掌握洛克菲勒的习惯

1、1 1 / / 1515掌握洛克菲勒的适应巴克明斯特富勒的那句体现着我们的治理哲学变化的话： “你无法改变人们的思想， 你所做的只能是给他们以工具， 然后用这种工具改变他们的思想。”成功的商业治理的 3 3 个关键的方面，它们是： 优先性你的公司或组织确立了年度和季度五大优先性任务了 吗？（假如公司年增长率超过 100%100%，还需要有月度优先性任务。）确 立了与主题相关的首要任务了吗？公司或组织中的每一个部门都依照 公司总的优先性任务而相应地制定了自己的优先性任务了吗？数据公司有充分的每天和每周数据以洞察公司的运营情况以 及市场需求吗？公司中的每一个人都至少有一个自己的绩效测量标准 吗？例

2、会公司有每天、每周、每月、每季以及年度例会吗？这些例 会有效且能够协调并使职员职责明确吗？例会进行得情况如何？有用 吗？只有一个重要的战略，那确实是所谓的“ X X”因素。我们必须发确 定并实施这一因素，从而在商业活动中制造可观的价值和最终的价值。“ X X”因素是：确定你的商业模式以及你所在的行业的致命点，然 后，操纵那个致命点。GEGE 公司之因此获得成功的 3 3 个要紧因素，这些因素同样适用于中 型公司，它们是：1 1在规划中，没有“中期规划”一讲。你只能确定两点：长期规 划从现在起， 10251025 年内你打算往何处去；短期规划以后90902 2 / / 1515天中你必须做些什么

3、。这就要求有真实的数据，以便让治理团队依照现 实数据采取相应的行动。你不能沉溺于中期的1 1 年至 3 3 年规划。2 2让每一件事都要像“傻瓜”一样简单。假如你的战略、规划、 决策、系统等等都看起来十分复杂，那它们就有可能会出错。3 3.第一手的资料是最好的资料。因此， GEGE 公司的高层治理团队要 在会议上找到目前公司的真正问题所在 ：要紧是决定首要问题和重要数 据。“傻瓜式”的简单战略定义：假如你通只是以下两项测试，你就没有真正的战略，这两项测试 是：第一，你打算做的事要确实与你现在的和潜在的客户关系重大；第 二，这些事一定要使你和你的竞争对手有所不同。1 1优先性公司要有一系列规则，

4、其中一些规则是不变的，比 如公司的核心价值观和长期的“胆大包天的目标” ；还有一些规则会每 周和每季度都发生变化 ，我们把它们称为五大优先任务排行榜和首要任 务排行榜。短期规划和长期规划之间要保持平衡。2 2数据为了搞清晰你是否在持续地按照你的优先任务行事， 你需要真实的数据来反馈这一过程。也确实是讲，你需要真实的数据来 反馈这一过程。也确实是讲，你需要有关键的测量公司长期进展总目标 的标准，它确实是我们讲的“精明数字” ；也要有测量短期战略目标 （公 司业务的某一个方面的或每个人的） 的标准，它叫做“临界数字”。短 期目标和长期目标之间要平衡。3 3例会直到你的职员开始“模仿”你，否则你就还

5、没有充会 地重申你的战略要求。组织良好的每天、每周、每月、季度以及年度例 会能够协调每一个人的行动，并使人人职责明确。而且，每一会议日程都要保持短期目标和长期目标之间的平衡。所有快速成长的公司都会面临 3 3 种成长障碍，它们是：l l 公司治理团队需要像领导人那样有能力进行职责托付，并对公司 的进展前景具有预测能力；l l 公司的体制和机制要能够应对因企业成长所带来的复杂局面；l l 在日益变幻莫测的市场环境中引领公司占据更大的市场份额。 这确实是洛克菲勒的 3 3 个治理之道。该公司的许多高级治理人员差不多上从一些大型公司里被挖过来 的，这些高级治理人才给本公司带来多是那些工作在未成长公司

6、的职员 所无法明白的新体制，比如讲工资表、绩效评估、信息系统以及战略规 划流程等。然而，将这些人引进公司里来，也是有风险的，“他们也会 给公司带来巨型公司所一贯具有的科层制习气 ，并与本公司的文化产生 磨擦。公司在成长过程中，要将注意力集中在要紧问题上。一旦公司进展 到某一个时期（通常是公司职员人数达到大约3030 人的规模）时，集中注意力确实是比较困难的事了，现在，你也不可能每天都与你的职员保 持私人接触了 。你如何样才能使一切都井然有序且又能不去做一些重复 性的事呢？许多瞪羚公司发觉了一个有用的解决方案 ，那确实是制定每 一个季度的优先性任务（这些优先性任务最好不要超过 5 5 个），并确

7、保 有一个首要的任务 ，这确实是五大优先性任务排行榜和榜首首要性 任务。“公司办公室中的每一个职员几乎都在自己的办公桌前张贴着自 己的四种颜色的五大优先性任务以及最优先性任务 。客人们看到这一情 景时，典型的反应确实是大叫“哇！”尤其是那些身为托付人、银行家 和有进展前景的职员参观者他们一下子就明白了我们的商业运作模式 是与众不同的，我们正致力于该关注的和该做的事。”3 3 / / 1515真正使季度目标得以实现的依旧每天和每周的工作例会 ，这些例会 能够让每一个职员了解情况、步调一致和承担责任。任何一个想要成为 瞪羚公司的企业最可能采纳的一种方法确实是 ：每天召开矩形小组例会 （不要超过 1

8、515 分钟），能够在办公室中开，也可能通过电话召开，只要 能鼓舞职员完成任务的斗志并指出任务过程中的要紧障碍就能够了。“每天早晨 9 9：0000 至 9 9：4545 这 4545 分钟的时刻里，我们要使整个公 司步调一致，“莫斯莉松饼公司的奇妙人物博兰斯讲，“首先要使主管 团队步调一致，然后是各个部门的职员。你要告诉他们你的五大优先任 务以及最重要的任务，并指出你现在存在的同时存在的问题，然后就能 够散会了。”一想到每天和每周都要开例会，这真让人有点头晕，但那些采纳这 一制度的瞪羚公司想到了开会的好方法。 阿兰鲁迪讲： “我早就听讲过 站着开会的事了，也试图如此做。我们起先做了一个尝试，

9、看看可 不能够站 3030 分钟或更长，结果，我们专门多的会议专门快就结束了， 倒不是因为会议议程完成了，而是因为开会的人站不住了。”现在，鲁 迪的公司通常的开会时刻通常只有 1010 分钟甚至更短，讲完优先性任务 排行榜以及要紧问题就结束了。“守规矩才有自由，这话讲得对，我不喜爱像开例会如此的限制， 但没有方法 ，为了能做好所有的我想做的事 ，我必须开例会 ，”鲁迪讲， “往常，公司内 300300 个人有 200200 个方法，现在，大伙儿的方法都一致了 。”优秀的治理者具备两上最重要的品质：预测能力和职责托付能力。预测能力指的是能对市场动态作出有洞察力和讲服力的可能 。这种预测 不需要提

10、早几年，只要提早竞争对手和行业主导者几分钟就行。 预测的 精确度最终要经市场的检验。优秀的治理者的第二个品质是职责托付能力。成功的职责托付开始于选择正确的人选，要明白：一个最优秀的人4 4 / / 1515才要胜过 3 3 个良才。然后是 4 4 个步骤：确认他们最适合做什么，为监督 程序创办测量体系，提供反馈，在合适的时刻给予他们奖励和认可。机制问题，是公司成长过程中越来越重要的问题。多元化的公司有3 3 种机制：一是我们大伙儿所熟知的标准的科层制机制，我们称其为责 任机制。假如在公司中没有相应的责任机制，就会出现专门多问题。所 有的项目、收入报表、首要问题以及流程最终都要落实到一个具体的人

11、 身上，尽管可能会有上百人对某事负有连带责任，但负要紧责任的还应 该是一个具体的人。责任机制的产生有两个差不多的规则：首先，没有“悬而未决”。 假如在科层制的表格中找到一个位置，就把某个人的名字填到里面去， 即便他或她的职责就只是确保该位置有人 。公司常常在一个人名前加上 “代理”字样，直到那个人的名字能永久性地放在某个位置，才去掉 “代理”字样。其次，公司中总有一些人不领导不人， 然而却又被认为 是高级职员。 在这咱情况下， 就需要提供一些“公司职务表格之外”的 位置了。第二种机制是工作流程和业务流水线 。因为责任机制并不能涵盖足 以使公司正常运作的所有方面，因此，最好是保持职责表清晰，然后

12、再 加上 4949 个工作流程图以反映公司工作流程的各个方面 。这些流程能够 包括：如何争取顾客、项目是如何样在公司中运转的、如何选择和培训 职员等。每一季度最好有一个工作流程表，有一些工作流程需要定期予 以关注。第三种机制叫做矩阵 ，它反映了公司职能部门和各个不同的事业部 门之间的关系。这些事业部门是在公司成长的过程中形成的，它们在公 司内部像一个独立的企业一样运作。它们能够是围绕生产线而建立的， 也能够是围绕顾客而建立起来的， 或者是围绕地理区域而建立起来， 还 有的是干脆像一个子公司一样动作 。冲突常常产生于各个事业部的行政5 5 / / 1515领导之间，比如销售副总裁与营销部副总裁之

13、间，而且事业部领导总是 让自己的销售人员追求利润的做法也会产生冲突，冲突的缘故在于：销 售人员到底应该向谁负责？这种冲突常常会导致又一轮公司事业部与 职能部门之间的权力集中与分散的循环活动，这会大量消耗公司的精 力。我们的观点是：大多数人应该对事业部领导负责；职能部门的作用 确实是协调，并将最佳实践方法带入公司之中。这是一个复杂的问题， 它需要认确实考虑和研究。总之，有必要用多元化公司的观点来考虑公司的成长，并给予每一 个人以确切的职责，以确保公司各个方面协调进展。公司治理团队必须在以下 3 3 个方面拥有充分的把握： 1 1公司是否拥有优秀而合适的人才？ 2 2公司是否在做正确的事？3 3公司是否能将正确的事做好？一个优异的人才胜过三个良好的人才 。如此的公司给付职员的薪水 比同行业高，但相同的工作，它们雇用的职员人数较少。康泰纳他储商店成功的关键，在于它雇用了合适的职员。它的用人 规则特不简单：少用人，付高薪，多提供培训和进展机会。把钞票都花 在了培训职员上。研究表明：给职员提供更多的培训和进展机会，职员 对企业的忠诚度也就会增加。而且，除了如