人力资源管理专业英语_Unit1-Unit4_翻译

1、 Unit1An Overview Of Human Resource Management组织需要一些有效率的东西：物质资源、金融资源、营销能力和人力资源。虽然这些对组织效率来说都很重要，但是最有可能提供潜在竞争优势的因素是人力资源如何管理这些资源。工业技术、财政学和顾客联系（市场）都可以被模仿，基本的管理人员也可以被模仿，但是最有效率的组织发现了独特的方法去吸引、保留和激励雇员即一种难以被模仿的策略。在人的竞争优势这篇华丽的文章中，Jeffrey Pfeffer 举了西南航空公司这个例子。思考一下西南航空公司的股票在1972和1992年间有最好的回报。可以确定的是它的成功并不是从规模经济中

2、得到的。在1992年，西南航空公司公司有13.1亿的收入，并且在美国的的客运市场中仅仅占到了2.6%的份额西南航空公司（问题句）的成功是因为它有多渠道的低成本资金的确，它是美国负债经营最少的航空公司之一。西南的飞机，波音737，对它的竞争对手来说都能轻易获得。它不是任何一个大型计算机化预定保留系统的成员，它没有独特先进的技术，并且卖的是本质上的日常用品低成本，经济型航空服务，在价格上有着别的竞争者无法压敌的优势。西南航空公司大部分的价格优势来源于它的非常有生产力、非常受激励，顺便说一下，还有统一的劳动力。与美国的航空公司相比，根据1991年的统计，西南航空公司飞机的服务人员很少（79：131）

3、，每个雇员所能应对的乘客比一般的航空公司多（1891082：1339995）。他表明80%的起降可以在15分钟完成，而其他公司平均需要45分钟，这些设备的利用率给了它一个巨大的生产力优势。它在乘客服务上也提供了特别水平的服务。西南公司曾经荣获航空公司的三连冠（最佳准点率、最低行李丢失率、最少乘客抱怨率）9次。没有一个竞争对手赶得上。关于西南航空公司的描述证明了一个生动的例子来表明发挥的作用人力资源在迎接21世纪的挑战中决定组织竞争力和效率。西南航空公司的成功来源于有效的管理人员，一个联合了大量重要却不可见的运作方面。从这个很明显的例子中就可以看出，组织所面对的大部分改变和挑战都和雇员有关。在财

4、富500强多种多样的组织中，非盈利的大学，美国橄榄球足球队，和地方旅店，CEO目睹了员工参与，正确的人从事正确的工作，管理者关心他们雇员的结果。90年代成功的组织在人力资源管理上都采纳了职业化的途径以确保他们在21世纪任然能够成功。人力资源管理的发展传统中的“人事部”的部门现在被称为“人力资源部”。但是改变的不仅仅是名字。这个部门的工作重心开始转变，并且他们的职责也扩大了。表1是我强调的发生在这个领域最主要的转变。在1990年以前，提高工人个人生活水平是改革者最关心的。一些雇员企图通过建立工会或罢工来获得每星期6美元的最低工资。时间段在管理中主要关注的主题对员工管理的观点活动1890之前生产技

5、术不关心员工需求惩罚系统18901910福利工人需要安全条件和经济机会安全项目、英语课程、激励课程19101920任务效率工人需要高收入使高效称为可能时间和动作研究19201930个体的不同工人个体差异被考虑心理测试、员工辅导19301940工会工人作为管理者的对手工人联络系统、反工会19401950经济安全工人需要经济保护工人退休金计划、福利19501960人员关系工人需要人性化的监管主管培训（角色扮演、敏感性训练）19601970参与工人需要参与决策参与管理技术（目标管理）19701980任务挑战工人需要有挑战与能力一致的工作工作浓缩，一体化的工作团队等19801990员工转移工人需要有工

6、作来重新安置那些在经济低迷时期失业的人、国际竞争、技术改变重新安排、培训、组织再造19902000劳动改变和精简工人需要在工作时间，福利，政策上更有弹性战略人力资源计划、员工权力、培训、灵活的福利、计算机化表1. 人力资源管理重心的转变HRM的开端HR管理作为一个组织中的特殊部门正式出现是快到1900年的时候。在这之前，大多数的雇佣、解雇、培训和工资调整都是各个主管负责的。一些组织采用方案使员工受利，比如美国快递在1875年建立了一个退休金计划。同样的，1885年开始由Frederick W. Taylor和其他人执行的科学管理培训，帮助管理者找到方法来使工作变得更有效且不太疲劳，因而增加工人

7、的效率。随着组织的扩大，许多经理的职能像采购和人事都开始由专家来执行。组织的扩大同样导致了1910年第一个人事部门的建立。由像Frank和Lillian Gilbreth之类的工作人员来处理设计和效率。19世纪20年代的中期，Elton Mayo作的霍桑试验，揭示了工作团队对个人劳动者的影响。最终，这些研究导致了员工辅导和测试在工业中的发展和应用。20世纪30年代，几个大的劳动法的通过，像1935年颁布的国家劳动关系法促进了工会的成长。集体谈判和工会/管理者关系的重要性随着劳工工会在19世纪40年代和50年代的掌权而提高。扩大了人事部在许多组织的责任，由其是制造业，公共事业和交通运输行业。像记

8、录工资单和退休记录、组织记录相关者的参加，处理学校关系和组织公司野餐经常是人事部门的主要工作。人力资源部门在组织中扮演的角色是作为一个在此阶段支持业务部门扩大的参谋职能，并且在接下来的几十年里，部属与幕僚组织的行动慢慢影响人力资源部门。20世纪60年代和19世纪70年代增长的法律需求和来源于社会立法的限制迫使大多数组织的人力资源部发生戏剧性的变化。人力资源部门变得更加职业化，并且更加关心合法的法律政策和实践。同样的，组织在员工参与和工作质量上呈现了一个新面貌，这是关心自动化和作业设计对生产效率的冲击力造成的结果。在20世纪80年代，人力资源管理的战略角色变成了必需，此时组织削减人员，关闭工厂或

9、“机构重建”。日本、韩国和其他国家的公司在制造业上的能力超过美国，这迫使美国的组织变得更有效。重新安置员工，重新培训他们称为人力资源部门的主要关心内容，限制健康关心福利的成本的重要性同样不断提高。到了20世纪90年代，组织的重组仍然在继续，另一个在人力资源部门中强调的主要职责就是劳动多样化。人力资源活动的计算机化，甚至在一些小的公司中都被很好的关注。最后，一些包括工人权力的问题的增长也影响了人力资源活动的处理。例如药检和限制吸烟的问题，这些运动朝向人力资源决策者制定组织延伸的战略化计划的直接参与，在大公司里有四分之三的人力资源决策者向CEO汇报。另外，这些决策者中的大部分是报告他们在战略问题和

10、组织方面的影响力造成的改变。人力资源部门的活动人力资源管理（HRM）指政策、实践和影响员工行为、态度和表现的系统。许多公司认为HRM包括“人员实践”。这些HRM活动包括决定人力资源的需求（人力资源计划），吸引潜在雇员（招募新成员），挑选员工（甄选），教会员工怎样去执行他们的工作和制定他们的将来（培训与发展），酬劳员工（补偿），评估他们的表现并且创造一个积极的工作环境（员工关系）。只有最近才有公司把人力资源管理实践看成是通过增加和支持营业工作来对营业目标（诸如有利的、高质的）作出贡献。Table 1.1 展现了HR部门的活动。自从1978年开始，HR部门的员工相对于整个部门员工的平均比率是1：1

11、00.在过去的几年中，人力资源部门的花费是相对稳定的。中等HR部门的每个员工的花费从1994至1995是823美元，在教育和政府组织上的花费少达352美元并且在交通、交流和公共事业公司的花费多达$1320.随着其他的生意功能，HR相对于运营成本的花费在过去几年是相当稳定的。人力资源部门的活动是独立负责包括重新安置，劳动法的遵守、记录、测试、失业救济，如一些福利管理的方面。HR部门与其他公司最可能在雇员面试，绩效管理，惩罚，努力提高质量和生产率方面合作。大公司所雇佣的HR专家更可能超过小公司，福利专家是最流行的（问题句）。其它一些常见的专业化包括补充工资和培训的开发。Table 1.1 HR部门

12、的活动雇用和招聘面试、招聘、测试、暂时的劳工协调培训和开发绩效导向的管理技术培训，生产率的加强工资工资和薪金管理，工作描述，高级管理人员报酬，激励工资，工作评价 福利保险，休假管理，退休计划，利润分享，股权计划员工服务员工援助计划，重新安置，失业后重新安置雇员和团体的关系满意度调查，劳工关系，出版物，劳工法的遵守，惩戒人事记录信息系统，记录健康和安全安全检查，药品测试，身体健康，身心健康战略计划国际人力资源，预测，计划，合并或购买HR的功能由管理功能向战略伙伴的功能转变。HR部门投入到维持记录、审计、控制和提供服务等时间的百分比在减少。网络发展的技术进步减少了人力资源通过比传统的面对面成本实付

13、的自助服务来保持记录。自助服务指的是给员工人力资源业务的控制。自助服务也适合改变心理契约雇员希望对他们自己的生涯承担更大的责任。自助服务被包括培训课程编目和课程注册，福利等级和咨询和态度调查在内的HR服务广泛使用。例如，里士满的总部在泛美的财政集团（一个处理产权保险的4000个雇员的公司），公司的自助服务表现在地址的彼岸花，福利，注册和税收，公司政策通知，内部工作配置。除了减少成本，自助系统也帮助员工形成了HR是一个先进部门的观众。管理角色的外包也发生了。外包指的是由其他公司（认为是卖主，第三方提供者，或者顾问）提供服务。很多公司都有外包工资管理。外包也被用作福利管理，培训，甄选和招聘雇员。其

14、他角色例如实践开发和战略经营伙伴也增加了。曾经进行的关于HRM总结的最复杂的研究认为：“人力资源由专业化的孤立的功能向人力资源的业务经理建立伙伴关系拉力获得竞争优势和获得整体经营目标的广泛的共同的能力来转发。”这在形成公司战略方向和负责人力资源功能的管理者的高水平的委员会中逐渐增加。这些经理直接向CEO，主席或董事会报告，还被要求提出解决经营问题的办法。人力资源管理的循环主题在组织中跨越所有人力资源职能的4个普遍的焦点是：战略方法、人力资源活动全球化的增加；保持道德政策和组织中的行为；和需要的基准，测量，HR努力的成本效率的评价。战略方法组织的经营要使用一些可用的资源来和其他公司竞争。它包括物

15、质资源（即厂房、技术、设备），组织优势（即结构、协调系统）和人力资源。HR也包括雇员的经验、技术、承诺。这些资源的配置和一体化为一个公司提供了一个竞争优势。人力资源直接或间接的联系着所有组织过程，这些对使组织获得和保持竞争优势是很重要的。为了最大化的效率，HRM功能被一体化的包含于公司的战略管理过程中。这就意味着人的关系的问题在任何组织中都是首要的关注点。进一步，一个重要的研究如果现在被证实了，当战略性的联系在一起的时候，HR实践对于雇员的产出（营业额和生产率）以及短期和长期公司的测量有着经济性的重大影响。HRM一些最有趣的方面不仅仅是要求人力资源，建立绩效，报偿雇员，保持人力资源，而是把这些

16、因素与组织的战略目标融合在一起。在任何的一个组织中，挑战就是管理各种相互影响的资源，包括人力资源，获得和保持竞争优势。国际HRM在一般的经营和特别的人力资源管理中，有活力的国际经济的影响已经变成了一个最主要的力量。很多书都描述了HR实践在北美的最高水平，然而其他国家有时候也选择了不同的途径来处理组织中人的这一边。例如，在一些国家做生意的条件是政府命令他必须雇用一定数量的人。很显然，这改变了很多HR的实践，随便举几个例子：包括HR计划，甄选，工资，和工作设计等。尽管他们对自己的权利感兴趣，但是事实上多国公司在海外做生意必须面对这些多种多样的实践。保持道德的政策和行为很长时间都被认为，经历有职责为

17、所有者和股东的利益服务。然而在过去的二十年中，关于利润不是单一目标这个认识正在增长即管理者和公司有责任以一种负责任的姿态面对一系列的利益相关者行为，这远远超出所有者的责任。这些利益相关者包括消费者，公司所在地的社团，雇员，还有像环境这样的非人实体。HR管理者在接下来所发生的事情中扮演着特殊的角色，即使组织平等并且有道德的对待员工，及其员工和员工公平地对待彼此、组织及顾客。一些道德理论也列出了人和人之间的职责，但至少这些职责中的一些可以被应用于经营中来指导他们处理雇员和求职者。这些职责包括：·尊重人并且使用他们，而不仅仅把他们看成是自己的目的·不伤害他们·说出真相&

18、#183;遵守诺言·公平的对待人们，不歧视·不剥夺人们基本的权力，例如，言论和结社自由在组织条件下，完成这些职责可以转化为：·建立细致的健康和安全实践，告知雇员在工作条件中潜在的危险，承担因为工作条件而引起的职业病和压力综合症的责任。·在招聘中诚实·避免甄选、评价和晋升制度的无效使用以及出现歧视现象·为可比较的工作价值提供平等的工资·为雇员说出他们的关心提供方法，并且不要非法限制雇员从工会行使他们的权力·关于惩戒、解雇的原因、减员要遵循公平的政策很明显，作为组织和雇员的中介，HR的专业人士，在确保公平对待中发挥了很

19、大的作用。HR的职能也是保护组织远离潜在的不道德雇员。根据“老鼠屎”观点，一些个人完全倾向于不道德的行为并且应该在甄选过程中被清除。那些很可能偷雇主东西、受贿、索要回扣，违反法律和在毒品的影响下工作的求职者很有可能被仔细的调查背景，审核档案，笔试诚实测验。尽管“老鼠屎”的观点有一些优点，但并不是事情的全部。真空或完全处于以前存在的价值和道德教养的基础上，雇员不可能做出他们道德的选择。反之，他们在包括组织培训、角色管理、正式规则和政策，评价和报酬系统等环境中才有行动。人力资源经理有责任来确保这些影响都是积极的，并且与高层的经理所渴望的道德价值是一致的。设立标准，测量，评价人力资源结果而努力另一个

20、始终存在于当今组织中的现实，就是需要为了最好的实践来奋斗，然后证实项目、方法、政策的成本效率。HR基准测试是将一个HR实践与其他公司的比较的过程，独特的竞争者，作为在竞争中超出的方法。（问题句）高层管理者想要知道“底线”（也就是美元）术语中，一个项目或政策超出成本的程度。尽管HR实践对于利润有着重要的影响，到目前为止，几乎没有用这个术语对HR项目做出任何的评价。标杆基准法理论从根本上看是一种方法允许一个经理为最好的实践奋斗，然后把成本和用美元表示的利润相比较。很多培训项目在没有衡量与培训材料成本，被培训者的离职时间，培训者的薪酬等相比增加产量的难度就被提议进行了。对于HR经理有一个一直在增加的

21、需要就是会说商务英语，通过这样做，来判断存在或提议这个项目的经济价值。Unit2 Strategic Human Resource Management在过去的十年里，增加的注意力被放在了决定一个公司竞争优势的HRM的重要性上面了，一些人甚至认为在众多的现代公司中，HR被认为是可利用的竞争优势的唯一持久的资金。As Jess Alef, First Chicago Bank的头领和执行副总裁。资金，在过去曾是一个竞争优势，但是现在有更多可利用的可获得的资金。技术，在过去也曾是一个竞争优势，但是可利用性变得更高了。在过去的一段时间里，那时产品的生命周期特别是金融服务产业很长。但是现在，你所提供的

22、产品在类型上不能建立一个持久的优势。唯一持久的优势就是人。为什么它是持久的？什么因素导致了公司把更多的注意力放在了HRM上？Randall Schuler 和Dave Ulrich，在SHRM理论的发展上最杰出的两个人，认为大量的因素结合在一起增加了公司有效管理人这个因素的重要性。Schuler识别出很多在要求增加HRM关注的公司的运作中，基本的经营环境发生了很大的变化。·快速变化·对于基础经营环境的高度不确定性·增加的成本·快速变化的技术·变化的人口统计状况·关于高培训员工的更多供给限制·快速改变的政府立法和规章·

23、;工业的全球化增加在他1997年的书HR实务中，Dave Ulrich认为公司经营环境的改变带来了大量竞争挑战，这与公司早期所面临的截然不同。刚刚罗列出来的每一个经营环境，都给公司施加了了另外的压力，要创新，创造一些新的方式，用新技术、新产品、新服务的经营来满足增长的多样性和高要求的消费者导向。在决定公司吸引、培训和保留高质量员工的竞争优势方面增加革新用途。随着时间的推移和环境的变化，公司必须保持雇员所提供的技术方面的竞争优势。正如，Jeff Alefs的说法所表明的，在过去，持续的竞争优势可以通过找到更好的、更便宜的金融资金的渠道来获得，或者是营销一个新产品，发明一些新的专利。在任何公司的竞

24、争优势中，便宜和现成的资金，高质量的产品和新技术的渠道任然是比较重要的成份。20世纪90年代后期以及之后的经营环境更加关系经营环境中人的要素。从这个认识中，人力资源管理就变成了一种管理的方法，被称作SHRM。从HRM到SHRM从之前可以理解出什么是战略人力资源管理。关键就是要有一个清晰的 “传统” 管理人力资源观念的图像。从传统的观点来看，人事部门处理管理性事务的角色如下所述：·人力资源规划·招聘员工·工作分析·建立绩效评价系统·工资、薪酬、福利管理·雇员培训·人事纪录保持·立法遵守·员工关系传统的人事部

25、门通常是包括组织“真正工作”的身体和心理两方面。换句话说，个人活动和员工与组织的“利润中心”是相对独立的。在战略性的HRM的观点中，上面所列的职能性职责仍然是很重要的。确实，解雇、培训和给雇员支付工资和福利也是很重要的任务，在任何组织中都必须要完成。然而，在今天的竞争性市场中，组织必须从事于战略计划来生产和繁荣。例如，很多公司发展了一体化的制造系统，如先进的制造技术，准时生产的库存控制和努力增加他们竞争地位的全面质量管理。当然，这些系统必须要通过人来运作。SHRM在这个例子中承担着评价经营这个系统和从事HR实践的雇员所需要的技能，例如，甄选和培训，这就发展了雇员的这些技能。James Walk

26、er建议HR的新角色可以被描述成最简单的，即获得竞争优势，帮助经理最大化的管理雇员贡献。Ian Clark考虑把战略性HRM作为“关心如何提升效率和利益战略HRM把中心定在组织通过考虑和利用更有效的人力资源来决定如何提高他们的竞争优势”。相应的，战略人力资源管理（SHRM）作为“规划人力资源配置和活动的模式”的目的在于使组织能够达到它的目标。SHRM：一些理论性的观点大量理论模型的开发是为了精确的解释SHRM在组织中需要什么，通过什么为公司经营结果的成功做出贡献的过程。John Delery和Harold Doty注解了一个普适的方法，战略HRM把HR经理放在这样一个角色上，劝说他们的公司采纳

27、一套普遍有用的HR实践。在研究的115银行中，Delery 和Doty发现了一个普适方法的充分的支持。他们发现一套人力资源活动增加了就回收资产和投资而言的组织的绩效，不顾他们特别的经营战略或者其他一些公司所涉及到的独特特征。研究中所涉及的一系列HR实践包括：·内部职业生涯系统·正式的培训系统·完善的绩效评价措施·高水平的职业安全·申诉机制·清晰的工作界定相对于普遍的观点，SHRM的战略一致观点认为“公司通过采纳HRM政策来补充和支持其他的HR政策和实践以及其他的组织战略计划要素，从而使得公司的绩效可以得到一定程度的提高。”SHRM观点

28、的关键就是内外部相适应的观念。内部一致指的是公司内部各种HR活动前后保持一致。因此，如果一个的甄选程序追求雇佣具有创新精神，敢冒险的员工，这个公司的绩效评价和报酬系统应该评价和报酬创新和处理风险。外部一致指的是什么程度的HR活动与这个公司相对于这个“高消费导向”行业的其他公司在整体经营战略上保持相对的一致性。HR的培训项目可以帮助雇员发展与整体的经营哲学相一致的更好的消费者关系技巧。如果公司中的培训项目关注的仅仅是获得与雇员消费者关系无关的高技术技巧，这种培训系统应该和消费者导向的经营战略保持一致。SHRM的另外一个观点就是在作为一个内部服务提供者给公司的个体经营单位。在这个方法中，HR专业人

29、士的觉得就是改善HR服务提供的满意度和成本效率并且增加对公司中各种经营单位的“消费者”满意度的管理。在公司中比较典型的就是这种类型的HR导向，HR的预算很少会来自于一个公司总部的中心提供资金资源。并且更多的依赖于给经营单位的消费者提供服务的一种“顾客支出”方式。在SHRM的这个模型中，HR的专业认识与经营单位的管理者紧密的合作就是为了帮助解决与人有关的经营问题并且增加经营单位的整体效率。在SHRM的“构型观”中，HRM的效率就是增加一个公司的竞争优势，并且成功的取决于一套，一系列HR实践而不是取决于单一的HR项目或政策。多年来，类似“质量环”的这种项目被宣传为很多组织的灵药。几乎没有这种单一的

30、项目方法能够向拥护者所承诺的那样改善组织绩效。采用构型观的观点，把注意力放在HR的一套方案上而不是看上去似乎符合逻辑的单一的“魔法妙方”项目上，广泛的认识到雇员的绩效是一个激励和能力的函数。因此，为了增加雇员的绩效，HR的项目要增加所需要的激励（即奖酬系统）和能力（即解雇和培训系统）。在构型观的方法中，不清楚是否有对于增加雇员对于公司成功贡献的普遍有效的“一套魔力方案”HR实践。例如，Ichinowski 和他的同学发现，培养高水平的雇员参与和做出分权决策以及增加雇员授权的其他形式的HR系统，导致了普遍的高生产水平，不论公司详细的经营战略。换句话说，在最近对62个制造公司所进行的一项调查研究中

31、，Jhon Macduffie发现基于团队的，高承诺的HR实践增加了使用柔性生产系统的制造商公司的绩效但并没有必然增加使用更多传统大批量生产系统的公司的绩效。构型观最主要的贡献之一就是研究与SHRM观点相一致的能够发现大量不同套的内部与另外一个保持一致的并且包含个体HR要素的HR实践。Augustine Lado和Mary Wilson讨论了对于理解HR活动对竞争优势有什么贡献的资源/能力基础模型。这个模型建立在“在公司持久竞争优势的基础上，组织的资源和能力是稀缺的，有价值的，不能被取代的并且是难以被模仿的。”这个观点的基础上。Lado和Wilson认为HR系统，可以以大量方式最大化一个公司人

32、力资源的“稀有，有价值，不可替代的和难以模仿的”特性。首先，HR实践可以增加清晰地表达组织愿景和高效处理复杂的经营环境等管理者的能力。第二，HR通过从内部资源或外部劳动力市场中获得高质量的雇员来增加竞争优势。第三，HR可以帮助一个组织开发（例如创新和企业家精神）变革能力。第四，HR可以培养学习和促进有效组织文化发展的一个组织环境。Ken Kamoche 还建议HR可以采取的用来增加竞争优势的其他的办法，即通过“能力扩张”。这指的是技能和知识在整个组织中的扩散，和有效利用公司里的所有技能，不用管这些技能属于公司的哪个部门。例如，大学就存在相当严重的缺乏内部扩张能力的问题。即使大学老师按照专长区分

33、了谁在哪个系，例如金融、人力资源、市场或公共关系，大学的金融、人力资源、市场或公共关系的管理者很少充分利用这些系里面的成员所拥有的技巧。不管是对还是错，前面所讨论到的每一个理论观点，都是发展一个有效的战略HR功能过程的不同部分。结合起来考虑，这些观点似乎发现了在一个公司内部开发SHRM所需要的6个关键的要素。·HR员工和结构的内部改造·增加管理的效率·把一体化HR放在战略计划过程中去·把HR实践和经营战略以及另外的人力实践联系起来·用直线管理发展一个合作伙伴·关注HR的最终影响并且测量各种影响转变HR的员工和结构为了在一个公司内创造一

34、个战略性HRM管理的哲学。注意力必须放在转变HR的员工并且执行他们HR活动的组织结构中去。这个转变有两个部门：转变人和转变结构。转变HR的人因为传统的人事在大多数的组织中仍然是占优势的观点，创造一个SHRM观点的第一个成分，就是从事HR职责和他们所运作的结构中的现有员工的内部改变。这是必须支持和执行SHRM变革的个体。因此，通常需要新的技巧，正像关于HRM结构和过程的新观点。在传统和战略导向的HRM中，HR员工所需要运行的高度的技巧是非常不同的。在创痛的角色中，员工需要在确定的人事领域中成为专家，并且磨练例如培训和招聘面试等传统人事活动所需要的技巧。对比例子看，Warren Wilhelm 引

35、述了一个HR人事派出员工承担一个战略HRM角色就是所需要的最大的技巧成分就是变革管理的最行的调查。Drake Beam Morin公司所进行的一个高级HR经理的调查表明回答的人中82%的人。感觉他们未来的角色的注意力将会放在战略计划。团队构建，质量提高，和多样性的管理和训练上。在这些技巧中这些HR经理表明他们需要在未来有效行使的HR角色有团队的领导技巧，有一个全球视角的能力，金融和市场读写能力，和好的咨询和介绍技巧。表2.1总结了在传统和战略观点下员工进行HRM所需要的技巧的不同之处。表2.1 传统HRM和战略HRM中关键HR技巧的不同传统HR战略HR专家通才一个好的政策和程序写手一个好的沟通

36、者关注现在当前和未来的关注单一语言（说“HR语言”）说生意上的语言管理等级制度聚焦关注消费者，好的顾客关系技巧少的金融和市场技巧理解经营的那些方面不愿打破局限思考“打破框框”关注内部管理关注内部组织和更广泛的社会事实沟通者劝说者国家主义者一个国际主义者公司尝试把HR的员工从传统的专家转变为战略通才的过程是非常不同的。例如，David Jones汇报了Nebraska大学医疗中心改变他的人事职能的努力。遵循了一系列所关注的团队和300个管理者的调查，9个成员重新设计团队表明HR实践和HR员工的大量方面都需要改进。在一个有点激进的运动中，UNMC基本上“解雇”了所有它的现在的HR员工并且允许他们重

37、新应聘他们的职位。行为访谈根据一套战略HR技巧对每个“重新求职者”都进行了评估。作为高露洁HR管理的一部分，这个公司通过只雇佣最好大学的毕业生，有一些实践经验，通过高露洁内部各种各样的职能领域和特殊的职能领域来轮换他们（特别是58个月的轮换期）。Jill Connor和Jeana Wiretenberg相当详细的描述了AT&T执行作为转变HR职能一部分的HR专业主义项目的过程。1988年改造努力的焦点就是为了发现去创造一个项目，培训，发展和培训美国电报电话公司的高水平的专业技巧。这个项目的整体目标就是增加HR专业人士的技巧以至于他们能够对战略经营的成功做出贡献。大量的调查被用来研究HR

38、使用调研和把团队的焦点放在数据的收集上，直线经理需要什么。调查的结果表明业务经理需要HR去：·分享绩效和盈利能力责任·对消费者导向和经营伙伴有一个更广泛的关注·关注于解决的办法并不在活动上·具有创造性和战略性·发现，领导和促进变革·帮助发展全球经理·紧急活动改造HR的结构在进行SHRM的传统人事改革时，HR单位结构的转变也是非常普遍的。在一些例子中，正如Trampella电力公司，这个组织不得不首次建立一个独立，集中的HR部门。在北方店里公司，所有的HR员工集中到了处于最高HR副总裁之下的一个法人单位。在Italy 的Ben

39、etton，各种各样的招聘和发展活动都被集权了。在Siemens Rolm的例子中，一个团队基础的结构被采纳了。正像组织重构的其他形式一样，在设计一个新的战略HRM单位的关键问题就是什么活动应该集权和什么活动应该分权。James Walker认为至少有3个不同类型的HR单位在组织中应该形成。最后，集权的HR服务被使用来获得在提供例如工资，专业招聘和HRIS数据库的成本效率等基本公司范围内的活动。通过Walker的描述，北方电讯公司的HR组织重构，产生了一个类似的尽管不完全相同的结构。HR团队的经营单位落入到Walker的分权服务界定的范围之内；这就是，一个HR团队主要聚焦于关心个人经营单位。北

40、方电讯公司的HR服务团队在这个问题上提供了成本效率服务，从而贯穿了全体经营单位，反之，法人HR团队比Walker执行的HR服务团队提供了一个更广泛的服务基础。北方电讯公司不得不处理的一个问题就是HR的重塑怎样保持各种各样的各个HR团队一体化和与别的团队交流。由于这是一个全球公司把形成的HR专员网络结合到“地理委员会”来帮助联合不同地理位置的HR雇员的运作。功能网络在各种各样的HR团队中的职能专家中也被正式的设计出来用来促进学习信息的扩散。在一个大型的组织重构中，一个意义重大单数仁慈的减员过程之后，Siemens Rolm改变了它的HR职能结构。HR的员工在团队中被建立，每个HR团队都关注一个特

41、定的“HR影响领域”。他们仔细的考虑了HR很可能对经营产生重大影响的领域。影响的领域包括：·价值、文化、交流这里HR界定公司文化可能产生影响。·资源处理员工配置和多样性·实践处理特别的HR项目，利益，服务和政策·HR技术找到方法把HR带到所有雇员的桌面上·组织的效率掌握培训，团队效率，评价和能力问题。明显地，HR职能的合适的结构，取决于组织经营活动的性质，公司的规模，和他们整体经营战略。在一些组织中，一个集权结构的HRM对于确保有质量的HR产品和在他们的发展和提供方面获得规模经济也许是比较适合的。在其他一些情境中，高分权的HR单位也许是必须的，

42、不管他使用哪个特别的结构，把传统HR职能成功的转变为SHRM单位的关键要素就是发现满足组织经营战略所迫切需要的结构并且允许HR团队在公司获得战略目标方面提供服务设计。Unit3 Human Resource Planning所有组织基本的目标都是用繁荣和自立的方法来成长，一些流行趋势使这些目标越来越多的被挑战：·来自经济全球化的不断增长造成的竞争，使得经营强调长期承诺超过短期盈利，以使企业获得市场占有率·不断改变的工作组统计资料和不断改变的对职业的态度，（问题句）·立法和规章状况提出了很多问题，例如就业歧视，工资公平，数据隐私和经营管制·在这个产品生命周

43、期变的越来越短的时代，消费者市场越来越老练，并且需要建立大量的营销努力使其存在于市场中·转变成服务型经济，在这种经济中，雇员通过与顾客的直接接触提供组织的“产品”为了有效的应对这些趋势，管理者需要在如何制定人力资源管理上做一个基本的改变。世界变的越来越复杂，经营管理计划也变的更重要，但是更加困难。因此，组织急切的需要一体化的HRM和经营战略构想。然而，一些研究表明这两个职能在当代的组织中并没有充分融合。一个最近的研究调查了168个公司的252个战略计划和HRM的领导。92%的被调查者指出他们公司完成了至少有中等数量的战略计划。但是，大约78%的人指出战略计划活动仅仅在前十年中被利用到

44、。另外，被调查者报告了一个愿望，希望看到HR活动在战略实施进程中扮演更加显著的角色：83%的被调查者感觉他们公司在实施战略中没有充分的利用HR工具，95%的人表明他们希望看到HR工具在战略实施中得到更大的利用。另一个研究再次强调了进一步一体化HR和经营战略计划的需求。这个关于282家主要公司的研究发现，62%的流行发展的HR战略和仅6%的发展HR计划优先或与经营循环一致。（问题句）这些结论表明尽管在HR和经营计划一体化中有发生一些进展，但是这两个计划过程现在离一体化还很远。众多的作者指出，一个组织战略计划一体化和通过系统的发展雇员和或控制雇员成本来优化生产力的HRM系统，是组织全面表现力和竞争

45、力的关键。HRM改变的职责许多当代的企业中，劳动构成了主要的成产成本成分，管理者需要把“人”的花费看成是经营战略的投资。这种观点的一个结果是导致了现代的HR管理者的新职责，那就是在执行官处理复杂的只有人能处理的组织问题时进行直接劝说。有效的HR计划是转化人事管理到HR管理的工具和催化剂。这种转变发生（问题句）如果这和职责很重要，HR管理者可以在突发事件中展示出这样的形象，并且成为核心管理团队即董事会的有价值成员。表1展示了关于HR如何进行计划，和工作分析，形成也许可以实现他们目标的有效的人力资源管理系统核心的概念性的总结。HR计划的定义HR计划既是过程也是一套处理工作和人员的计划。它可以聚焦于

46、一个职位或者聚焦在整个工作组。它提出一个组织怎样打算从HR的观点来执行它的经营计划。这是一个关于这些资源怎样可以最好的被获取、配置、发展和管理的过程，通过它，组织决定HR需求和规划计划。HR规划解决了员工的需求和供给，并创建行动方案每当两者之间的差距产生。进而，这个程序使得高层管理者能识别和提出主要的HR问题，这些问题会使组织的成功或者是创造相当重大的竞争优势受到危害。这个定义有几个关键观点。首先，HR规划集中于工作和人的一致性。第二，HR规划涉及全部组织或者它的主要部分；这不是一个单一经营部门的微观分析。第三，HR和组织的全部经营计划联系在一起，不过它承担了支持核心管理部门的经营计划的直线责

47、任。最后，HR规划不是一维的项目它既不是继任计划，职业发展规划，也不是HR职能规划但是是经营和HR战略一体化的过程。因此，HR规划是一个折中的过程，它结合了传统的方法和来自若干学科的新概念，包括了HRM，经济理论，数学，行为学和计算机科学。这个学科的“熔炉”产生了很多模型和技术来鉴定和提出HR规划需要。有效的被实行，HR规划领导者们和HR专业人士发展正式的行动计划和过程来完成关键战略对象。例如，HR规图略 表1 工作分析和作为HR活动核心的HR计划笔记：中心的重叠圆圈代表核心活动。12个围绕着的活动代表HR末尾的应用由这些活动相互作用。最外面的圆圈代表了典型的对这些应用有责任的职能领域。划曾经

48、集中的被使用来给下面的活动提供约束：·设计招聘需求·计划培训和发展努力·控制编制和花费·发展职业计划/管理规划·确保管理的一致性·规划工资战略·建立雇员关系项目·发展雇员交流战略·改善HR信息系统人力资源管理计划的特点人力资源规划的特点人力资源规划是做出关于获取和利用人力资源决定的程序。同样，它是制定程序的战略决定的一部分。人力资源规划集中于组织目标的分析和获得资源来实现目标的计划。组织目标和资源是在分析根据人力资源在完成组织目标的过程扮演的角色的过程中获得的。人力资源规划是一个组织人力资源招募、甄选、工

49、资、培训、工作结构、晋升和工作规则计划规划的总和。这是一个把企业计划和目标用未来招聘需求的数量和质量表现出来，与计划同步完成这些短期或者长期的需求，通过人力资源利用、人力资源发展、雇用和招聘、信息系统的应用的程序设计。这个定义强调建立规划来实现那些在传统人事管理中被考虑的职能，包括雇用、培训、工资和晋升。因而，尽管人力资源规划主要的焦点是获得适合工作的人，人力资源规划是一个普遍的职能，在这个职能里同样涉及到人力资源管理另外部分的工作规划。经济力量人力资源规划被国家就业和经济政策规划所影响。国家经济政策规划通过货币和金融政策给国家政策在培训和教育和经济活动水平设立了一个平台。国会和各种各样的联邦

50、机构，例如劳工部，特别是美国职业训练员，卫生和人类服务部与教育部里的部分机构，扮演了主要角色。一些法律的通过促进了集团某些类型的培训或雇用。例如，职业培训协作法促进了私人部门雇用劣势人员。国家水平上的经济和人力资源政策随着优先处理的特定代表大会或政府的改变而改变。例如，在Kennedy总统和Johnson总统的领导下，大量的努力和资金被投入到发展计划中，用来处理特殊雇佣问题。这些管理部门设立程序来补习教育和技能培训、弹性福利、公平雇佣机会、劳动力市场信息系统。大部分此类程序在这个阶段都指向改善少数名族和劣势群体的雇佣关系，保持肯尼迪政府的新前沿和乔治政府的伟大社会的哲理。然而，在尼克松和For

51、d执政期间，人力资源的重点改变了。这些政府增加了重点，即改善老顾员和已经在联邦机构任职的雇员的环境，例如增加就业部门来帮助所有雇员提高水平。关于劣势人群和少数民族的规划重点性正在减少。尼克松政府通过建立遍及全国的地方机构把国家人力资源规划分权了，通过收益分享计划，让州政府来处理它们自己的雇员规划职能。国家人力资源规划的责任正在从位于华盛顿的集团联邦政府转化成分权的地方政府和独立州政府。Carter政府继续了这个人力资源规划的权力下放途径，不过多了寻求增加劣势人群和少数民族规划的范围和资金。Reagan和布什政府降低强调联邦政府在人力资源规划和提供激励让私人企业关于承担更多规划与培训职能方面的作

52、用。相对于以前的根据人力资源使用分类来拨款，Regan同样首创了给州“固定拨款”的概念。这个规划给州更多的灵活性来使用人力资源资金。在这个规划下，钱作为大块或整体而不是以项目或基金类型被分配到州和当地政府。这允许州以一个最低限度的联邦手续把资金分配到优先做的项目中。HR规划过程HR规划项目包括四个阶段：形式分析，HR需求分析，HR供给分析。风险分析和战略制定。形式分析形势分析识别和界定了组织的环境，它的战略，它的普遍的H问题。它监控、评估并且时不时的界定组织的各方面：它的使命和核心业务，它的战略计划和参数，它的组织概念和结构，它的企业文化和它的HR挑战。在第一阶段环境扫描被执行用来“收集在特定

53、的内部或外部环境的倾向和预测发展信息，并且认识他们对人力资源战略制定的重大意义”。一个环境扫描也许能瞄准若干外部因素：其他公司劳动力市场的经济、社会、政治倾向和发展、劳动关系、政府事务、HR政策和实践。内部因素即通过类似申诉分析、员工的特别会议、意见或态度调查这些评价，或者瞄准雇员价值和期望这些问题进行的特别学习，以及现在的和潜在的问题领域。形式分析帮助战略制定者在战略制定项目开始之前就能瞄准HR的问题。最终的目标是通过确保人力资源、资金资源、物质资源三者之间的适当匹配来提高战略经营决定的质量。各种各样的资源提供环境扫描的信息。环境扫描协会每年调查新的趋势。The Hay Group 每年发布

54、免费的报告，名为环境扫描HR需求分析HR规划的第二个阶段涉及执行未来HR需求的需求分析。典型的通过直线管理者处理，需求分析从第一阶段中的战略规划转向组织规划。这些组织规划帮助识别与经营项目一致的恰当的工作界定。需求预测反映了经营因素，例如产销量，和与之相伴的HR需求。然而，需求预测被多重不确定因素困扰，像顾客行为、技术、一般经济环境？需求预测频繁涉及到分析过去的倾向和生产力水平，联系经营计划与生产力水平，预测未来的需求。HR供给分析HR规划的第三阶段是供给分析。它的目的是确定人力资源是否可能应用于整个规划时期。它通过评价表现和潜力建立了一个关于当前人才的数据库。此外，它预测一些类似于雇员吸引力

55、、流动和发展，以及过去的HR项目的影响力的事情。根据这些手头的信息，具体的计划和项目可以被制定出来，以应对以下任何一种不平衡：人与人的供需不平衡、技能与技能的供需不平衡、人与技能的供需不平衡。这个结果差距分析可用作HR规划项目最后一阶段的基础。风险分析和战略发展HR规划项目的最后一个阶段是奉献分析和HR规划发展。前三个阶段都提供了整段的信息；在这个最后的阶段中，HR战略规划和行动方案是要设计的。一个风险分析开始于先前步骤中信息收集的一体化。第一步，关键HR问题从环境分析中被提取出来。第二步，比较需求和供给分析，鉴定任何人才的缺口或者剩余。然后，关键的HR目标组织必须在执行被定义的战略经营计划前

56、完成。这最后一步被称为风险分析，是因为组织的计划和项目是处于风险中的，然后基本的HR战略必须被采纳和执行。基本HR战略的四个类型即吸引、发展、管理或解雇。战略选择在组织市场有吸引力的基础上发展，也就是面对的机会和威胁，同样有它的竞争优势即，它的资源和能力。一个HR规划是把风险分析和四个基本的HR战略转化成行动方案，帮助组织达到整体目标。HR规划的应用实例许多组织开始认识到HR职能和经营战略一体化的好处。因此，一些公司发展了HR规划项目，使用新工具来促进HR规划，使其变得更可利用。控制资料。控制资料公司，是一个多样化的电脑产品和服务公司，使用了完整的HR规划战略。这个项目允许控制资料公司不随着它

57、经营的发展不断监控HR需求；使HR行动方案与每一个单元的战略相匹配。这个HR和经营规划的一体化帮助控制资料公司迅速的成长和缩短生命周期，这在高技术公司中很常见，保持和优化它们的竞争优势。IBM，在IBM，HR规划开始于直线管理者在每个部门中涉及的每年度的“承诺计划”。这些规划包括设计产销量，收入，和成本，加上行动计划的季度计划，来执行目标经营战略。人事部门在这个过程中的职责包括五个活动：1）决定由经营部门提交的人事信息的种类，和重要的时间框架；2）帮助部门经理准备部门认识计划；3）评价部门经营和人事计划4）设计公司人事（职能）规划；5）评价挑选出来的行为根据计规划，反馈估价结果给那些有权力和责

58、任实施控制的直线管理者。公司的员工识别信息需求是基于这些主题上的，管理发展、工资和福利、人事服务、员工关系、人事搜索、资源利用、工作（雇佣和重新安置）、平等机会。人事部门帮助部门经理收集数据和关于类似招聘、重新安置、平等机会的规划。当部门提交的人事数据被认可了，就变成了标准，当部门执行承诺计划时就根据这个标准来衡量。人事部门跟踪负荷和人员编制两者间潜在的不平衡，并且重点是必需找使任务修改或人事调动中的不平衡。这个过程帮助确保经营和HR规划的链接。它同样约束人事部门员工各种各样的支持他们经营的那些部门的经营计划的职能活动。HRM软件的发展。计算机化的数据库管理系统正在被引进来给HR规划项目提供指

59、导。举个例子。OASIS（组织和战略信息系统）是一个被用于类似GE通用电器、麦哈顿银行、太平洋电信、莎拉里公司这种组织的系统，用来鉴定各种各样的战略和HR主动性的期望表现结果。通过这个包括各种战略和HR问题的数据库包括了大量的经营单元，OASIS的主动性和绩效之间的福利关系是衡量投资回报，生产力，市场占有率，生产质量和创新的维度。结论从履行工作分析和人力资源规划项目中可以实现很多福利。同时，这两个进程用很多方法为增加竞争力做贡献：·它们使组织能够对技术、组织化和经济改变作出主动反应。·它们提高雇员的士气，通过鼓励他们大量参加和理解HR项目。·它们确保组织的文化和组织的经营战略是可以共存的。·它们培养经营和HR战略更好的结合。除了增长