让那些“扼杀”创意反对变革的“洞中人”彻底失势

1、让那些“扼杀”创意反对变革的“洞中人”彻底失势起关键性破坏作用的那些“对所有人持反对态度的 人”，被我们称为“洞中人” ，他们不可避免地会“扼杀”创 意或改革。要战胜惰性，改进组织执行力，我们首先要：战 胜“洞中人”欧洲工商管理学院教授 Makridakis 研究发现：成功的企 业要转型，其成功与失败的比例是 1：2。如此惊人的失败比 例，主要缘于“组织抗拒改革” ，且这个挑战比大多数经理 人想象的要大得多。就像我们身体的免疫系统会攻击所有陌生的新物质一 样，组织对于新想法、新方案或改革的号召会做出本能的抗 拒。这些抗体式的东西使你的团队信任和尝试新事物的意愿 荡然无存， 还会制造出一种氛围，

2、 妨碍必要的改革站稳脚跟。 这些打击所造成的后果之一，是削弱团队的执行力，扼杀聪 明的想法或必要的转变。其中，起关键性破坏作用的那些“对所有人持反对态度 的人”，被我们称为“洞中人” ，他们不可避免地会“扼杀” 创意或改革。要战胜惰性，提高组织执行力，我们首先要： 战胜“洞中人” ！洞中人”的话语权阻碍家得宝转型让我们先看看在得宝公司， “洞中人”是如何反对必要 的改革的。2000年初，纳尔代利成为家得宝新任CEQ任务是帮助公司转型并恢复昔日不断创新高的盈利状态；此前， 他成功实现了通用电气运输公司和通用电气电力系统公司 的转型。 当时，家得宝虽然仍是美国家居零售行业的领军者， 但公司的销售增

3、长已经放缓，利润下降、库存积压、管理失 去了重点，公司股票价格下降了 33；更为严峻的是，新的 竞争对手已开始缩短与它的差距。纳尔代利采取了很多正确的措施发现了很多问题， 分析了市场、 公司及其文化的优势和劣势， 并制定了具体的、 责任明确的转型战略。他利用全体大会、私人会面等机会与 人们沟通这一战略，介绍已被证明可以大幅度改进采购、运 营、人力资源和管理系统的新规范。之后他挽起袖子亲自带 领公司团队一起执行了这一战略。正当同盟者开始执行纳尔代利的战略转变时，家得宝的 销售业绩却继续下滑，股票价格进一步下跌。其实，你无须 有物理学的学位也可以明白在转型与结果之间有一段滞后 时间，任何这些短期不

4、良结果都可能是在战略转型计划开始 前就已经存在情况的后续影响。但那些反对任何改革的公司内部的“洞中人”们却无视巧合，拒绝实事求是地承认行动和成果之间需要一段时间。他们喜欢说： “这在你改革之后 发生一一因此，这是你的改革造成的。”“洞中人”们说，纳尔代利上台后销售业绩不佳、 投资者抱怨不断， 原因在于“纳 尔代利没有零售业的背景。他的工资太高了。他带来了一群 通用电气的走狗” 。华尔街分析家也开始出现负面评论。 “市 场正在饱和， ”一位分析家说 （尽管家得宝公司只占 10的市 场份额）， “我不会急着买 （家得宝公司的股票 ）。”另一位分析 家说，每一位提出新创意的经理人都遇到过同样的反映；

5、任 何改革在遇到哪怕是一点点负面消息时，都会引起一大片“回到原地”的呼声。这些呼声来自不同的员工和坐在一边 的旁观者。“洞中人”深知如果他们可以说服足够多的人拖后腿一一通过号召大家要谨慎，加深对管理层措施的怀疑，以 及没有根据的花言巧语联合起来的抵抗将使任何改革 者无法稳步进行，并最终破坏了团队的执行。因此，纳尔代 利最大的失误在于没有预先采取战胜 “洞中人” 的措施。“我 可能低估了战略执行所面临的挑战。 ”他承认。自他开始执 行战略的 2年里，分析家们的预期大幅度降低。 2004 年夏， 家得宝股价下降约 50。4 步走”战略战胜“洞中人”就职于世界上最成功的战略转型咨询公司 TBM 咨

6、询集团的著名战略转型专家阿楠 ?莎马，制定了一个简单易 行的 4 步走战略。它们在大量实践中被证明，可以帮助经理 人获得人们接受，战胜“洞中人” 。从一次振奋动员中开始转型 就像使用火攻战术前要有风力助势一样，从一次令人振 奋的动员活动开始转型，可以帮助你激发人们更多的积极情 绪投身变革。以下 3 点将确保人们在第 1次动员中群情激奋。1、应该像读广告头条那样读出变革结果。一个可以引 起每个人注意的项目标语非常关键。蓝特公司需要大约 200 个不同的金属配件来完成一台机器，因为每台机器都有很多 不同之处。 12 个工人跑上跑下忙碌地制造这些部件。 莎马告 诉将在蓝特开始精益战略的团队： “让我

7、们制造一个生产这 200 多种部件的工具，这样，只需要 2 个人就能完成目前 12 个人才能完成的工作。 ”莎马也找到了他的头条： “我们在人 力上节省了 84。”人力节省 84，利润增加 100 万美元， 库存周转率提高 一倍，销售额平均提高50% 这些头条式的结果预告将使 每个参加动员活动的人热血沸腾。2、动员活动必须给人们成功的印象。你还记得鸡仔 总动员的故事吗？在故事中，小鸡被一颗橡子击中头部， 然后说服老母鸡、鹅、鸭子和火鸡，天塌下来了。在组织中 也会发生同样的事情。在“洞中人”看来，每一次失败都是 某种趋势。这就是为什么莎马坚持在团队引入精益战略之前，都要 找到一种成功占主导的态势

8、。在这种态势下，获得想要结果 的可能性就非常高。但找到这种态势需要仔细地诊断。莎马 和他的团队从工厂的每一个角落来寻找生产流程中明显的 浪费现象非同步输送、无意义的等待、不必要的动作、可避免的故障上的维修、过量生产、流程中的多余步骤和过 量库存。“我们将画一张图一一在图上我们找出问题所在。”他说道，“我们问这样的问题， 运行中的核心是什么？'和 你用什么赚钱？' ”在认真地分析之后，团队将选择胜算 最大的挑战。3、不让“洞中人”进入动员活动。耶路运输公司的 CEO 比尔?佐拉斯需要改革遍布全美 300 多个运输和接收站的工 作系统。每个地区都有足够多的 “洞中人” 来抵制他的想

9、法。 因此，佐拉斯没有到离自己最近的一个站点直接开始改革， 而是从一支对他的想法比较友好的团队开始。在一个友好的氛围中 （一个没有“洞中人”的站点 ），佐 拉斯的改革很快站稳了脚跟并蓬勃发展起来。 “克里夫兰站 将吞吐量 （每名员工包装量 ）提高了 35，”佐拉斯说， “ （他们 的成功 ）使全公司开始了一个新项目， 使我们在没有追加任何投资的情况下，在整个组织中提高生产力闪电式行动“洞中人们习惯于获得很多关注， ”莎马说，“他们善用 自己的能言善辩，因为他们有很多空闲时间，但他们不习惯 于快速行动。”改善闪电袭击法使莎马从一开始就走在“洞 中人”的前面。他只给团队 5 天时间去学习分析流程、

10、观察 人们都做了什么，并设计一个全新的能够带来某些巨大改善 的方法，实施变革并将成果呈现给最高管理者。每一位制定执行标准的领导者都使用过“逼迫”手段。 比尔 ?佐拉斯给耶路运输公司团队的时间只有几天，而不是 几个月，让他们在速递服务中转变战略。时代华纳公司的约 翰?伯斯维克高级服务团队在听到老板抱怨： “为什么我不能 收听电子邮件？”时开始行动，在 3 个星期内设计了一个名 为电话美国在线的新服务的雏形。这只是完全投入的问题， 边干边学，拒绝慢条斯理的做事方法。 “一切都必须以这样 的速度完成，”莎马说，“洞中人没有时间找到善辩的言论来 证明这行不通，因为我们的情况不同。 '在他们想出

11、行不 通的理由之前，你要有成果摆在他们面前。 ”在各个层级打造拥护者 当“洞中人”看到改革已经站稳了脚跟，并开始做出反 应时，莎马的第 2 轮胜出战略已经开始了。注意，他没有承 诺不会解雇员工。他重新雇用了一些已经从没有生产力的做 法中“解放”出来的人，这些人能够帮助开展战略执行的下 一个步骤他们可能“成为改善改进团队的一部分，或成 为缓冲力量的成员” ，从而帮助那些缺席或休假的人。这些解放了的员工不是最低层或能力、知识最低的人。 相反，他们大多数都很资深、能力强、经验丰富而且多才多 艺。他们是团队的推动者和潜在的团队领导者。 “这些人将 成为把改善闪电袭击法所产生的积极能量带到组织每一个 部

12、分的使者。他们具有足够的地位和经验，使洞中人不能说 出但是你不懂，事情不是一样的。 '我们在企业文化内部 形成了一种改革文化。 ”莎马解释说。这些处于各个层级的拥护者有以下特点： 1、他们亲眼 见证了什么行得通； 2、他们知道过去的情况有多糟糕； 3、 他们具备应对“洞中人”所需要的内行知识； 4、他们不会 站在一己私利上说话。这是关键的一环。利用最有经验、最 具资历的雇员的力量，宣扬转型的好处并有效地战胜“洞中 人”。把你的故事讲给最高层听战胜“洞中人”计划中的最后一个因素是：项目团队把成绩以及获得这些成绩的过程及时展示给最高管理层。莎马解释说：“站在CEO和所有高层管理者面前的项目团队成员，他们对公司业务的激情比总部中任何一个人想象的 都高，他