计世独家宏的胜利之钥

1、计世独家宏的胜利之钥宏?很“轻”,6000余名员工,纯品牌运作 ,保证了它的成 本优势; 宏?很“快” ,国际化的团队 ,9人决策小组 ,推动了它 在全球开疆辟土 ; 宏 ?很“老” ,深厚的企业历史 ,成为其发展 的基石。快速地发布新产品 ,这是宏 ?能够超越竞争对手的主要原 因; 笔记本电脑是当前增长速度最快的领域 ,而宏 ?的成功正 是由于扎根于这种产品形态。为什么宏 ?能在 PC 市场突飞猛进 ?要解答这个问题 ,你就 不能忽视宏 ?自 1976 年成立以来的那些变革 ,不能忽视宏 ?成 长的环境 ,以及它多年发展形成的那些视角。纯品牌运作如果说2005年成为全球PC销量第5的厂商，是

2、宏？冲击 全球 PC 销量第一的开始 ,那么 ,进入新世纪的那场变革 ,就是 宏 ？ 开始腾飞的奠基石。自 1976 年创立以来 ,宏？一直从事自主品牌的笔记本电 脑、台式机、服务器和外设等产品推广 ,直到1984年,国际 PC 代工业务转向台湾 ,宏？也开始接代工业务 ,此时的代工业务量 已经远远超过了自有品牌。到了新世纪初 ,PC市场激烈竞争，自有品牌和代工业务产生了巨大的冲突。2000 年,宏 ?创始人施振荣毅然将集团的营运分割为设计代工与自有品牌两个 独立部分。2001年,宏?电脑公司与宏 ?科技公司合并 ; 2002 年,宏?集 团分割为 acer 宏?电脑、 Benq 明基电通和

3、Wistron 纬创资通。 经历过两次大规模再造 ,宏?剥离了半导体、 PC 及相关电子的 代工制造 ,从而走上纯品牌运作 ,在微笑曲线两端强化布局。代工与品牌的管理冲突是不少台湾高科技企业面临的 问题 ,而自有品牌壮大 ,并进而威胁代工订单的现象 ,也比比皆 是。在宏？之后,2007年，另一个台系PC厂商华硕也宣布将其 品牌、代工业务全面分割。纯品牌运作、无工厂模式无疑提高了企业的响应速度。 以产品上市为例 ,几年来 ,在每次英特尔新品处理器发布后 ,宏？ 几乎总是第一个将新的 PC 产品铺入市场。更关键的是 ,在无 工厂模式基础上 ,宏？的新营销模式的价值才得以凸显。这一 2005年在全球

4、正式确立的 100%分销模式 ,其特点表面看是国 家或地区的总代理制 ,背后却是供应链整合。其中 ,厂商仅负 责产品和售后 , 销售和市场全部交给总代 , 借助广达等 ODM 厂家的设计与代工能力 ,可以迅速完成一个稳定循环。也正是这种无工厂模式和纯品牌运作,保证了宏 ？能以6000 余人的规模 ,高效而灵巧地运作。2004 年,宏？笔记本电脑取代惠普 ,成为欧洲第一笔记本电脑生产商。从此,宏？从欧洲发迹 ,一发不可收拾 ; 2007 年,宏?成功买下美国 PC 品牌Gateway及旗下的eMachines，并由此顺手夺得了欧洲品牌Packard Bell; 2009 年2月,宏?宣布,进一步

5、将公司结构根据品 牌重组为四个业务部门 ,分别是 Acer、Gateway、Packard Bell 和eMachines,而宏？此前的公司结构是按照笔记本电脑、台式机、显示器等产品门类划分的。四大品牌定位各有侧重,Acer主打科技牌 ,Gateway、 PackardBell 走时尚路线 ,eMachines 则 强调性价比 ,突出价格优势。雄厚的台系背景今年 2 月,一年一度的宏 ？供货商大会在台湾举行。除了 宏？自家的董事长王振堂、全球CEO 兰奇、信息产品全球运筹中心事业群总经理翁建仁、中国内地总经理艾仁思、亚太 区总经理林义万外 ,广达董事长林百里、仁宝总经理陈瑞聪、 英业达董事长李

6、诗钦、 广达副董梁次震、 纬创董事长林宪铭、 佳世达总经理熊晖、友达执行副总彭双浪等电子业巨头一并 出席。已经脱离了代工业务的宏 ？,却取得了供货商和代工业大 佬的一致追捧。这些供应链上的重量级人物在台湾举行了大 誓师,表示将全力支持宏 ？2010 年击退惠普 ,达成全球第一大 笔记本电脑品牌。台系巨头给予宏 ?的支持起到了不可磨灭的作用。 细数台湾的科技业 ,目前全球半数晶片、 七成电脑显示器及超过九成 的笔电系由台湾制造 ,而广达、鸿海、宏 ?、华硕 ,及以自有品 牌智能手机红遍全球的宏 ?达电 ,都是台湾孕育的重量级科技 企业。每一年的“台北国际电脑展” (Computex 展 )不单是

7、各 大 PC 生产商的新品展示场 ,也不仅是电脑零件商城。 台湾 IT 产业的核心力量 ,是数百家零组件制造商汇聚的绵密供应网,从记忆晶片、主机板、硬碟、风扇到机壳 ,应有尽有。从台湾 起步的宏 ?,自然是“近水楼台先得月” 。更何况 ,宏 ?与不少台系供货商、代工厂的渊源相当紧密:创办华硕的童子贤、谢伟琦、徐世昌和廖敏雄四人,就是宏 ?的员工出身；明基、纬创与宏？本同出一源如果说纯品牌 运作保证了宏 ?对市场反映的快、准、狠 ,那么与供应链厂商 的深厚背景 ,则为宏 ？的市场决策提供了保障。国际化视野单纯依靠纯品牌运作和台系背景 ,还不足以令宏 ？有登顶 全球 PC 销量冠军的希望。 国际化

8、的视野 ,更是支撑宏 ？全球市 场占有率快速成长的保证。宏？的国际化运作经验远胜于许多竞争对手。 早在上世纪80 年代,当联想还在倒卖国外 PC 时,宏？便开始了国际化征 程。1989年1997年它在北美市场先后完成 3次并购，尽管 不算成功 ,却积累下不少国际化经验 ,培养了海外人才。这些 经验在宏？与竞争对手在北美竞逐 Gateway、以及在欧洲竞购 Packard Bell 的过程中 ,表现得非常鲜明。2005 年元旦 ,洋帅蒋凡可 • 兰奇出任宏 ？全球总经 理,一时间闹得沸沸扬扬 ,有叫好的 ,也有拍砖的 ,但兰奇的到 来,却把宏 ？独占欧洲鳌头的气势推广到全球,更提升了宏 ？的全球化视角 ,最终做到了在拉丁美洲、 欧洲、 中东和非洲笔记 本电脑市场排名第一 ,在美国笔记本电脑市场排名第三的成 绩。这种全球化视角同样体现在宏 ？的组织架构上。 很难想象 , 这家全球 PC 出货量第二的公司没有总部,