对建立和完善现代企业制度的探讨

1、中国人民大学继续教育学院本科学生毕业论文对建立和完善现代企业制度的探讨作 者： 专 业： 年 级： 学 号： 指导老师： 论文成绩： 日 期：目 录一、现代企业制度的概述 -4（一）现代企业制度的特征 -4（二）现代企业制度的主要内容 -5二、现代企业制度与IT管理制度的完善 -5（一）现代企与IT管理模式的三个发展阶段 -6（二）现代企业IT管理发展的三个阶段 -6三、江苏悦达摩比斯有限公司（MPJY）IT 管理的现状与存在问题分析 -7（一） IT管理现状 -7（二）IT管理存在的问题分析 -7四、建立与现代企业制度相适应的IT管理模式的对策 -8（一）IT管理变革 -9（二）IT管理模式

2、的创新 -12参考文献 -12摘 要随着现代企业制度在我国的逐步建立和IT技术管理飞速发展变化，各行各业都在进行积极改革。作为现代企业制度的重要组成部分的IT管理制度所面临的形势更为严峻。对IT管理制度存在的问题进行了探讨，并针对现状提出一些看法及改进措施。关键字：现代企业制度 IT管理 IT管理变革 IT管理模式创新14一、 现代企业制度的概述现代企业制度是指以市场经济为基础，以完善的企业法人制度为主体,以有限责任制度为核心,以公司企业为主要形式,以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度,其主要内容包括:企业法人制度、企业自负盈亏制度、出资者有限责任制度、科学的领导体制与

3、组织管理制度 吴申元现代企业制度概论北京：首都经济贸易大学出版社 ，2009年。（一）现代企业制度的特征从企业制度演变的过程看，现代企业制度是指适应现代社会化大生产和市场经济体制要求的一种企业制度，也是具有中国特色的一种企业制度。十四届三中全会把现代企业制度的基本特征概括为“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”十六个字。1999年9月党的十五届四中全会再次强调要建立和完善现代企业制度，并重申了对现代企业制度基本特征“十六字”的总体要求1.产权明晰：有具体的部门和机构代表国家对某些国有资产行使占有、使用、处置和收益等权利。（1）资产的边界要“清晰”，也就是通常所说的“摸清家底”。首先要搞清实

4、物形态资产的边界，如机器设备、厂房等；其次要搞清资产的价值和权利边界，包括实物资产和金融资产的价值量，、资产的权利形态（股权或债权，占有、使用、处置和收益权的分布等），总资产减去债务后净资产数量等。 2.权责明确：合理区分和确定企业所有者、经营者和劳动者各自的权利和责任。所有者、经营者、劳动者在企业中的地位和作用是不同的，因此他们的权利和责任也是不同的。（1）权利。所有者按其出资额，享有资产受益、重大决策和选择管理者的权利，企业破产时则对企业债务承担相应的有限责任。企业在其存续期间，对由各个投资者投资形成的企业法人财产拥有占有、使用、处置和收益的权利，并以企业全部法人财产对其债务承担责任。（2

5、）责任。与上述权利相对应的是责任。严格意义上说，责任也包含了通常所说的承担风险的内容。要做到“权责明确”，除了明确界定所有者、经营者、劳动者及其他企业利益相关者各自的权利和责任外,还必须使权利和责任相对应或相平衡。 3.政企分开：政府行政管理职能、宏观和行业管理职能与企业经营职能分开。（1）政企分开要求政府将原来与政府职能合一的企业经营职能分开后还给企业，改革以来进行的“放权让利”、“扩大企业自主权”等就是为了解决这个问题。 （2）政企分开还要求企业将原来承担的社会职能分离后交还给政府和社会，如住房、医疗、养老、社区服务等。应注意的是，政府作为国有资本所有者对其拥有股份的企业行使所有者职能是理

6、所当然的，不能因为强调“政企分开”而改变这一点。当然，问题的关键还在于政府如何才能正确地行使而不是滥用其拥有的所有权。 4.管理科学是指质量管理、生产管理、供应管理、销售管理、研究开发管理、人事管理等方面的科学化。管理致力于调动人的积极性、创造性，其核心是激励、约束机制。要使“管理科学”，当然要学习、创造，引入先进的管理方式，包括国际上先进的管理方式。（二）现代企业制度的主要内容1.企业资产具有明确的实物边界和价值边界，具有确定的政府机构代表国家行使所有者职能，切实承担起相应的出资者责任。企业法人行使法人财产权受出资人所有权的约束和限制，对出资人履行义务，依法维护出资人权益，承担资产保值增值责

7、任。 2.企业通常实行公司制度，即有限责任公司和股份有限公司制度，按照公司法的要求，形成由股东代表大会、董事会、监事会和高级经理人员组成的相互依赖又相互制衡的公司治理结构，并有效运转。 3.企业以生产经营为主要职能，有明确的盈利目标，各级管理人员和一般职工按经营业绩和劳动贡献获取收益，住房分配、养老、医疗及其他福利事业由市场、社会或政府机构承担。 4.企业具有合理的组织结构，在生产、供销、财务、研究开发、质量控制、劳动人事等方面形成了行之有效的企业内部管理制度和机制。 5.企业有着刚性的预算约束和合理的财务结构，可以通过收购、兼并、联合等方式谋求企业的扩展，经营不善难以为继时，可通过破产、被兼

8、并等方式寻求资产和其他生产要素的再配置。二、现代企业制度与IT管理制度的完善（一）现代企业制度与IT管理的三个发展阶段2.孙强、左天强、刘伟：IT服务管理北京：机械工业出版社，2004.1年。1.技术驱动阶段。在这一阶段，由于IT发展还不充分，企业对IT的认识也不深刻，但伴随IT的飞速发展，企业普遍认为IT必将对业务造成巨大影响，不投资IT就有可能被淘汰。因此企业总是不断的尝试各种新技术，试图跟上技术的发展，利用IT促进业务发展，以期形成竞争优势。IT管理部门有相当大的权限购买他们认为重要的硬件，开发他们认为重要的系统。2.业务驱动阶段。经过第一阶段的经验积累，公司开始探索怎样将IT和组织的业

9、务相结合，怎样利用IT提高效率，降低成本。不同部门基于本部门特定业务的需求，开发系统和网络，以更好开展其业务。3.战略驱动阶段。在这个阶段，企业根据企业战略目标制定业务流程，然后确定为了业务流程的有效实施，所需的IT服务，根据所需的IT服务提供服务管理方案并加以实施，服务管理的实施又促进企业战略的制定。这是一个不断循环互动的过程。（二）现代企业IT管理发展的三个阶段1.设备管理阶段。计算机出现时就有IT管理的存在，IT管理的主要任务是管理计算机硬件设备，这种管理主要采用人工方式进行的。2.系统和网络管理阶段。信息系统开始兴起，这时IT管理增加对信息系统本身的管理，20世纪90年代使系统管理高速

10、发展和趋于成熟的时期，在这阶段企业内和企业间的网络得到普遍应用，网络管理成为IT管理中一项日益重要的工作。现在系统管理和网络管理已经融为一体。3.服务管理阶段。IT服务管理有三个根本目标：以用户为中心，提供IT服务；提供高质量、低成本的服务。IT服务管理的核心思想是IT组织不管它是企业内部的还是外部的，都是IT服务提供者，其主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。三、（MPJY）IT 管理的现状与存在问题分析（一）mpjy IT管理现状1.企业背景。MPJY，经过集团和集团的协商于2006年独立并成立公司，双方股份为50%：50%，公司主要功能是对的汽车维修提供支援和配件。（全国的4S店的汽

11、车配件维修由MPJY提供）公司业务随着东风悦达起亚汽车的销量（2008年14万台、2009年24万台、2010年33万台）增加而不断增加。公司的销售额不断增长（2008年销售4.1亿、交税3500万，2009年销售5.3亿、交税4700万，2010年销售6亿、交税5800万元），数据来自官网、税务局网站，2008年起公司在全国成立三家分仓库（广州、成都、北京）更好的服务用户，提高配件配送时间和车辆维修时间，提高用户的满意。2.企业IT现状。2006年公司成立时，公司系统使用是IT系统，当时服务器、网络设备等都归管理，系统运营和维护也由达起亚负责，部分服务器及网络、电脑、打印机，MPJY公司管理

12、。2008年公司业务不断扩展，原有的系统不适应我司业务快速发展需求。我司委托本部开发了一套新的系统，MPJY拥有系统使用权，没有所有权，新系统升级维护由摩比斯本部负责，MPJY投入1000万元建设现代化的机房（IBM服务器一台近600万、网络设备、机房设施），2010年1月正式投入使用。经过半年测试和检验现所有业务全在系统上运营，目前使用和运营新系统正常。（二）IT管理存在的问题分析1.传统的IT管理。在企业里IT部门是以服务部门的身份而存在，是以提供基础架构服务和通用IT服务为主，IT服务依然停留在服务支持管理的层面上3. 硅谷动力：告别危机时代高效能IT服务 2011年访问。我司现在IT管

13、理主要表现（技术导向、救火队、被动的服务、自己完成系统维护、非正式的流程解决问题、问题解决从IT部门内部考虑、负责具体的运营），我司现在员工希望自己的 IT 系统能够 7x24小时不间断运行，从而确保其上所承载的业务系统正常使用。主要表现（网络不断、业务不瘫、数据不丢），现在随着业务不断扩展，需求也不断扩展。现在每天销售在300万元，系统一天都不能停止，因为我司的系统涉及到四大方面（东达起、本部、400多家供应商、300多家亚4S店）如果系统停止，会连带以上4大方面公司的工作。传统的IT管理逐渐不适应公司发展。2.信息系统安全。企业组织对信息技术和信息系统的依赖性在日益加强;信息系统的安全、管

14、理、风险与控制成为日益突出的问题;IT与业务应用的融合，是未来发展的核心;信息化应用的关键是持续性、创造价值、风险与控制、整合、绩效管理。从一些权威机构发布的统计数字来看，4. 宁琦 ：新形势下IT运维管理模式探讨www.CBIN2009.1IT 管理中只有 20%的故障是纯粹的技术问题造成的，而 80%的故障来源于流程的缺乏和管理上的疏漏，同时管理与技术上的脱节导致这些问题频繁发生，采用新的技术并无法改变这种现状。我司对网络设备和安全设备投入很大的资金，但是IT人员还不能熟练的掌握这部分，在系统安全和黑客攻击等风险越来越不能控制。公司如果持续这样，系统能随时崩溃。四、建立与现代企业

15、制度相适应的IT管理模式的对策（一）IT管理思想的变革1. IT管理变革。IT管理改为IT服务管理，5. 加特纳IT服务管理的定义http：/wwwbaiducom.2011年5月20访问IT服务管理的定义：一种以流程为导向、以客户为中心的方法，它通过整合IT服务和组织业务，提高组织IT服务提供和服务支持的能力及水平。IT必须满足业务流程不断变化的需求，相关成本也要不断降低。IT技术管理转化为IT流程管理， IT服务管理主要表现（业务流程导向、系统出错预防为主、主动服务系统应用、可重复的、职责明确的解决问题、从业务角度考虑、面向服务的运营系统）IT服务管理更好的体现了 IT 服务于业务的目标，

16、既可以实现基础设施的管理，又可以分析故障对业务的影响，根据影响程度决定处理的优先级，同时量化评估 IT 为业务提供的服务水平。面向服务的管理并不是凭空建立的，而是在基础设施框架管理的信息基础上，增加服务与业务的关系分析，将基础设施的信息，转换为管理人员更关心的业务信息。这样 IT 管理系统既可以为运维人员提供基础的运行状态、故障、性能等监控，又可以从业务的视角为管理人员提供综合分析和量化数据，更好的提高 IT 服务水平。2.我司IT人员转变IT管理思想，（1）.从业务上整理流程，IT分别与公司各部的人员交流了解（目前的工作状况、系统需要改进的步骤、目前工作在公司整体业务中阶段、运营系统跟其他部

17、门的联系、 业务流程的运作）整体分析和了解公司员工的业务流程，与系统开发人员开发新的业务流程。（2）.救火队针对运营系统出错，直接电话联系，直接更改系统，哪里问题修改哪里，哪里着急解决哪里。解决的系统问题不做记录，下次出现同样的系统问题的时候还是电话联系，IT人员不断的重复操作，造成人员浪费，系统运营问题解决时间过长。现不断跟业务部门人员沟通，及时了解系统出错，每次系统运营出错，业务部门以书面的公函形式联系IT，IT解决系统应用问题并整理进入公司系统问题解决库，以后出现同样问题业务部门直接调出系统业务解决方案并解决系统运营出错。如果系统运营问题以前没有出现，IT人员立即修改系统，保证系统的运营

18、，如不能立即解决，协调系统开发人员解决系统运营问题，并将问题解决方案放入公司系统问题解决库，并书面公函形式答复业务部门。通过上面二个方面的改进，及时掌握系统运营的状态、故障、性能，并对管理中的数据进行综合分析，提高IT服务水平。（二）IT管理模式的创新1.IT外包管理。6. 孙强、左天强、刘伟：IT服务管理北京：机械工业出版社，2004.1年关于外包概念的理解，主要包含下面两层含义。（1）.外包是一种合同协议，组织将IT部门的部分或全部职能交由一个外部组织执行，并支付费用，签约方根据合同所签订的服务级别协议，提供资源和专业技能交付响应的服务。（2）.外包是指企业利用外部的专业资源为己服务、从而

19、优化资源配置、降低成本、提高组织机能和效率、充分发挥自身核心竞争力并增强自身应变能力的一种管理模式。IT外包是业务外包的一个组成部分、是指用户在规定的服务水平基础上、将一部分信息系统业务通过合同委托给第三方组织、通过支付一定的费用，在一段时间内，由第三方组织管理并提供用户所需的信息技术服务。它包括软硬件维护修理与支持，技术培训，数据中心托管网络、系统集成、管理咨询、安全服务外包及IT培训。2.IT服务外包过程及注意事项（1）IT服务外包的运作过程（服务外包的分类、IT服务外包的需求、IT服务外包的基本阶段、IT服务外包的风险管理、IT外包关系与合同管理）。（2）服务外包的分类：委外服务和运维服

20、务。委外服务：设备属于外包方拥有，外包方负责项目实施，有最高的服务级别承诺，在拥有较长合同期限时，外包方有前期投入，客户通过提出服务需求和服务级别来管理、监督。运维外包：设备属于客户拥有，由外包方进行运营和管理，外包方提供较高的服务级别承诺，客户拥有较大的控制权管理服务级别、变更、流程。（3）IT服务外包的需求：降低企业管理与运行成本、集中精力于核心业务、提高系统运营效率、加速重组的收益、分担IT风险、获得战略优势、取得额外资源，概括起来，降低减少经营管理成本、发展和提高核心竞争力、保障企业安全和有效运营、追求利润最大化。（4）IT服务外包的基本阶段：组织的内部分析和评估（准备阶段）、选择合适

21、的外包商（选择阶段）、完成内部服务向外包服务的过渡（过渡阶段）、外包的实施和管理阶段（整合阶段）（5）IT服务外包的风险管理：风险管理是指根据信息资源对月组织的价值、对风险进行预测、识别、评估、分析、评价组织的信息资源的威胁和脆弱性，并在此基础上有效地处置风险，从而使风险达到可接受的水平。IT服务外包的风险=IT项目本身的风险+外包产生的风险。IT外包风险管理：风险的识别、风险的分析、风险的排序、风险的控制。（6）IT外包关系与合同管理：服务外包关系和合同的类型可划分三种：市场型外包关系合同、中间型外包关系合同、伙伴型外包关系合同。市场型外包关系：外包需求可以预先在合同中进行完全、具体说明。在

22、合同有效期内，组织内部或环境都不会使外包需求发生改变。如果外包服务需求是联系不变的，与同一个外包商继续后续的交易不存在太大优势，如果合同在执行到一半时终止，把工作回收到组织内部或者寻找另外的外包商并签订合同并不会造成重大损失。中间型外包关系：通常不能够预料合同期内可能发生的变化，因此不可能签订一个完备的合同。双方或某一方对外包工作进行了大量投资，如果合同期内关系破裂，把工作回收到组织内部或者寻找另外的外包商，会使客户以及外包商或者双方的投资无法收回且造成巨大损失。伙伴型外包关系：经常会发生不可预期的需求，要求外包商提供的服务必须做出相应的变化，因此不可能签订完备的合同。双方都需要做出相当大、专

23、门针对双方合作关系的投资。IT外包关系管理的要点：双方协商，可测量和可检验的客观绩效标准、正式的关系管理结构、基于绩效的定价标准、关于商业目标和关系管理的内部培训及交流、对外包商进行客户商业环境和目标的培训、规范的文化、知识和技能持续不断地交流。3.我司的IT服务外包方案。基于上述IT服务外包的理论，我司对IT外包服务如下操作：（1）服务外包的分类，实行运维外包，运维外包的特点：设备属于我司拥有（我司已经投入1000万元的硬件投入），由外包方进行运营和管理，外包方提供较高的服务级别承诺，我司拥有较大的控制管理服务级别、变更、流程。 （2）IT外包需求，我司IT部门的需求是降低企业管理与运行成本

24、、集中精力于核心系统业务、提高系统运营效率、分担IT现在运营的风险，保证公司业务系统能正常的运营，并对现在的IT人员进行培训，提高技术能力和处理系统出错能力。（3）IT服务外包的基本阶段：我司现已经经过组织内部分析和评估阶段，确认需要IT服务外包，主要是了解现在企业的核心竞争力，确认将整体系统三方面进行外包，机房整体设备外包、服务器网络设备外包、公司业务系统外包。通过IT服务外包获得对以上三方面的能力，在确认了外包的业务后，就可以得到大量的材料和数据，确认IT服务外包获得的收益。选择合适的外包商:针对我司IT服务外包的三大方面的需求，要需找合适的IT服务供应商（我司业务系统是委托本部开发，系统

25、的所有权和系统的原代码等归摩比斯本部拥有，我司拥有业务系统的使用权。根据历史经验，业务系统需不断的更新和改进，涉及到业务系统改进和维护必须要摩比斯本部，所以业务系统外包服务跟摩比斯本部签订。服务器及网络设备这些设备市场能提供服务的公司很多，但我司当时买机器设备的供应商（）全程参与，并对公司服务器及网络设备比较熟悉，公司运营一年中不断到我司进行系统检测和指导培训，整体业务能力比较强。公司是整个IBM公司华东区得总代理，公司能提供快速维护和保修的能力。公司决定服务器及网络设备外包给紫光。机房整体设备外包：公司当时机房建设、系统集成、空调、电源保障等都是给一个供应商（），当时建设整体外包就是希望以后

26、能正常的保证系统的完整维护。本次机房整体外包给航天信息。完成内部服务向外包服务的过渡，公司外包商选定的情况下进行过渡阶段。人事过渡，双方进行人身过渡、服务外包商的人员和我司人员的交接和责任分配。资源移交：与外包商明确所有权、许可证、维护以及其他硬件、软件等相关事宜的移交。同时对数据移交数据所有权以及控制问题做出约定。外包资源通常分阶段移交，要制定移交计划，资源到位和开始使用的日期，谁对移交工作负责任，移交费用的支付。工作地点变更要求外包商在我司工作地点进行上班，方便维护系统。保证系统的运营。外包的实施和管理阶段：我司在这阶段中要保持对外包业务性能的随时监测和评估，并及时与歪脖商交换意见，保证外

27、包工作顺利进行。（4）IT外包风险管理：风险识别风险识别是一个连续性的、持续过程的过程。对风险的成因进行分析的目的在于认清风险的源头，对引起风险的因素进行全面得剖析与细化，为风险评估的量化计算提供全面的指标集合。我司风险从机房设备,空调:我司使用的是精密空调，恒温恒湿，服务器发出功率很大，特别在夏天，天气气温比较高，空调容易自保护，不制冷。冬天空调需要加湿，加湿罐容易损坏。要求机房设备外包商对我司进行风险保障。（5）IT服务外包关系及合同管理。我司三大方面的外包服务需求对三个服务外包商分别采用不同的合同。市场型关系（息）主要采用采用第三方理解的、可计量、可监控的方式表达需求，合同完善、无异议、规定外包商完成任务的条款、采取有利我司的条款。中间型关系（）采用符合外包关系的条件和战略的定价机制、采用变动定价协议使双方共同承担风险、将外包商的报酬与经营绩效挂钩、明确终止条款。伙伴型关系：对不可预知事件的合同修订办法、共担风险、争端与分歧解决机制、变更合同条款的权利说明。外包合同主要条款，外包关系：外包商为帮客户实现业务目标的绩效目标、外包商执行和管理外