火力发电施工企业项目成本控制 (1)

1、火力发电施工企业项目成本控制 (1)【摘 要】火力发电建设市场竞争日趋激烈,中标价格极低。企业赢利的关键在于成本控制,成本控制好与坏,直接关系到企业的生存发展。文章结合国电集团青铜峡电厂(单台300 MW机组)施工管理经验,分析了施工成本控制中存在的问题,提出了相应控制措施。【关键词】 电力基建工程;成本控制;分析与对策国电青铜峡电厂招标时,共有13家大型火电施工企业参与竞争两个标段工程,由于竞争公司众多,为中标,投标单位都刻意压低投标价格。火电工程公司与宁夏第二建筑公司组建的联合体中标B标段,在正常投标报价基础上下浮15%。中标后测算,工程亏损10%,项目要扭亏为盈,只能降低施工成本,从内部

2、挖掘潜力。降低成本首先掌握安装工程费用成本构成,有的放矢,提高企业经济效益。一、火电安装工程费用成本构成依照国家发改办能源1808号文印发火力发电工程建设预算编制与计算标准,可以看到火电工程施工成本主要由(直接费、间接费、利润及应当缴纳的税金)4大费用组成,其中直接费中的直接工程费(人工成本、材料成本及机械费用成本)是施工成本计算的基础。直接工程费用成本消耗量,与全部成本费用成正比。所以火电施工企业成本控制的任务就是科学、合理控制好人、材、机费用成本。只有将人、材、机费用控制在科学合理水平,才能降低整个工程项目的成本。 火电工程建筑安装工程施工成本费用项目构成与计算规则,见表1。二、成本控制中

3、存在的问题1、项目成员成本控制意识不强 工程开工后,项目人员对成本控制认识不足,主要体现技术人员只负责工程技术和质量,工程管理人员只负责施工进度,成本控制是项综合性很强的工作,涉及到每一部门,技术人员施工顺序安排不合理,会增加材料二次倒运费,为保证工程质量,采用可行但不经济的技术措施,会加大成本投入。工程管理人员为赶工期,盲目增加施工人员和机械设备,会导致窝工,增大人工、机械费用;业主未及时支付工程进度款,项目管理人员不采取积极有效措施,会造成工程资金无法及时回笼,购买材料缺乏资金,只能高出市场价格赊买材料,增大施工成本。项目人员参与成本管理意识不高,主要是责、权、利落实不到人。项目盈利,没有

4、奖励,项目亏本,没有责任。2、直接工程费(人工、材料、机械)控制不力通过“火电安装工程费用成本构成”可以看到,人工、机械和材料是成本控制的关键。(1)人工控制问题。青铜峡工程属火电公司重点工程,2009年6月份锅炉受热面施工开始,项目施工人员已达145人。按照同类型机组先进火电施工企业人员配置计划,施工人员不应超过50人,由于配备人员超标,同一岗位技术人员多达3人,人员多造成窝工。基建单位流动性大、条件艰苦,新招技术人员水平能力达不到工程要求,工程中经常出现因施工质量原因造成的工程返工,直接影响了工程进度。(2)材料控制问题。项目前期,技术人员编制材料计划不严谨,照搬图纸,造成材料遗漏或多购现

5、象时有发生,材料遗漏增加二次采购成本,多购造成浪费。工期较紧时习惯口头无计划盲目采购。材料计划编制不按定额控制损耗量,导致材料浪费现象严重。 (3)机械控制问题。机械不按编制的施工组织设计配置,机械进场后窝工现象严重。机械进场时间过早,闲置时间过长, 机械调配差,使用率低;机械管理不到位,维护、保养达不到要求,出勤率低,加之操作人员素质参差不齐,增大了机械使用成本。三、成本控制的对策青铜峡工程于2009年6月对项目经营情况进行了第一次核算,产值2400万元,成本3000万元,形成亏损局面。为扭转亏损局面,使公司利益最大化,项目部针对实际情况,从各方面入手,进行减亏举措。1、建立成本管理制度(1

6、)加大成本管理宣传力度。2009年7月,公司邀请华北电力大学专家到项目对施工人员进行成本与效益、效益与员工利益的宣传教育,从思想上增强员工成本管理意识。同时结合工程案例对员工成本管理知识和方法进行培训,提高了全员成本管理素质,保证成本控制目标的实现。 (2)建立成本管理考核制度。签订目标责任书,由项目部按月上报各种成本数据,对项目成本进行量化考核,按考核结果批复效益工资。将成本管理与个人利益紧密结合,形成了成本管理体系。(3)建立全员管理制度。下发成本控制权力,让项目各部门在职责范围内自主决定费用开支,增强成本管理的主动性,开展全员参与成本管理工作,逐渐形成了成本齐抓共管的良好局面。(4)建立

7、绩效考核制度。项目对公司制订的成本计划进行详细分解,将成本计划落实到个人。月中、月底召开成本分析会,对计划成本完成情况进行检查、分析、考评,奖勤罚懒。2、成本控制主要措施(1)人工成本控制。一是根据工程量,合理控制人员。生产经理组织技术人员依据现有施工图纸及同类型项目,编制施工组织总设计方案,依照劳动定额及生产率编制成本计划书。按测算用工数量重新定员、定岗,2009年8月份,人员数量由6月份的145人降低到80人,人工成本得到控制。二是组织管理培训。每周由项目各部门、工地负责人对技术员和班组管理员进行技术和管理知识培训,月底对培训内容进行考试,考试内容包括工程系统图、合同风险控制、组织管理,依

8、据考试成绩进行奖罚,激发了施工人员学习兴趣,提高了业务知识水平。根据施工进度及技术要求,项目部合理搭配各专业工人数量,选择一专多能的技术工人,减少了不同工种作业区间衔接的窝工现象。三是落实奖惩措施。加大成本考核管理制度执行力,工地独立核算,在总工资数核定的情况下,由工地主任对人员工资自行调剂,按人按量进行考核,贯彻多劳多得的原则,提高劳动生产率。(2)材料成本控制。一是现场勘察,优化方案。项目技术负责人组织专业技术人员结合施工现场,改进和优化施工方案,要求技术人员编制材料计划前踏勘现场,严禁照抄图纸。材料损耗量按预算定额,不得随意加大;材料计划量,超出图纸开列量要及时办理签证认可,临时紧急所需

9、的材料须项目经理签字批准后采购。采购计划由经营部审核、物资部门采购,要保证采购计划的严肃性。工程结束对剩余材料进行盘点,库存量大于5%,对计划编制、审核和采购人员进行经济处罚,反之,库存量在规定范围内,则进行奖励。二是规范招标,择时采购。装置性材料公开进行招标,招标前物资部要依据当地建设厅发布的市场信息编制招标底价,标底控制在市场信息价之下,投标价若超出标底价,重新进行招标。项目部对消耗性材料,统一集中进行招标采购,工程结束后,本工程消耗性材料费用为680万元,而此前同类型300 MW机组的费用为950万元,节约消耗性材料费270万元。招标时,减少中转环节,采用“总量订货,分批采购”避免积压和

10、浪费,合理确定进货批量,减少了材料保管费用和流动资金的占用。物资部门根据工程所需材料用量及施工进度,对供货市场走势进行分析,掌握市场动态,在市场材料价格偏低时段做到合理储备,通过时间差降低材料购入成本。如青铜峡锅炉烟风道所需钢材量为1100吨,当时钢板综合单价为4220元/吨,经过市场行情分析,认定钢材价格会持续下降,项目部据此调整采购计划,2009年10月份进行材料采购,综合单价为3950元/吨,每吨节约270元,共计节省约300万元。三是严把材料关。严格执行材料保管制度,材料进场办理验收交接手续。由于项目保管员多为临时人员,受专业技能所限,把关不严,项目要求计划编制人员与保管员共同验料入库

11、,对检验不合格或在运输过程中损坏的材料,办理更换或退货手续,同时加强现场管理,避免损失浪费。(3)机械成本控制。一是调配施工机械。生产经理组织工程机械管理人员依据施工组织设计编制所需机械数量,向公司申请调拔机械前必须由项目经理签字批准方可进行,严格限制机械数量,减少窝工。调度人员与各工地专责根据网络计划控制机械进出场时间,进场时间控制在施工前4天。若机械进场过早,按机械台班费用比例扣除调度人员效益工资,避免了机械闲置时间。二是维护保养机械。机械人员按期对机械进行维护和保养,项目负责人每月定期检查,机械出勤率达到28天进行奖励。三是签订责任制。建立机械台班控制计划,项目部同各工地签订机械台班责任制,要求各工地合理安排施工进度,以制订的机械台班计划为目标,减少机械用量,超出机械台班使用计划的扣罚,节余进行奖励,利用现有施工机械设备,加强内部调度,减少外租机械,提高机械的利用率。对机械操作人员定期进行技能培训和考核,开展节能增效工作,工作量同成本挂钩,将油耗和人为损失降到最低。四、结束语青铜峡工程自开工以来,全体人员齐心协力,把工程质量和成本控制作为工作的首要任务,采取各种措施,齐抓共管,节能降耗,截止2011年12月工程结算时,造价为16500万元的青铜峡工程,成本有效控制在15