诺基亚集团的发展之路

1、诺基亚集团的发展之路言：故事的开始是1865年，当时一个叫弗莱德里克艾德斯坦（FredichIdestam ）的工程师在 Fredrik Idestam 芬兰西南部坦佩雷市附近湍急的河流岸 边创建了一家纸浆厂。几年以后，他创建了第二家工厂在诺基亚的命名地：Nokianvirta 河岸。 Nokianvirta 河是以一种有着黑色皮毛的貂鼠而命名的，这 种貂鼠在当地被称作 Nokia 。随着工业化浪潮在欧洲兴起，纸板的消费量急剧增 加，工程师定名为诺基亚的工厂不久便一炮打响。 艾德斯坦还建立了一个国际销 售网，使诺基亚的产品出口到了俄国、英国和法国。 1985 年诺基亚在北京开设 了第一家办事处

2、 , 中国成为诺基亚的重要的长期贸易伙伴。 诺基亚一直致力于通过丰富中国老百姓的移动通讯生活并给用户带去商业机会， 诺基亚在中国在开创移动信息时代方面发挥了重要的作用。今日的诺基亚， 是中国移动通讯市场主要的移动电话和网络设备供应商。 诺基亚相信，移动信息社会的精彩时刻正在到来。携手同行 共创未来”是我们不变的承诺。本文章用了管理咨询基本思考方法 的 80-20 法则和基本方法之五种力量模型来分析诺基亚的 这样优秀的企业的优 秀和不足之处， 深入探讨研究它的亮点与暗点， 并提出了相关的解决政策， 这样更利于诺基亚集团的发展。管理咨询基本思考方法之诺基亚的80-20 法则当代管理大师肯布兰查德在

3、其着作一分钟经理中指出， “在相当多的所以在工作时经常出现职业偏好病'企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，即做了过多经理没有期望他们做的事， 而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。 造成这样的情况， 完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。 ”?这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题。 如果没有解决好这个问题， 薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。然而诺基亚认识到了这个问题。巴雷特法则（ Pareto 's law）又称80-20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象,比如：20%的顾客为企业产生

4、了 80%的利润，或 20%的员工创造了企业 80%的绩效。根据前者，营销界衍生出一套大客户管理(Key Customer Man ageme nt)营销管理理论与方法。而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论一一重要员工管理(Key Staff Managemen)的产生。诺基亚从其薪酬体系中即可明显发现这一点。例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在35级员工中，其薪酬 比较率为；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为；到了 7级员工，这个数字提高到了。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比 较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工

5、。这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征， 级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞 争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害， 使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。而这对于企业的持续发展来说， 是至关重要的。？ “以人为本”，诺基亚不但这样说了，也的确这样做了。这套 兼具理性与感性的薪酬体系，就是诺基亚文化的一次完美表现。它深刻地展示出: 诺基亚130多年的传奇并非偶然，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因 素。基本分析方法之五种力量模型:现有企业的竞争强度分析：1、诺基亚的力量：品牌力量带来的是用户的认同，在更新换代越来越快的 移动通讯市场上，抓住老用户有时候

6、比拓展新用户还重要。 在全球9亿3千万用 户中，有3亿人选择了诺基亚，诺基亚公司的调查显示，超过 80%勺用户在替换 手机时选择诺基亚，这使他们更加乐观一一“我们竞争对手的品牌忠诚度相对来说低了些。”他们甚至预计到市场占有率将达到55%事实上在第一季度他们已“侵略”了别人的份额。2、产品差异：现在，诺基亚在高端及低端市场上均确立了自己的优势，且在中端领域的表现也可圈可点。对于那些希望接触到最尖端技术的买家， 诺基亚推出了单价为750美元的至尊手机N95,这款手机内置有网络浏览器、音乐播放 器以及全球定位通讯接收器，可连接 Wi-Fi网络及通常的移动网络。而在低端领域，诺基亚的每一款入门级手机也

7、均可令低收入者享受到第一次移动通讯的乐 趣。例如单价为45美元的诺基亚1200,这款手机的待机时长超过2周，机身顶 端还设有手电筒，用户只需按一个键就能将其启动，在黑暗环境下使用非常方便。诺基亚的 细分产品，全线覆盖、紧盯两级。从高端到低端，全线覆盖所有细分 市场，提高市场份额，防止对手从某一细分市场切入，重点盯住“两级”是高端 智能产品用户和年轻人为主的时尚实惠型用户。3、战略成本分析：手机行业属于消费电子行业，当有消费热点出现时容易产生相应的热销，如当年的摄像头手机、 Mp3手机等等潮流的出现都带来的相应元器件的短缺，同时价格飞涨，很多手机企业甚至因此而停产或者减少计划， 很多国产手机就是

8、受害者。而诺基亚公司在这些短缺事件中没有受到任何影响，它对供应商的价格控制能力究竟来自哪里呢 ？起决定性作用的还是采购量的大小， 诺基亚公司2005年给其供应商下的订单是2亿部手机的零部件；国内的手机产量 总和翻几番恐怕也难以匹敌，并为后来进入的竞争者设置了不小的壁垒。采购价 格是成本中最重要的部分，与供应商的讨价还价能力使得不同的企业取得了与竞 争对手不同的成本，而诺基亚公司通过战略配合所达到的影响和控制供应商的能 力足以将成本控制到竞争对手无法想象的程度。中低价格求份额，高价创利润树 品牌。通过将市场价格中线大幅度下移，阻碍其他低价品牌“农村包围城市”的 营销策略，难以撬开市场缝隙。4、渠

9、道：“直供+ FD'通路模式。优点：渠道覆盖面宽，向下延伸效果显 着，各层市场目标零售店的占有率、主推率较高。 ？5、推广。统一推广，规模宣传。二.潜在进入者分析:1. 独特的产品差异：诺基亚的渠道建设基本完备，但电子产品市场受技术 发展和消费观念变动的影响，竞争非常激烈，市场变化快速而且剧烈，诺基亚受 此影响较大。因此诺基亚应极力利用和整合各种资源，增加自身优势降低生产和 渠道上的成本，清楚认识本身的优劣特点，针对性的做出回应，主动发挥强势竞 争资本，避免在弱项上的盲目跟风。2. 规模经济：中国不仅是诺基亚全球最大的市场， 也是诺基亚的全球生产基 地和研发网络的重要组成部分。 在中国

10、，诺基亚设有两大手机生产基地 （分别位 于北京和东莞）、10个研发机构，拥有超过2000名研发人员（包括诺基亚西门 子通信公司）。 诺基亚凭借其端到端解决方案的独特优势，从 2004年到2008 年，连续五年领跑中国手机市场。2005年，中国成为诺基亚全球最大的单一手 机市场。2007年，大中华区成为诺基亚全球最大的多媒体手机市场。诺基亚手 机是最受中国消费者欢迎的手机品牌。 目前，在中国已有超过亿用户每天使用诺 基亚手机。从2000年到2008年，诺基亚累计出口总额达到 304亿欧元。2008年，诺基亚在大中国区的手机销量达到 7130万部，继续保持在中国手机市场的 领先地位。在中国，诺基亚

11、专注于不断提升本地用户的沟通体验，并帮助他们创建崭新的分享方式。诺基亚还以青少年教育与发展以及环境保护为切入点，积极发起和参与各种长期的可持续性公益项目，致力于成为中国最优秀的企业公民之。三、供应商的讨价还价能力:供应物对企业成功的重要性：诺基亚在加大投入研发的同时，不得不削弱具 体部件的生产的规模，所以产品的价格受部件供应商的制约较大， 尤其是当某一 关键部件只有为数不多的供货商可以提供时，诺基亚掌握不了主动议价权，产品 的成本往往受制于此，比如卡尔蔡司镜头。四、买方的讨价还价能力：买方产品成本：诺基亚的购买人群，经销商通常不易判断新技术的价格周期， 为降低风险，通常会形成一体同盟，争取更低

12、的价格，但由于技术上的先进性， 诺基亚受此制约性并不大。高层的销售者通常需求更高端更新颖的技术，然而这 使得高端产品要求不断被研发，使之高端产品成本也会上升。低端消费者也更宁 愿会更低的价钱去购买更为合意的产品。五.替代品的威胁:客户对替代品的使用倾向：随着iPhone的崛起，似乎一夜之间诺基亚的优势反而成为了沉重的负担。显然，没有人能够想象诺基亚像苹果一样只销售一款 产品，不过更糟的是，似乎没有人相信它能开发出iP ho ne。以至于外界宁愿寄望于它去收购Palm。iPhone和黑莓手机是完全不同类型的对手。它们不求规模 效应，不以设计为唯一卖点，它们可以说是以某个高利润的细分市场精心打造的

13、 移动服务提供商，无论黑莓的邮件推送系统，还是iPhone的网络应用商店，都拥有着良好的后续盈利能力，且不易被替代。诺基亚对此并非缺乏重视，但似乎 不得其法。其Ovi已经推出两年时间，至今效果不彰，苹果App Store在运行一 年内的下载量就突破了 15亿已经与之形成鲜明对比。一个严重的问题是，手机 操作平台是个具有马太效应的产品：因为第三方开发者只能把精力投向于最能帮 助他赚钱的平台，而iPhone的商店已经呈现出这种态势。这让产品型号复杂、 标准不一的诺基亚难以追逐。结论：诺基亚的未来发展之路1.诺基亚系统的发展：诺基亚未来的发展，不仅不能看到目前仅有的科学技术, 还应该继续加强科技创新

14、。随着消费者对手机功能的需求越来越高，诺基亚 的老化的Symbian系统已经有点让人感觉到落后了。诺基亚应该在不会放弃 Symbian系统，同时继续发展 Maem系统。2. 诺基亚市场的分层发展： 未来的走向是诺基亚应该要富情境建模、新用户界 面、高性能移动平台以及认知无线电将会是诺基亚重点研究的四个领域。通 过自己的互联网门户OVI商店建立起来由运行商+开发者+框架提供商（诺基 亚）+用户共同形成的“良好的操作系统生态坏境”。 以前的诺基亚是专心做 手机的，以后的诺基亚希望自己是一个互联网提供商角色，不仅提供移动终 端，同样提供移动服务。总体来说是 Symbian 全线退出高端智能产品； 由 Maemo 替代；Symbian系统收缩产品线至2000元以下中低端市场。3. 诺基亚的成本发