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1、1、（98、06年）管理是一门科学还是艺术？ 答：管理是科学也是艺术。具体表现在： （1）管理的知识可以帮助并指导人们的管理实践，使人们的管理水平不断提高，其次，随着人们的管理水平不断提高，管理也不断地发展，所以，管理是一门科学。 （2）管理活动是一种协调被管理者业务活动的活动，需要具体问题具体分析，需要管理者有丰富的经验和技巧来有效解决问题，所以管理也是艺术。 管理作为科学和艺术是相辅相承的。艺术总以科学为基础，科学和艺术相补充。如果不具备管理知识，管理就会陷入盲目和经验主义；如果否认艺术，管理就无法灵活应用于实践，从而解决问题。同时，科学的发展会促进艺术水平的提高，而艺术水平的提高又有利于

2、科学的更进一步发展。 由于管理的实践是一门艺术，而指导这种实践活动的具体系统的知识体系则是一门科学，所以，综上所述，管理既是一门科学又是一门艺术。2、（02年）请简要地比较泰罗的科学管理理论和法约尔的一般管理理论？ 答：泰罗的科学管理理论的主要观点是采用科学的方法，通过提高生产效率和增加工人工资来提高生产率，强调应用科学，形成群体的协调和合作，实现产出的最大化和培养工人的技能。 法约尔的一般管理理论是采用“两步分类法”建立起来的，即先提出管理的职能，后研究如何执行职能，具体而言，该理论认为管理者在管理过程中的管理职能包括计划、组织、协调和控制，并针对如何执行职能系统讲述了管理的14个原则，如坚

3、持统一指挥原则，集中原则等。 从两者的出发点比较，法约尔的一般管理理论是从一般的角度来研究管理，是从企业整体的角度来研究如何提高企业的生产率，而泰罗的科学管理理论是从个别工人的角度来研究如何提高每个工人的工作效率，从而提高整个企业的效率，所以相比而言，泰罗的科学管理理论具有较大的实践性，而法约尔的管理理论具有较强的概括性和普遍性。 但两者是相辅相承的，只有把从个别工人角度的科学管理理论和从企业整体角度的一般管理理论结合起来，才能有效指导企业的管理实践，真正提高企业的生产效率。3、2006年）如何使计划的前提条件有效？ 答：计划的前提条件是组织对计划期内的各种内外环境因素的估计，是未来实施计划的

4、预期环境。要保证计划前提条件有效，应该做到： （1）选择对企业未来计划的实施有重大影响的环境因素作为计划的前提条件来考虑，同时要避免对次要因素的谋取，对重要因素的误舍。（2）要保持前提条件的协调一致。由于组织的计划是一个由许多计划组成的计划体系，这个体系各个计划都是为了保证组织整体目标的实现，所以要真正使计划的前提条件有效，就应该强调前提条件的相互协调。4、2003年）计划和控制是一个系统，但有人常说控制是一个系统。 答：（1）计划与控制密切相关，说两者是一个系统，是强调两者的关系的密切性。计划和控制是管理的两大职能，它们分别回答了做什么和怎样做到更好的问题。计划和控制是相辅相承的，没有计划，

5、也没有控制；没有控制，就无法确保计划的顺利完成预期。计划是控制的前提，控制是计划的保证，所以可以说计划和控制是一个系统。 （2）控制如果单独作为一个系统，也是可以的。这是从控制作为一项独立的职能而言。控制作为管理的一个独立性职能，是保证各项能顺利完成。它有自身的方法原则，内容和过程，即制定标准，衡量绩效，采取措施等，是一个完整的体系，所以可以说控制也是一个系统。 （3）这两种观点综上所述都是合理的，只不过是从问题的不同角度得出的不同结论。PS：这道题目也可以从肯定一者的角度来讲，本题是选择了肯定两者的角度。5、(2005年）未来是不确定的，所以没有必要制定长期目标。 答：这种态度是不明智的。虽

6、然长期目标是面对不确定的未来，但并不意味着长期目标就没有必要。 首先，目标是一切行动的起点。长期目标的确定有利于管理者明确活动和发展方向，知道应该做什么和如何来做才能实现组织的任务，即追求利润的最大化。没有明确的长期目标，管理者在管理决策中就会迷失发展的方向和做事的原则，所以，长期目标的制定对管理者和组织而言是重要的。 其次，由于长期目标涉及了不确定多变的未来，所以要保证长期目标的有效，管理者应该通过事先估计内外环境的变化，在一定程度上防范风险作用同时让计划本身也应具有灵活性和适应性。 最后，企业和管理者可以借助应急计划或流动计划等不断调整计划实施中的偏差，使计划符合实际，从而切实发挥长期目标

7、对企业管理的指导作用。所以，综上所述，长期目标对管理者是必要的，只要正确地处理好实现长期目标中遇到的和计划不符的困难问题，并把长期目标建立在科学估计和预测的基础上，就能基本防范并克服未来不确定性的影响，并发挥其真正作用。因此，认为未来是不确定就放弃制定长期目标是不明智的，也是不科学的。6、（2000年）为什么组织制定计划时既要制定长期目标，又要制定短期目标？ 答：（1）计划是为实现未来的目标而预先制定的行动方案。未来的最终目标是企业利润的最大化，但过程中却要通过若干个阶段来实现或向这个目标靠拢，这就存在着长期目标和短期目标。 （2）长期目标是企业发展的总方向，描述企业未来的形象，战略，远景；而

8、短期目标则反映企业在短期内要完成的任务，具有比较明确的方法和程度。 （3）由于短期目标往往更注重眼前利益而忽视长远利益；而长期目标的实现，又必须要依赖于这个过程中的不断努力，所以，长期目标和短期目标是相辅相承的，企业只有在制定计划时，既要坚持长期计划又坚持短期计划，并做到两者的协调，才能将眼前利益和长期的生存和发展结合起来，实现企业的真正发展。 所以，综上所述，企业在制定计划时，既要制定短期目标，又要制定长期目标。PS：本题也可以从计划的时间性划分为长期和短期两类的角度来回答7、（2006年）为什么大多数大百货公司和超级市场联营店按地区组织商家，按产品组织内部摊位？ 答：由于大百货公司和超级市

9、场联营店主要是提供居民的生活日用品消费品，所以以地区来组织商家，这样可以充分利用当地经营，实现经济规模，同时更强调当地市场的重要性。将责任下放到基层，有利于商家发挥自主性和灵活性，而且这样组织可以更好地与当地的各方面利益直接进行沟通，方便业务的开展和拓通。 而产品组织摊位是由于这些公司经营的商品的多样性，这样做有利于商家将精力和注意力放在有影响力和重要的产品上，也有助于使用专项的资金，设备技能和知识，同时便于将利润责任下放到部门级层，有利于提高产品部门的积极性和效率，使这些公司能够更快，更好，更全面地满足顾客多元化的需求8、(2004年）组织中“政策一致性”程度对集权和分权有什么影响，为什么？

10、答:不同的组织，对于各自的组织目标对内部政策一致性的要求不一样。若组织中采取不一致的内部政策，则组织应该倾向于分权，因为这样有利于照顾到各方面的利益，同时也能更充分地调动基层的积极性；反之，若组织中采取的是一致性的内部政策，则组织应倾向于集权，因为这样可以有利于组织内部各基层单位的协调平衡和行动的统一，所以组织中“政策一致性”程度的不同会影响到组织集权和分权的程度不同。9、(2005年）请比较“效率”和“效果”，说说它们之间的联系 答：效率是指以最少的资源完成目标，涉及组织是否“正确地做事”（即做什么）的问题；效果是指完全目标的程度，涉及组织是否做“正确的事”，（即做什么）的问题。效率和效果是

11、相互联系的，如果没有效率，就很容易达不到效果，如果没有效果，即没有明确效益的目标的选择，再有效率只能是浪费，而且效率越高，损失越惨重，所以企业要以效果为导向，兼顾效率，效果是基础，保证组织工作的有效性，效率是手段，提高完成任务的有效性。两者是相辅相承的，是生产率的两个方面。10、（2004年）为什么在实际管理中，决策准则是满意化原则，而不是最优化原则？ 答：首先，“最优化原则”是指人们希望通过对各种可能方案进行比较，从中选择一个最好的方案作为可行的方案。“满意化原则”是指能使决策者感到满意的决策方案的原则。 其次，西蒙认为，理性的决策者必须能够做到： （1）在决策前，必须清楚所有备选方案的方针

12、。 （2）应该考察每一可能抉择所导致的全部复杂人工后果； （3）具备一套价值体系，作为决策的判断标准，但是由于现实中存在一些客观的因素制约着管理人员的理性，具体表现在： a、未来的因素不确定，而个人的预见能力有限。 b、个人知识有限，很难完全识别所有的备选方案； c、并不是所有的备选方案都是可以加以分析的 d、个人的价值标准的差异 因此，最优化决策的判断标准是不同。最后，为了做到有效管理，管理人员必须依靠自己的能力和价值标准，根据已知的全部条件，作出最满意的决策，所以，综上所述，在实际管理中，决策准则应是满意化原则而不是最优化原则。11、(2001年）有效的管理为什么必须在理性和非理性之间取得

13、平衡？ 答：有效的管理必须是理性化的，只有理性化的决策，才真正考虑了现有的环境和未来的影响因素，才有可能将决策付诸于计划，并通过行动得以实现目标。但由于一些客观的因素限制着人们的理性化，具体表现在： （1）由于决策面向未来，涉及不确定因素，而个人的预见能力有限。 （2）实现目标的所有可能的备选方案很难完全识别 （3）即使备选方案是可识别的，也并非所有备选方案都是可以分析的 （4）不同管理者的价值标准不同，因此最优方案的判断标准也存在差异，所以管理又不能完全理性的。所以，对于管理人员而言，应该充分依靠自己的能力，在合理性限度之内，根据风险的规模和性质制定最佳的决策，就是有效的管理，而这种凭主观意

14、识的决策就存在非理性的因素，因此，我们说，有效的管理必须在理性和非理性之间取得平衡。12、（课本41页）为什么说企业的外部环境对所有管理人员都非常重要？管理人员能否免受外部环境的影响？ 答：企业的外部环境就是指企业之外的一切事物，是多元化的，是管理人员从事经营活动所面临环境的一部分；其次身处外部环境之中的企业在运营中会受到各种群体的影响，在计划时就要考虑外部环境的各种因素和力量，并协调好这些因素和力量，即各种群体（包括与企业利益相关的个人或团体，组织）的关系，所以，企业外部环境对所有的管理人员都是重要的。 管理人员不可能免受外部环境的影响，因为管理人员的职能就是营造一种良好的组织环境让组织成员

15、高效地完成组织的目标，所以，管理人员必须面对外部环境，才能处理好外部环境和企业的关系，所以，管理人员是不可能免受外部环境的影响的。13、(课本122页）为什么常常把经验称为不仅是做决策代价昂贵的基础，而且还是做决策危险的基础？ 答：由于经验存在两点不足，表现在： （1）经验是基于过去的知识和事实，其存在具有特定的环境和条件，所得到的经验教训不一定能完全适合决策所面临的问题以及满足所处的条件。 （2）大多数人并没真正认识到错误或失败的根本原因，所以基于这些错误的经验就未必是正确的。 所以，如果在决策中把经验作为主要依据，常存地很大的不确定性和不可靠性，以及由此带来的风险。因为一旦失败，损失是惨重

16、的，所以，说经验不仅是做决策代价昂贵的基础，而且还是做决策危险的基础。 管理人员应做到以下几点，才能最有效地利用经验： （1）态度上认真地分析经验，而不是盲目地遵循它； （2）应该从经验中提炼出过去成败的根本原因，并进行认真思考和比较。 （3）应该从经验提取有用的信息并综合目前所要决策的问题，而且在这个过程中，只能将经验作为决策分析的基础，有选择地加以利用。只有认真做好以上三点，管理人员就能最有效地利用经验了。14、（课本181页）在许多国家，那里的公司是从内部发展起来的，而且常常是家族所有的，几乎没有分权。你认为应当怎样去解释这种倾向？会产生什么效果？ 答：我认为应当从组织的发展史角度上看，

17、因为这些公司是以血缘为基础，由小到大发展起来的家族式企业，之所以没有分权，不是由于经济上的原因，而是由于经营上的原因，只有集权，才有可能对组织进行有效的管理，同时也才能保证公司的股东等利益相关者的权益，维持家族性。 产生的效果有优点也有缺点。优点表现在： （1）集权可以使家族企业统一决策； （2）集权可以使组织目标趋于一致，协调更容易； （3）集权可以使企业形成规模经济，在资本，技术，设备等资源的利用和研发上更有效率，也更有保证。 缺点表现在： （1）使高层管理者的决策负担过重，不能更有效集中精力于更重要的问题； （2）不利于基层管理人员独立性和自主性的培养； （3）不能广泛地建立和运用控制手

18、段来增强激励作用，提高成员工作积极性； （4）不利于适应快速变化的环境；15、（教材P320）领导理论和领导风格是如何与激励相关的？答：领导理论侧重引导管理者如何成为一名优秀的领导者，也就需要了解激励；领导风格在于引导人们了解优秀的管理者如何将组织运作体现在这种风格中，即他们是如何做到好的激励政策，所以从这个意义上说，两者都与激励相关。16、（教材320）你认为领导的实质是什么？答：领导是指影响人们心甘情愿和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程，所以领导实质是一种艺术，这种艺术体现在作为领导者不仅可以了解激励下属的因素以及如何让这些激励因素发挥作用，而且善于运用他们所开发的组织氛围来激

19、发或抑制这些因素，并将这种运用和理解体现在管理活动中。17、(教材P384)“利润和亏损控制是有缺陷的，因为它没有强调投资回报率；但投资回报率也是有缺陷的，因为它过分强调当前结果而有可能危及未来结果。”请讨论 答：这种观点不完全正确。首先利润和亏损控制是有缺陷，但不仅仅是因为它没有强调投资回报率，还包括第一繁琐的财务会计的处理。虽然前者是主要原因，即利润和亏损控制是需要大量成本支出来维持的，而这种支出无疑会降低投资回报率，所以实行利润和亏损控制一般是不强调投资回报率。 其次，投资回报率是存在过分强调当前结果的缺陷，所以采用投资回报率控制可能会使管理人员过分关注短期利益，而忽视企业长期利益。 综

20、上两点，论述中提及的是正确的，但论述中只看到两种控制方法的缺陷而未看到其优点，比如利润和亏损控制可以帮助管理人员了解并明确企业成败的各项收益因素；比如投资回报率控制可以使管理人员了解各项投资的不同成效，并竭尽全力充分运用托付给他们的资产来实现企业利润最大化的目标。 所以，这种论述的观点有可取的地方，但对利润和亏损的控制和投资回报率控制的理解是片面的。18、(课本P405）控制技术似乎同编制计划的技术一样，都具有控制的性质。在什么情况下，这种说法是正确的呢？为什么你会希望这种说法现象。 答：在控制和计划是应用于同一种类型的事件，而且控制的技术是针对于计划的技术而产生的情况下，特别是在反馈控制的部

21、门中，这种说法是正确的。因为控制是分三个过程： （1）制定标准 （2）衡量绩效 （3）纠正偏差 如果控制和计划是应用于同一事件中，则控制的技术就表现为对计划技术的补充，编制计划的技术作为事前控制，控制技术作为事后控制的手段，从控制的角度看，这种说法是正确的。我不希望这种说法现象，因为它容易让人们混淆计划和控制作为管理两种职能的本质区别。编制计划的技术带有控制的成分，但不能代替控制的技术，控制的技术即使不能表现出控制的性质，但却是控制的一个工具和手段，即使表现出来，其控制的性质也和计划的性质不同，两者是有差别的，不应该等同起来。PS：这个知识点注意和“计划评审法”相联系，一起复习下！19、（备考

22、知识点一）为什么多数小企业都采用按职能划分部门的方式？ 答：由于大多数企业规模比较小，生产经营只能集中于一个地区，而且只能集中于一个产品系列的生产，所以不适合采用以地域或产品的不同来组织分工，为了能够保证组织有效地运行，对小企业而言，加强高层管理者对基层的控制是必要的，也是首要的。所以，多数小企业都采用按职能划分部门的方式，这种方式侧重于集权，有利于实现统一指挥原则和管理的专业化，控制组织向预期的目标发展，同时由于小企业不大，部门设置比较简单，在一定程度上减少了采用职能分工引起的组织中协调的复杂化。所以职能分工是比较适合小企业的一种部门划分方式。20、（备考知识点二）如何理解直线与参谋的概念？

23、为什么长期以来一直都有那么多公司存在直线与参谋的矛盾？这种矛盾能否消除？ 答：（1）在组织中，直线职能表现为信息的接受方一定要接受这个信息，并且按这个信息去做，而参谋职权表现为信息的接受方可以接受这个信息，也可以不接受这个信息，所以直线和参谋的关系表现为直线职权需要参谋职权的帮助，参谋职权需要直线职权的支持，也就是说，组织中的直线管理人员在行使直线职权时，需要参谋部门和参谋人员的帮助，才能做出正确的决策；而参谋人员在为直线人员的决策出谋献策时，要得到直线人员的支持，直线人员向参谋人员提供有关组织决策的意图和有关的信息资料，才能使参谋人员为直线人员提供有用的参考意见。（2）由于现实中存在着两种现

24、象： a.直线人员不重视，甚至反对参谋人员，参谋人员与直线人员争权夺利 b.参谋人员多种职权的混合使用，导致了直线和参谋的矛盾 （3）解决措施： a.每个管理者应明确自己的身份，即知道什么场合自己是直线人员，什么场合是参谋人员。 b.要建立强制性的参谋助理制度，即真正发挥参谋人员和设置参谋部门的作用，而不是当作摆设 c.直线人员与直线部门要及时向参谋人员与参谋部门提供各种信息与帮助，要对参谋人员与参谋部门的工作给予指导与支持 d.明确规定职能职权的应用范围，这样可以避免多头领导和多头指挥的现象 e.明确建立工作责任制，确保参谋人员能提供准确信息并为此负责任，直线人员能利用有用的信息作决策并为此

25、负责任21、（备考知识点三）如何选择合适的部门划分方法？答：由于每一种部门的划分方式都有其优缺点，所以每个组织应根据自己的具体情况来确定部门的划分方法。在选择部门划分的方法时，要注意： （1）使组织能最大限度地利用专业技术和专业知识，如按产品的不同，对部门进行划分带来了产品专业化的好处，但可能同时失去了按地区的不同对部门进行划分带来的好处。 （2）能最大限度地获得所需的管理和协调。 （3）避免无目的设置部门 （4）确保各个部门的工作能覆盖组织的所有工作任务 （5）避免出现各个部门的工作任务交叉或重复的现象 （6）不要求部门设置上下一致 所以，综上几点所述，组织应根据效率，协调和有利于组织目标实

26、现的原则来应用部门划分方法。22、（备考知识点四）如果你是经理，你会分权吗？陈述理由，你怎样保证不过分分散权力？ 答：会的。我会在侵权中把握以下几个原则： （1）按预期目标授权的原则； （2）职能界限的原则。坚持这一原则就是明确区分各个职能管理部门的权力边界，以避免决策权力在各个部门之间产生交叉或遗漏。 （3）分级的原则。即应当明确各个层次管理者的职权范围。 （4）统一领导的原则，避免过度分权引起权力之间的矛盾和冲突。 （5）责任的绝对性原则。可以保证制空权的有效进行 （6）权责相符原则。即权力和责任相符合。 通过这六个原则保证不过分分散权力。 可以通过以下方式来实现权力的不分散： 职权委任，

27、职权回收和再集权，同时根据决策问题的重要程度，下级被管理者的能力等来综合进行分权23、请简要概述一下公司层战略，事业层战略与职能曾战略的联系。答：1，公司层战略指确定公司从事何种事业，希望从事何种事业。并确定各种事业在公司中所扮演的角色大战略分析是公司层战略分析的重要工具，决定了稳定，增长和收缩战略应该用在哪些事业上；BCG则给组织提供了一个可供参考的方向。2，事业层战略寻求的是组织如何在已经确定了的事业上展开经营，事业层战略更多考虑的是组织的核心竞争力。通常在事业层上做出战略的步骤是先进行产业分析，包括5个因素，有新增竞争者，原有竞争者之间竞争的激烈程度，替代者，购买者的议价能力，供应商的议

28、价能力，然后再根据具体情况选择三种竞争战略，1，成本领先战略 2，差异化战略 3 聚焦战略。3，职能层战略主要是决定如何支持事业层战略。4，它们三者之间的关系是，公司层战略决定了组织从事的事业，然后在已确定的事业基础上提出事业层战略，最后的职能层战略完全是配合和支持事业层战略。24、(备考知识点五）职权应该尽量下放吗？ 答：不一定，取决了实际的问题。如果决策的问题不是特别重要，同时组织的发展史又侧重于分权，即更多地发挥基层和中层管理者的作用，并且组织内部政策采取的方式是灵活多样的，基层管理者又具备较好地管理能力，则组织可以考虑将职权尽量下授，可以充分调动各个中低管理者的积极性，但仍然需要把握度

29、和原则，比如应保证统一领导原则，权责相符原则，责任的绝对性原则，这样才有利于组织目标的实现，否则一昧只是将职权下放，只会引起高层管理者丧失对主要问题进行决策的能力。25、简要分析一下预算。答：1，预算是计划的一种，是用数字来预测表示语气结果的报表，是数字化了的计划。预算是控制组织经营活动不可缺少的一个环节，是使组织的各级计划协调进行的重要手段。 2，预算这种数字化了的计划同时也是一种资源分配的特定手段。当组织的目标已经确定，剩下的计划必然是以何种方式来实现组织的目标，这个过程必然要建立在对组织资源的分配上。而预算这种数字性的计划可以对特定活动进行资源配置 3，预算是一种重要的管理手段， 它在组

30、织中强制性的推行了财务纪律和结构。但应注意保持预算的灵活性。26、(备考知识点六）有效的职权为什么要坚持责任的绝对性原则？ 答：责任的绝对性原则是指上级管理者可以把任务和权力分派给下级，但上级不可以把责任也分派给下级。即上级管理者所承担的责任是绝对存在的。只有坚持责任的绝对性原则，才能对上级管理者的授权形成一种约束机制，促使上级管理者在授权过程中认真考虑如何才能有效地授权，慎重地选择授权对象，认真考虑应授予下级管理者什么权力，在下级管理者运用权力过程中，如何对下级管理者进行指导和帮助以及监督和控制，使组织的授权能有效地进行。27、有人说，泰罗的追随者甘特发明的甘特图仅仅是一种手段，你是如何看待

31、这句话的？ 答：1，甘特图是一种样条图，它包含横向的时间轴和纵向的活动轴，它的特点是能够让管理者直观地看到什么时候该进行何种活动，并与实际情况进行比较。甘特图确实是一种比较直观的控制手段。 2， 但如果说甘特图仅仅是一种控制手段还是有失偏颇的，原因在于管理者还可以利用甘特图来对组织资源进行配置，安排合适投入资源进行某项活动。而对组织资源的配置也属于计划的范畴。28、请评述一下“工作专门化”的优缺点答：1，早在19世纪，亚当 史密斯就已经提出了劳动分工的思想，认识到了劳动分工可以在一定程度上提高工作效率。 2，工作专门化指的是把一项具体的任务细分为若干个步骤，某个工人只是从事该任务的某个部分，而

32、不是整个过程。 3，工作专门化的优点在于由于把工作细分了，负责各个部分的工人的熟练度等得到了提高，进而提高了整体的工作效率。 但是物极必反，工作专门化地过分使用也随之带来了相关的负面影响，入工人人易疲劳，由于满意感得不到满足而带来的迟到，旷工，高流动率等不良影响。29、（备考知识点七）什么叫职能职权？为什么要职能职权？怎样应用职能职权？ 答：职能职权是指这样的权力，即由某个人或部门将其所要做的有关的具体工作，实务，方针政策以及其它问题授权给他人而不是由自己去做。 （2）应用的理由： 1）为了使高层管理员者可以从繁琐的日常工作中摆脱出来，集中精力于企业主要问题的决策，将这些职权授权给下级部门行使

33、。 2）为了避免原先拥有这些职权的直线部门由于缺乏专业知识，缺乏监督办事过程的能力以及存在都会对方针政策的曲解等不足和危险，由这些部门的上级将这部分职权授予参谋部门的主管。 （3）应用原则： 1）谨慎地运用职能职权 2）明确规定职能职权的应用范围，以尽可能避免多头指挥现象的出现。30、(备考知识点八）什么叫承诺（投入）原则？如果所有决策都包括承诺，如果未来总是不确定的，那么，一位管理者怎样才能防止不犯付出重大代价的错误？ 答：承诺（投入）原则是指合理的计划工作要确定一个未来的时限，这个时限的长度就是通过一系列措施来实现决策中所承担的任务所必需的时间，主要是对计划工作时限的规定，适用于决策应该编

34、制短期计划还是长期计划，完成计划所涉及的期限应是多久等问题。 （2）管理者必须根据实现计划目标的具体资源条件加以确定组织的计划期限，并且在制定具体计划时，做到以下几点： 1）通过预测，事先估计内外环境的变化。 2）考虑计划方案时要做到在一定程度上防范风险的同时，又应使计划具有灵活性和适应性。 3）借助诸如应急计划和流动计划等手段不断调整计划实施中的偏差，使计划符合实际，综上几点，管理者只要切实做到，就能应用承诺应对不确定的未来并尽可能防止出现重大错误的可能性。31、（备考知识点九）制定决策为什么是管理人员的首要工作？ 答：（1）决策的定义和重要性：决策是从行动方针的备选方案中选择一个合理的方案

35、的分析判断过程，是一个提出问题解决问题的系统分析过程，是计划工作的核心，而且决策是行动的基础。 （2）管理人员在工作中，不论涉及做什么或如何做或由谁做等问题时，就必须做的就是决策，没有决策，就没有合理的计划和行动方案，就更谈不上其它工作。 （3）最后，西蒙认为管理就是决策，在一定程度上，他意识到决策的重要性，孔茨也认为在目标和行动方案确定的前提下，决策是计划工作中最重要的一个步骤。所以，综上所述，决策的制定是管理人员首要工作。32、（备考知识十）“你不可能激励管理人员，他们是自我调控的，如果你真正希望绩效，那么你就放手让他们各行其是。”请对此加以评论。（课本P301) 答：这种观点是不完全正确

36、的。管理人员作为组织中的领导阶层，相对于组织员工而言，拥有更多自我调控的能力，但这并不意味着他们是完全自我调控的，根据麦克莱兰的激励需要理论，管理人员也会有权力的需要，归属的需要，和成就的需要，只不过在不同的层次，不同的领域，不同的环境表现出来的渴望程度有所轻重。所以，如果我是公司的最高层领导者，我会根据不同管理人员对权力，归属和成就的渴望需要的不同尽量制定适合他们的激励手段来让他们更好地工作，以实现我希望的绩效，而不是由于他们可以自我调控就放手让他们各行其是。 （当然，在这个过程中，管理人员的自我调控和自我约束是关键的，所以这种观点有可取的地方，既认为管理人员应该可以通过自我调控来为实现组织

37、绩效而努力；又有不可取的地方，就是把绩效的实现完全依赖于管理人员，并认为他们无需激励，放弃了通过激励手段来协调和促进管理人员更好完成绩效的作用。）33、请简要描述一下，影响管理跨度的要素。答:1，管理跨度指的是一个管理者能够有效管理的下级人数 2，影响管理的跨度的因素有 ： （1），下属人员的培训，培训可以是管理人员减少与下级人员接触的次数和时间，训练有素的下属可以使管理更容易，增大管理跨度。（2），明确的授权，授权的不明确会导致组织任务的不明确和工作的混乱，因此，明确的授权可以有效地增大管理跨度。（3），计划的明确性，下属工作的性质大多是有拟定的计划所决定的，因此，通过明确的授权和对目标明确

38、地认识可以减少管理者话在下级身上的时间。（4）,客观标准的应用，管理者通过良好的客观标准应用可以是下属的工作一目了然，检查出下级是否在按计划行事，大大减少了话在下级身上的时间，有效的增大了管理的跨度。（5），变革的速度是把政策制定到何种稳定程度的一个重要因素，显然，变革缓慢的企业可以有较大的管理跨度，而变革速度大的企业就应该保持较小的管理跨度。（6），交流方式，通过有效的交流方式可以扩大管理跨度。（7），必要的个人接触量，通过定期的接触，可以是管理这对下级及其工作有一个较稳定的了解，从而提高了管理跨度。（8），组织层次，最有效的管理跨度是随着组织层次而不同的，由于基层管理项目多，专业性强，管理

39、跨度要小一点，而高层次的管理跨度较大。34、请简要分析一下职能制。答： 1，职能制的定义是指设置专门领域的工作职能和职能主管，职能主管在其工作业务内，向直线系统下达命令，各单位负责人除了要服从上级行政领导指挥外，还要服从上级职能主管的指挥。 2，优点，专业化管理，可以提高管理效率 3，缺点，容易形成多头领导，削弱统一指挥。容易造成视野隧道，往往各部门在追求职能目标的时候会忽略掉整体利益，横向协调比较困难 35、什么是无边界组织，如何才能使组织“无边界”化？ 答：1，无边界组织指的是该组织的横向，纵向，和外部的边界不受某种固定结构所限定的一类组织。其优点是拥有较高的灵活性，能够对外界环境的变化做

40、出迅速的反映 2，（1）组织中横向的边界是由工作专业化和部门化造成的，通过加强个部门的联系和围绕流程而展开共组可以削取消组织的横向边界；（2）组织的纵向边界指的是不同的组织层次造成的，通过更多的低层参与决策，使组织扁平化，可以削弱纵向的边界；（3） 而与供应商或其他的一些利益相关者建立战略联盟的手段来削弱外部的边界。36、（备考知识点十一）试评述战略经营单位的优缺点？ 优点：把多种经营业务的专门化管理和总部集中统一领导结合起来，形成明确的责，权，利关系；事业部以利润为核心，有利于调动中层管理者的积极性能有利于培养综合型高级经理人才。 缺点：对事业部的经理的素质要求比较高不可攀职能重复，管理费用

41、上升；公司的协调任务加重；总公司和事业部间的集权，分权关系处理难度非常大。PS:战略经营单位也称SBU，是管理学一个很重要的名词，大家在复习中要结合矩阵式组织，核心能力等概念掌握。37、对比一下事业部制和职能制事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。优点：(1) 权力下放，有利管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。(2) 各事业部主管拥

42、有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。(3) 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业(4) 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：(1)易造成机构重叠，管理人员膨胀b 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业 直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点：(1) 厂

43、长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。(2) 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。38、(备考知识点十二）矩阵式组织的优缺点比较？答: 优点：（1）横向协调比较好。 （2）专业人员和专业设备随用随调，机动灵活，提高了组织的灵活性和应变能力。 （3）易于培养合作精神，和全局观念，且不同角度的思想相互激发，易取得创新成果。 缺点：（1）职能经理和项目经理存在固有的矛盾，因为他们要

44、争夺有限的资源。 （2）组织存在双重职权关系，出现问题，往往难以区分清责任。 （3）任务纠纷，任务不清，以及负担过重会使项目经理和职能经理以及他们的成员压力过大。 （4）稳定性比较差，项目经理和职能经理之间的权力的不平衡会给任务完成造成障碍。（5）矩阵组织需要召开多次费时间的会议进行沟通。39、简要分析沟通失真的原因，如何比便沟通失真。答：（1）， 造成沟通失真的主要原因有 1，沟通的渠道的不恰当选择 2，信息在传递的过程中受到了噪音的影响 3，信息传递者的沟通技巧有待改进 4， 由于信息接受者来自不同的文化已经其本身的原因，对信息的理解能力较低。（2)为了比便沟通失真 应做到 1， 采用多种有效的沟通渠道互相配合 2， 提高团队的沟通和理解能力 3，有效地运用信息反馈，以掌握沟通的效果。40、(备考知识点十三）什么是核心能力，试分析SBU对核心能力的影响？ 答：核心能力是指组织的集成学习能力，尤其是协调不同的生产技能，并将其整合在他们称之为“技术流程”上的能力。（强调的是难以模仿） SBU对核心能力的影响体现在：对不同的SBU配置资源可能会削弱能力，因为经理不愿意和其它经营单位共享专有人才。应该基于核心能力的培养和提升来设计组织结构或调动组织人才。PS：同学在回答这种题的时候，最好能够结合题目中所给的背景来阐述，这样也会更有针对性。41、（备