工程造价中合同管理

1、合同管理服务方案施工合同管理是工程项目管理活动的重要组成部分， 它明确了工程承发包双 方的权利义务关系和工作的分配形式，直接影响了整个管理系统的形态和运作, 对工程造价的确定有着不可忽视的作用。 我公司将提供以工程造价为核心的合同 管理工作，包括合同规划、合同价款调整、合同索赔事宜等。、合同管理工作内容1、协助委托方合同规划(策划)(1) 充分了解建设项目中委托方的主要合同关系(2) 协助委托方进行项目合同策划(3) 协助委托方进行合同种类的选择2、协助委托方进行合同条件及重要合同条款的起草、选择、谈判3、合同执行中的工作内容(1) 协助委托方进行合同实施监督、落实合同实施计划，未实施部门提供

2、必要条件;、在空间、时间和资源条件上的冲突等;、协调各分包商之间的关系;协调各方(委托方、监理工程师、承包商、材料商)之间的关系;及时发现好解决合同执行过程中出现的问题，如好责任争执、项目活动、监督合同条款执行的情况，对违约情况提出事前、事中、事后的警告,直至采取必要措施;、对项目承包方的项目施工质量、成本、进度等进行监督检查;、监督及处理任何涉及合同变更的有关事宜;、收集、保管及处理合同和有关合同变更、执行、检查的一切文件资料;审核及处理有关合同执行中的索赔事项，研究反索赔措施与策略。(2) 协助委托方进行合同跟踪合同跟踪是指不断追踪合同的执行过程和执行结果，包括自合同签约开始至 合同终止的

3、完整过程，分为具体合同时间跟踪、分包商的工程和工作情况跟踪及 项目工程进展情况跟踪三部分。合同跟踪定的母的在于发现合同执行中的偏差,及时提出纠察和措施，确保合同目标的实现。(3) 合同诊断通过对不同对象、不同事项的监督、检查与跟踪。将计划值与实际值进行 比较。分析计划中的各个项目与计划的差异情况， 然后根据这些差异，可以对剩 余的任务进行预测、调整和控制。建立概算一一合同对应体系我们在项目招投标阶段拟通过建立概算一一合同对应体系进行具体实施，体 系的原则是对已细化到分部工程程度的设计概算进行分类管理。在实际操作中,我公司将通过对以往大型工程合同管理经验的总结，并结合本工程的实际情况对 本项目的

4、合同结构进行分解。在合同分解后，将各分部设计概算根据合同的承包范围分别纳入各类合同 中，对于施工承包类、专业分包类、材料设备采购类等不同类别的合同，我们将 通过多年积累的工程造价管理经验， 编制详细的投资控制目标分析报告。 对各类 合同中普遍存在的或潜在的风险产生因素进行分析， 确定工程进行中的投资控制 重点项目。、合同管理工作重点1、协助确定合同结构;2、提出或对合同条款中涉及造价的部分的意见及建议;3、对合同文件(包括招标文件)提出咨询意见;4、询价及协助考察投标单位资格;5、编写询价报告;6、协助业主确定投标单位;7、协助业主组织招投标工作;8、协助业主的合同谈判工作;9、协助业主签订施

5、工承包合同;10、管理合同造价实施;11、跟踪合同价款的变动情况;12、对照合同条款，检查甲方义务履行情况，防止乙方对甲方的经济索赔;13、审核合同变更费用;14、审核合同索赔费用;15、协助业主处理合同索赔及合同纠纷;16、定期汇总合同执行情况及合同完成情况的信息，报公司领导决策参考。三、合同管理服务主要内容 1、合同条件的选择(1) 合同类型的选择是否与工程实际相适应，即，按照工程实际情况选择固定总价合同或单价合同。(2) 合同条件的选择是否与本项目的工程实际情况相适应，是否与承发包双方管理水平与能力相适应，不片面追求合同条件严密和完备，以适应为原则。(3) 优先选用承发包双方都比较熟悉的

6、合同条件，便于双方能够更好地理解合同，使用合同，保障工程的顺利进行。(4) 合同条件的选用是否与我国现行的计价体系和特点相适应，以提高合同条件的可操作性。2、重要的合同条款的确定(1) 适用于合同关系的法律，以及合同争执仲裁的地点、程序。(2) 付款方式，如工程进度付款、分期付款、预付款的约定是否考虑到业主的资金来源状况和资金安排计划。(3) 合同价格的调整条件、范围、调整方法，特别是由于物价上涨、政策变化等对合同价格的调整是否合理。(4) 是否将合同风险在承发包双方间合理分配，通过风险分配激励承包商努力控制三大目标、控制风险，达到最好的工程经济效益。(5) 对承包商的激励措施是否能够恰当地鼓

7、励承包商缩短工期、提高质量、降低成本，提高管理积极性。(6)协助业主设计合同条款，通过合同保证业主对工程的控制权力，并形成完整的控制体系。3、合同中有关保函、保留金和其他担保措施的条款是否约定合理，操作简便，更有利于督促承包商努力工作，履行合同。4、有关合同预算的编制是否准确，计价方式、计价原则是否符合合同约定，工 程量计算是否准确，人材机单价计取是否合理。、工程合同管理的手段及措施工程施工合同定义了承包商项目管理的主要目标，如进度目标、质量目标、成本目标、安全目标等。这些目标必须通过具体的工程活动实现。由于在工程施工中各种干扰的作用，常常使工程实施过程偏离总目标。 整个项目实施控制就是 为了

8、保证工程实施按预定的计划进行， 顺利地实现预定的目标。一般而言，工程 项目实施控制包括成本控制、质量控制、进度控制和合同控制。其中，合同控制 是核心。本工程因规模大、造价高，肯定既涉及到众多的土建承包商、众多的材 料供货单位，合同的有效控制至关重要。、合同控制的手段和措施 1 .参与落实计划合同管理人员与项目的其他职能人员一起落实合同实施计划，为各工程小 组、分包商的工作提供必要的保证，如施工现场的安排，人工、材料、机械等计 划的落实，工序间的搭接关系和安排及其他一些必要的准备工作。2.协调各方关系在合同范围内协调业主、工程师、项目管理各职能人员、所属的各工程小组 和分包商之间的工作关系，解决

9、相互之间出现的问题。如合同责任界面之间的争 执、工程活动之间时间上和空间上的不协调。 合同责任界面争执是工程实施中很 常见的。承包商与业主、与业主的其他承包商、与材料和设备供应商、与分包商, 以及承包商的分包商之间、工程小组与分包商之间常常互相推卸一些合同中或合 同事件表中未明确划定的工程活动的责任。 这会引起内部和外部的争执，对此合 同管理人员必须做判定和调解工作。3.指导合同工作对各工程小组和分包商进行工作指导，作经常性的合同解释，使各工程小组 都有全局观念，对工程中发现的问题提出意见、 建议或警告。合同管理人员在工 程实施中起“漏洞工程师”的作用，但他不是寻求与业主、工程师、各工程小组、

10、 分包商的对立，他的目标不仅仅是索赔和反索赔，而是将各方面在合同关系上联 系起来，防止漏洞和弥补损失，更完善地完成工程。例如，促使工程师放弃不适 当、不合理的要求（指令），避免对工程的干扰、工期的延长和费用的增加；协 助工程师工作，弥补工程师工作的漏，如及时提出对图纸、指令、场地等的申请， 尽可能提前通知工程师，让工程师有所准各，使工程更为顺利。4. 参与其他项目控制工作合同项目管理的有关职能人员每天检查、 监督各工程小组和分包商的合同实 施情况，对照合同要求的数量、质量、技术标准和工程进度，发现问题并及时采 取对策措施。对他们的已完工程作最后的检查核对， 对未完成的工程，或有缺陷 的工程指令限期采取补救措施，防止影响整个工期。按合同要求，会同业主及工 程师等对工程所用材料和设备开箱检查或作验收，看是否符合质量、图纸和技术 规范等的要求，进行隐蔽工程和已完工程的检查验收， 负责验收文件的起草和验 收的组织工作，参与工程结算，会同造价工程师对向业主提出的工程款帐单和分 包商提交来的收款帐单进行审查和确认。5. 合同实施情况的追踪、偏差分析及参与处理6. 负责工程变更管理7. 负责工程索赔管理 &负责工程文挡管理对向分包商发出的任何指令，向业主