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1、第一章人力资源规划组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架.结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计，是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论，设计理论为狭义的小的，组织理论包括设计理论组织理论的发展组织理论的分类组织设计基本原则1.古典理论：以行政组织理论为依据,强调刚性2. 近代理论：以行为科学为依据,强调人的因素3. 现代理论：从行为科学中分离岀来，以权变管理为依据.1. 静态的，研究组织体制 规章 机构2. 动态：加进了人的因素，仍以理论为核心1. 任务与目标原则，是最基本的2. 专业分工和协作原则，重视横向协调措施:1.实行系统管理 2.设立委员会和会议 3.分行协调环

2、境，提高全局观念，增加共同语言3. 有效管理幅度（不是固定值，受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响，幅度大小同管理层次多少呈比例关系.4. 集权与分权相集合（集权是大生产客观要求，有利企业统一领导指挥，有利于人力物力财力合理分配和使用，分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件，合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做岀决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题）5. 稳定性和适应性相结合的原则（保证企业有序地运转，具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度 2.选用较好的适应性组织形式和措施3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制）新型的

3、组织结构模式多维立体组织结构1.是矩阵组织的进一步发展，结合了事业部制2. 综合考虑了产品地区职能参谋机构3. 形成三业机构系统（产品利润中心专业参谋机构专业成本中心 地区利润中 心）4. 主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司模拟分权组织结构 用于大型联合 企业，每一单位负 有模拟性 盈亏责任分公司与总公司 岀现在横向合形成的企业 分公司是分支机构附属机构，无独立性无名称和 章程子公司是独立的法人企业需承担有限责任母公司与子公司 以母子公司为主体，通过产权关系和 生产经营协作等 种方式与众多企 业法人组织共同 组织的经济联合 体企业集团依托型：由实力雄厚的企业为主体，承担本部职能机构独立型:在各

4、成员企业之上建立的独立的职能公司智囊机构及业公司和专业中心：智囊又称决策咨询委员会，任务有搜集资料提 供参考参与制定规划计划，提供备选方案，参与决策活动，为其岀谋划策. 业务公司一般独立核算，是法人实体，对总公司提供的服务要计价结算，收 取报酬.主要信息中心计量检测中心科研开发中心等4.非常设机构：为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构.组织结构设计程序部门结构不同模式选择企业战略与组织结构关系1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式A.企业环境/企业规模环境不稳定规模大用分权，环境稳定规模小用集权B 战略目标：战略目标与组织结构是作用与反作用关系C 信息沟通：功能大小

5、在于是否能获得信息利用信息2.根据所选部门选择结构模式，将企业划分为不同的相对独立的 部门3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5.根据环境的变化不断调整组织结构.1.以工作和任务为中心 直线制直线职能制矩阵结构优点明确性高度稳定性 规模较小环境变化不大采用适用范围较小2.以成果为中心 事业部制模拟分析制 优点：能了解自己又了解整 体，高度稳定性较强适应性.规模大产品复杂或分布区域 很广时采用缺点是费用大，明确性不强，不 能真正做到以成果为中 心3.以关系为 中心 用于特别巨大的企 业缺 乏明确 性稳定性，实 用性较差1. 组织结构的功能在于分

6、工和协调，是保证战略实施的重要手段，组织结构服从战略.2. 企业规模产品市场发生变化，结构也作相应调整.（1）增大数量用直线制结构（2）扩大地区战略用直线职能制（3）纵向整合战略用事业部制）（4）多种经营战略用矩阵或多种经营单位结 构企业组织结构变革程序企业结构整合一组织结构诊断二实施结构变革三企业组织结构评价依据：按整分合原理，在总目标指导下结构分化，明确各部门各层各岗位职能，然后进行 整合，整合主要在于解决分化时岀现的分散倾向和实现相间协调的要求新建企业通过结构分析图表进行整合1.组织结构调查（现状分析）资料:工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图（业务程序 业务岗位 信息传递 岗位责任

7、制）反映的只是正式组织关系，还深入 个别访问，印发组织问卷搜集 各种情况意见建议2. 组织结构分析（职能）分析职能变化关键性职能分析职 能性质及类别）使成果性职能的位置配置在非成果 性职能之上3. 组织决策分析时间影响面能力性质4. 组织关系分析征兆1.经营业绩下降2. 结构本身病症的显露3. 员工士气低落，不情绪增，建议少 方式1.改良式 2.爆破式 3.计划式 阻力表现1.经营情况恶化，效率下降2. 调职离职人员增加3. 争吵敌对行为多 变革根本原因1. 习惯业务知识技能，失去安全感2. 因循守旧思想不了解发展的必然性 措施:1.让员工参加 2.推行培训计划3. 大胆起用年富力强有创新的人

8、才结构进行分析，考察存在 总是将信息反馈实施 者，修正变革方案，为 以后调整变革作准备现有企业结构整合征兆：1.各部门经常岀现冲突 2.存在过多委员会 3.部门充当下部部门冲突时的裁判和 调解者4.组织结构失去协调功能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调整合过程：1 .拟定目标阶段（整的阶段）2.规划阶段（通过各种程序重新建立目标）3.互动阶段（执行规划阶段）4.控制阶段注意问题：1. 任何方案都不是十全十美的，应当进行必要的跟踪调查2. 采取有效措施进行调整.需要有过渡期，进行磨合调适应等几个回合.3. 方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现必血来潮，朝令夕改4. 先进行试点再逐步推广5. 可