中小型汽车维修企业的经营策略(4)-

1、中小型汽车维修企业的经营策略(46领导者如何做好自己的事情维修企业领导者要做好自己的事情,不要去做下级的事情,这似乎是个不成问题的问题。可从目前的情况看,对于一些中小型汽车维修企业领导者,却是一个普遍存在的问题。例如,员工来请示工作,他们往往会把问题摆出来,问领导该怎么办?而领导呢,往往是有问必答,告诉员工如何去做。实际上,下级的工作,本应他们自己拿主意的。其实,当下级来请示工作时,大多情况下他们事先已经准备好了答案。问题是,当领导的却没能把“牌”及时地打回去。作为领导者如何在具体事物上做好自己的事情呢?下面是笔者从实际工作中总结出来的一些体会。(1确定自我塑造目标日本企业家土光敏夫讲过一句名

2、言:“人的能力并无大的差异,有差异的是人的根性,即工作欲和工作持久力。”他的话道出了企业领导者所应该具有的特征。人是应该不断培养自己、塑造自身的。在这个问题上,笔者体会领导者应该有如下几种意识。要明确自己是什么样的领导者。即对自己要有一个比较明确的认识。比如特长、能力以及合适干什么。这可以从理性上分析,也可以从自己的经历上找出答案。要明确自己将是什么样的领导者。也就是说,要思考一下,如果照现在这样发展下去,自己会成为什么样的领导者。要明确自己应该是什么样的领导者。也就是说,根据自己的特长,经过努力,自己应该、也能够成为一个有自己特点的更好的领导者。这就要确定自己的目标,制定自己的措施。(2工作

3、的计划性作为企业领导者,凡事都要想明白。这是一种自觉意识,往往需要受到深刻的社会启示,才逐渐具有这种意识。不过我们应该注意培养它。要想好3、4个月以后要做的事情,这也许是许多人缺少的。俗话说,“不打无把握之仗”,要把企业做好,必须有很强的计划性。(3干成要干的事作为领导者,要懂得抓住工作重点,对于具体事项最好少管一些。周恩来总理在1942年整风运动中说过:“必须从专而精入手。宁可做一件事,不要包揽许多。宁可做完一件再做其他,不要浅尝辄止。宁有所舍,才能有所取。宁务其大,不务其小。这样,做出一点成绩,才能从头到尾,懂得实际,取得经验。”有些维修企业中,修理工领机油找厂长,车间处理废油也要找厂长,

4、可见厂长管得太多了。管多了必无成效。(4大胆与细心相结合笔者认识的一位总经理说:“大刀阔斧与精雕细刻相结合。凡事要先抓住,后消化”。另一位总经理也有一句名言:“接受任务,定下决心要有包天胆略,而部署和指挥生产要有绣花姑娘的细心。”(5要有自己的时间作为企业的领导者,要有足够的思考时间。这应该是一个不可动摇的规定。没有思考的时间,必会陷入忙乱之中。上班时相对固定一段别人不能打扰的时间,是不难做到的。问题是自己要有这个决心,只要周围的人对你习惯了也就好了。实在不行,还可利用晚上、车上甚至会上偷闲,来思考问题。笔者每天思考问题的时间就安排在晚上8:009:30,这段时间车主离厂、员工上街,静下心,能

5、想出好的主意。(6要有足够的时间学习目前新车型越来越多,领导者不挤出时间看看技术资料是很难指挥生产的。看资料要追求效果,为此,笔者安排在每天早晨6:007:00,这段时间精力充沛,员工还未起床,效果比较好。学习的方法也要很重要,最好能“急用先学”,做到“立竿见影”,不懂就请教师傅。(7要安心地去处理重要事情为了使企业生产和处理重要事情做到两不误,领导者在离开办公室前,应向生产主管人办好移交工作及指出有关注意事项。这样才能使自己安心地去处理重要事情。(8有一定的社交活动时间国外管理学家有这样一个研究结果:现代领导人才1/4的决策、1/3的信息交流和1/2的创造动机,是在工作时间以外的其他场所萌生

6、的。应该说,好的思路、主意主要是在信息交流和人际交往中产生的。(9管理技巧领导者应尽量由自己的业务部门来汇总所管理需要的材料,这样做,既节省了时间,也提高了管理人员的参与意识和水准。决定问题前先请人议论。然后自己思考。请什么样的人是个关键问题,也是技巧问题。比如,你请厂内或周围的人商量事情,有时可能搞得“满城风雨”、“适得其反”。如果你的厂在南方,请北方的专家,就比较合适,最起码不会“吞”掉你的企业。但如请人帮忙,一定要把企业情况如实反映清楚。讨论产生的新思路、新主意要由自己去粗取精、去伪存真,从中得出结论。思考后把结论写在纸上,想到的东西只要写在纸上形成文章,思想就有了条理,思维也会开阔而且

7、深刻。所以,动笔确是一种思考的好办法。找一些权威性资料进行参考,然后吸取最适用的东西。例如,笔者看到有资料介绍一个美国师傅有点脾气,车主看着他做事,他就离开车位休息,车主走出车间,他又开始做事。受到这样的启发,笔者为高级技工设立了没有人能找到的车间,使他们能够专心地去诊断故障。7如何发现和管理才人(1发现人才的方法按照人的特长交给其工作,以显示其才能。工作可小可大,分量可轻可重。至于工作是哪一方面,有什么特点,属于哪一类型,这都要根据具体情况来决定。更换岗位发现才能人才的出现受多方面的制约,例如形势、环境、岗位、领导人以及合作者等。其中岗位适合是一个重要因素,除了岗位性质和其长处相符，岗位的具

8、体位置也要适合人才的特 点。适合当一把手的，放在副手上就难以显示才能；反之， 适合当副手的，放到一把手的位置上，也适应不了。另外， 人才的能力未充分显示出来时，不要急于换岗。 施以压力发现人才 在社会性事变或是局部性灾难、困境和逆境中，人才会 “自动”显现，这便是所谓的“时势造英雄” 。但这样的情 形并不总是出现，可困难的、复杂的工作却不少见。在这些 环境中，是不难发现人才的。 用政策引导人才出现 可从 3 方面进行尝试：一是实行放权政策；二是实行奖 励政策；三是实行人才使用政策。放权是给下级更大的自主 权，即给其显示才能的机会。奖励是一种激励机制，目的是 让人才工作有动力。人才使用政策较为宽

9、泛，如以实践提拔 人才，或用人才流动政策给人才创造机会等。 通过参与发现人才 这包括 3 个方面：一是利用各种会议发现人才，可以有 意识地让人才对象参加，也可以为这些人设置专门的会议， 以便更有针对性地发现人才；二是采取征求意见、建议和方 案的方式，或以“方案招标”的方式把人才“请出来” ；三 是建立群众性的学术、技术和咨询组 织，领导 者可以参与进去，通过这些组织的活动，可以容易地发现人 才。 抓住人才的闪光点 人才的闪光点包括工作中的闪光点、日常行为中的闪光 点和工作成果闪光点。 一些专门人才的发现方法 这一类方法较多，这里只介绍典型的 2 类。一是采用实 际观察法，这是用来考察一般性人才

10、的：a.观察其有无长远 目标及理想；b.看他遇到问题有没有自己的思路和主意；c. 他能否发动周围的人在和他一起做事；d.看他能否办成一两 件事情；e.是否常有人围着他问问题或请他帮助办事情；f. 能否跟别人说明自己在什么地方做错了事情；g.做事情有没 有长性。二是面谈八步法，这是专门用来考察技术人员的： a.问其是否有创造才能；b.问其是否写过论文，获得专利；c. 思维是否具有独立性，比如做过什么创造性工作，是否有自 己的爱好；d.考察想象力；e.摸清个性倾向；f.把问题深入到 专业领域；g.给一个具体问题，看有没有不一般的解法。似 上办法还拿不准，就请专家来做专门的考察。 (2留住人才的方法

11、 对关键员工采取持股制。销售经理、维修企业厂长除了 发年薪，还让其持有少量的企业股份。这不仅使他们能够产 生主人翁意识和责任感，更重要的是把他们和企业捆绑起 来，构成真正的利益共同体，做到两者利益共享，风险共担。 很自然，聘用的经理、厂长既是股东又是企业的员工，为企 业工作就是为自己工作，自然不会跳槽。 (3妥善解决关键员工的住房问题 解决员工住房有很多种方式，笔者认为可行性较强的方 案是由企业提供首付款购房，购房人还贷款，但产权在一定 期限内暂时归企业。如果上述人员服务到一定年限，如 5 年 或 10 年后，该房屋的产权就归所住个人拥有。 (4处理与普通员工关系的方法 领导者多接触员工是最基本的要求，也是最重要的。不 要只从了解员工这个角度看，还要从员工需要领导者给予工 作和感情支援的角度看。接触本身就是一种支援。有些领导 者觉得没必要和员工有太多的接触，这是很危险的。 接触的渠道要适时转换。这是因为领导者接触的员工有 局限性，接触的渠道可能也比较单一。如果这样下去，领导 者掌握的情况就会越来越有局限性，接近下面的员