，就必须比对手付出更多。廉，要求员工一定廉洁奉公，有的员工经手的现金是薪水的好几倍，做不到这一点，企业就会防不胜防。能，则是员工要具有完成工作的专业技能。一位优秀的员工，”勤、廉、能“

14、三者缺一不可，但廉是核心。说到这一点，滕鸿年深有感触。通路精耕时，康师傅要求业务员每天拜访80家零售点。有的人回来说一天只能拜访40个点，有的回来很高兴说今天拜访了100个点。后来经过调查和模拟演示，发现根本不可能拜访100个点。于是教育业务员一定要做到诚信，不要欺骗公司，也不要欺骗客户。这样才能反映市场真实的情况，做出正确的决策。很多企业都抱怨没有合适的人才，康师傅的办法是自己培训员工。在康师傅有平行培训和垂直培训两种，平行培训主要是提供专业技能培训，提高业务能力；垂直培训则提供晋升培训，如一般职员要晋升为科长，就需要教给他一些管理技能。康师傅最初的培训是从改变员工习惯和观念开始的。以前，有

15、的员工离职三天还回公司拿资料，说工作一年很多资料是他做的。台湾来的管理者不能理解，员工离职唯一能带走的是脑袋里的东西，不能带走只字片语，带走是违法的。还有一次，康师傅送还珠格格卡作为方便面促销赠品，很多员工会留一套，他们不认为这是一种错误行为，他会说我家女儿喜欢。康师傅通过培训、沟通、惩罚，从细节上去规范，使大家能够认识一个共同的职业价值标准。如果周六、周日到康师傅，这里没有休息，许多干部、员工都在培训中心接受各种培训。这个教育培训中心是康师傅在资金最困难的时候投资8000万元建成的。近两年，康师傅以25%以上的速度增长，就是在最低潮时重视培训，令管理技术得到提升的结果。顶新、统一，谁是最后赢

16、家?台湾远见杂志在采访康师傅之后，曾以“康师傅要让统一等三年”作结，国内一家媒体转载时干脆以此作为标题。虽然顶新、统一双方言语始终低调，但在市场中明争暗斗多年，火药味十足。外界自然对这场争战关注热情不减。到底谁会成为中国大陆最后的食品老大呢？我们不妨来比较一下双方目前的经营情况。顶新集团目前在大陆投资15亿美元。旗下康师傅有2.3万人，主要经营食品、流通、及连锁店三大领域，分别由魏家四兄弟管理，老大魏应州负责大陆方便面、饮料、乳品市场；老二魏应交主攻乐购量贩店、松青超市、丸久超市等；老四魏应行负责德克士速食连锁店、百脑汇电脑卖场、拉面连锁店；老三魏应充则主管台湾味全，作为顶新回销台湾的接应。统

17、一集团大陆投资约30亿美元，其中方便面、饮料、食粮等食品相关行业投资13亿元，由统一中国公司主管相关业务，员工约1.2万人，领军人物为从台湾统一退休的62岁的副董事长颜博明担当。其他如星巴克咖啡、家乐福量贩店、贸易、电池等都以外资合作伙伴为主。从双方领导人来看，康师傅是老板亲自坐阵。魏家四兄弟除老三魏应充在台管理味全外，其他三人长住大陆。魏应州更在天津开发区建了一座“格林园”，280户别墅的庄院，给台籍干部安家落户。老板亲自坐阵的好处是决策效率更高。且康师傅的四位老板年龄都不超过50岁，精力充沛，每周工作七天，十分能吃苦。统一领军人物颜博明为高清愿钦点，也给予充分授权，但毕竟许多决策还是要高清愿点头，在运筹帷幄效率上难免稍逊一筹。在通路方面，顶新目前在大陆市场营业所达300多个，销售据点超过54万个，零售点更是数以倍计。而统一中国，在大陆设有十几家子公司，子公司下设分公司、营业所超过100家，再往下则设有经销商及辅销所。比起顶新的大规模布局吃了些亏。产品方面，双方交战主要在方便面和饮品上。