企业竞争模拟——理论分析与解

1、企业竞争模拟 理论分析与讲解在企业竞争模拟中，融会了生产制造企业的生产、物流、市场、财务、人力资源、研发、战略 发展等众多方面。在 BizSim 企业竞争模拟对抗中，主要可从以下几个方面进行理论分析与讲解： 战 略管理、团队构建、产品战略、生产管理 、市场营销、财务管理、数学建模、评分标准、竞争分析等。 理论分析的目的在于更好的指导实践，优化公司决策。一、 企业战略概述 每个成功的企业都有一个好的战略，失败的企业背后往往隐藏着错误的战略奋斗目标 公司价值最大化，即七项指标综合评分最高首先要明确公司的奋斗目标，公司的目标永远都是公司价值最大化。在商战模拟中，公司价值 最大化就体现为七项指标总和评

2、分最高。目标的实现过程即为公司战略的制定与执行过程。每一个管理团队在接手自己的企业之时，都 应该在仔细分析历史资料和对手以及评判标准的基础上为自己的企业制定一套完整的发展战略。发展战略时间上的长期和短期战略短期战略即阶段战略。如果我们模拟的是 8期的话，我们可以把 第 1、2期作为第一 阶段，第 3、4、5（6）期作为第二阶段，剩下的（ 6）、7、8 期作为第三阶段。 在这三个 阶段企业的发展重心和发展策略完全不同，开局重在扩张节奏以及产品开发和市场进入 策略抉择；第二阶段重点在于权衡并协调好产品的“量”与“质” ，在原始积累的同时做 大最大限度扩张；第三阶段重点在于如何调整各项指标以实现综合

3、分最高。空间上的公司整体和公司部门的战略公司战略是企业整体的、最高层次的战略，具有指导性、概念性、长期性、宏观性 的特点。而部门战略则较为具体和微观，是公司战略的具体落实，具体来说包括生产策 略、研发策略、人事策略、财务策略和市场策略等。战略投资在我们的商战模拟中，企业间的战略对抗集中体现在产品的数量与质量竞争。规模投资为了支持现有战略的扩张或者在新的领域中进行拓展， 需要在机器设备等有形固定资 产等方面进行投资。在我们的企业竞争模拟模拟中规模投资主要是产品“数量”的投资。 创新投资是指研发、广告、工艺、分销渠道等之类的开发性投资，通常情况下，这类投资是无 形的，是用来为现行战略的扩张或新战略

4、建立基础的。 在我们的商战模拟中则主要指 “质 量”的投资。一个企业仅仅只有战略是不行的， 企业成败的两大关键： 卓越的战略制定能力 +成功地实 施和执行既定战略的能力。战略只有适合自己的才是最好的。量体裁衣，根据自身的能力和特点选择最能够发挥自 身优势的战略，才是最好的战略。二、团队构建有效的分工与协作CEO统筹全局，协调各部门工作CFO内部财务计算、规划与分析、投资决策指导；对手财务状况分析CM市场影响因素分析、行业及对手市场状况分析、营销策略制定CO生产决策优化、产量与质量扩张规划CH 工人招聘、与生产紧密结合，辅助其他各个部门工作以及刺探对手情报等公司整体发展战略规划，领导层集体会议决

5、定。三、产品战略产品战略组合两产品？三产品？四产品？产品结构优化利润至上原则研发注意点：早研发早受益：产品受益期为当期及以后各期效益随期数推进递减：越晚研发受益期越短费用分摊原则谁受益谁承担：受益产品为当期及以后各期 中前期视为长期战略投资，后期视为促销手段两大研发策略：早且集中的研发，并尽可能研发到头，产品的竞争集中体现在“质”上。 交错研发，并非研发到头，产品的竞争集中体现在“量”上。四、生产管理生产排班原则 ：生产最大化；成本最低化当使用 第一班正班、 第二班正班、 第二班加班时， 机器每天使用 20 小时，产能充分利用， 即实现生产最大化。在此基础上再按照 工人需求比较多的产品优先安排

6、在工资水平比较低的 班次 ，工人数量需求比较少的产品安排在工资水平较高的班次，即实现生产成本最低化。产能扩张 “量”的竞争机器规模扩张属于基础性投资，还需要相当比例的配套投资，如聘用工人、采购原材料 等。在现金预算上必须有长远打算。规模扩张原则 ：以财务规划为基础的扩张规划工人数量特别紧缺的开局模式：第一期的规模扩张原则是最大的工人规模决定合理 的机器规模；公司运营中期的扩张原则是最有效的机器极限扩张决定合理的工人扩张； 后期的扩大规模需结合累计分红、净资产、资本利润率、期末现金等，充分考虑企业的 各项评分，企业的潜力以及加赛博弈等合理决策。第一期的机器采购数量由第三期的生 产结构决定，并非是

7、第一期的采购数量决定第三期的生产结构。工人数量比较宽裕的开局模式：主要就是一个财务规划的过程。工资系数成本：增加的工资支出；资金用于其他方面的机会成本。收益：提高正品率，减少废品，增加收入；产品等级提升；销量增加，市场占有率提高。 仅仅站在当期利润角度考虑，最优的工资系数应该是刚好使得：（增加的销售收入 +减少的废品损失） - 增加的工资成本达到最大值原材料采购原则 ：需要多少采购多少，大量库存相当于对资金的占用；参考优惠折扣点； 同时注意材料采购对资金调节的影响，以及优惠折扣对利润的影响。五、市场营销市场营销是企业最重要的职能战略， 有效的市场营销战略是企业成功的基础。 市场营销活动 涉及从

8、进行市场调研、预测，分析市场需求，确定目标市场，制定营销战略，实施和控制具体营 销战略的全过程。需求影响因素分析 ：价格、广告、促销的绝对值以及相对值都会影响需求。 广告针对某一产品的四个市场，对后期略有影响，促销针对某一市场的四类产品， 仅对当期有影响。营销费用投入应与各产品各市场收入相匹配，按照销售额的一定百分比投入。 产品质量（等级） 与研发和工资系数相关研发从根本上提升产品等级，工资系数仅能在当期产品研发等级的基础上再提升不 到一级。以上四个因素是影响需求的最主要因素。 另外，需求还受整个市场的容量、经济发展水平、季节变动、上期市场份额、随机 的市场消息、对手的相对供需情况等多因素影响

9、。当某公司供小于求时（供给是指本期运送量 -废品数 +库存数），未满足的需求一部分 会转为对本公司的下期订货，一部分可能会转为对其他公司的需求。产品投放理论上：单位产品各市场边际贡献相等时利润最大。市场边际贡献 =该市场的单价 - 变动运输费 当单位产品各市场边际贡献均相等时，直观的结果为某产品四个市场的差价就是该产品 在各市场的单位变动运输费的差额。产品市场投放注意点：市场占有率评分七项指标之一 市场存在进入壁垒，因此不能轻易放弃市场 因为“未满足需求会部分转变为其他公司需求” ，因此定价过低造成订货，相当于在自己 损失利润的同时成就了他人。均衡投放市场风险最小（市场份额均衡） 。市场消息市

10、场消息是否发生， 以及发生以后产生的影响有多大， 均随机。 因此对市场消息的判断更 多体现在心理博弈。定价理论 成本导向各产品的单位生产资源边际贡献分析；各产品的成本利润率分析； 需求导向根据供需关系以及需求的价格弹性等 竞争导向参考行业内其他公司的情况以及本公司的市场竞争策略 在我们的商战模拟中，定价一般是三者并重。产销结合 企业的运营过程实际上就是生产、市场、财务的一个不断循环过程，不论是做当期 决策还是长远规划时都需要具备生产市场财务一体化的思想理念。从长期来看，生产规划应以市场为导向从当期来看，人机结构既定，当期生产结构难以调整六、财务管理现金流管理 ：精确计算现金流是一切决策的前提现

11、金收入项目主要有三项： 银行贷款当期偿付，主要用于补充当期现金不足，有限额 债券长期占有，但有限额销售收入企业最根本的资金来源 收入实现前现金支出项目 主要取决于：累计的发债规模（本金和利息支出） 本期的生产决策（工资、原材料、研发、管理费、机器维护费、新雇工人的培训费及辞退 工人的安置费）市场营销策略（广告、促销及运输费） 如果企业当期营运资金不能满足收入前的各项资金支出将直接导致企业断流，当期 决策无法完整实施。收入能否实现的关键 在于：市场的驾驭能力当上期市场出现意外情况，大量产品库存，并且现金、债券、贷款仍不足以满足当期收 入前营运资金要求时，即为现金断流，具体解决方案有：1, 减产

12、最有效最快速，损失很大 减产最耗原材料产品； 减产第二班加班的产品， 因为该班次工资最高， 这两种调整思路均从最有效的节约资 金角度考虑； 减产市场中最为滞销的产品，相对缓解市场压力，从市场角度考虑； 减产最不赚钱的产品，从尽可能减少利润损失角度考虑； 各产品均衡减产。2, 调整生产结构 ：调减最耗原材料的产品， 一般在短缺少量资金时， 该调整是极其有效的， 省 10 万原材料即可节约 20 万资金3, 降低工资系数 ：会大量增加废品，同时产品等级下降，销售压力增大4, 增加工厂库存 ，减少运费：只能减少微量的资金短缺5, 缩减营销费用 ：最迫不得已的手段，市场压力倍增融资渠道银行贷款 短期融

13、资，不能用于长期投资 债券长期融资，可用于企业扩张等长期投资 从财务角度看，为了实现企业的价值最大化应该尽可能的利用财务杠杆，将财务资 源发挥到最大。只要资产增值率（资本利润率）大于负债筹集成本（利息率） ，负债比例 越高，股东权益增长就越快。如果企业最后富余大量融资额度，就说明企业没有充分的使用财务资源，没给企业 创造尽可能多的价值。投资规划根据银行贷款及债券的各自特点，坚持融、投资相匹配的原则，应将债券作为主要融资 渠道，在长期的战略性投资项目所需资金时应考虑发行债券，如购买机器、研发等。故在竭力扩张且企业自有资金不足的中期坚持债券发行规模最大化也就理所当然，而银 行贷款则是作为每期现金调

14、节的手段，主要是用来补足短期的生产经营活动所需，如原材料 采购、支付工人工资等。由于我们的企业竞争模拟中，企业内部投资的投资回报率远远高于买国债的利息率，所 以一般都不会进行买国债投资。产品盈利能力分析 主要分析指标有：单位生产资源的边际贡献、产品成本利润率、产品资本利润率、产品 收入利润率等边际贡献方法采用的是变动成本分析，基本原理是：总利润 =边际贡献总额 - 固定成本总额边际贡献总额 =销售收入 - 变动成本总额 变动成本是指企业因产品数量结构变化而变化的成本，固定成本总额是固定不变的， 是不因产品数量结构变化而变化的成本。 因此要追求总利润最大就是追求边际贡献总额最 大。边际贡献总额

15、=某生产约束资源总量 * 单位该生产资源边际贡献企业竞争模拟中， 企业最大的生产约束条件为机器， 原材料以及工人匹配都可在一两 期内调整好，故而主要是采用单位机时边际贡献指标分析。边际贡献总额 =总机时数 *单位机时边际贡献当我们的机器资源 （机器数或机时总数） 既定的时候， 单位机时边际贡献较低的产品 相对少生产相对提高价格， 单位机时边际贡献价高的产品相对多生产相对降低价格， 在四 产品的单位机时边际贡献均相当时，可实现边际贡献总额最大，此时实现总利润最大。边际贡献分析方法考虑的是生产约束条件对企业利润的贡献，在我们的商战模拟中， 机器是最大生产约束条件， 但是同时我们还面临现有工人数的约

16、束， 以及财务资源的总体 约束等。 在合理的规划中， 工人和原材料的约束性很小， 主要还需权衡考虑的是有限资金 的约束。例：某产品在目前的产品结构下它的单位机时边际贡献最高， 理应多产， 但是该产品 所需要的单位机时的资金投入也远远高于其他产品， 如 65000小时产能用来生产 1 产品需 要投入资金（工资和原材料等）投入 100 万，而用来生产别的产品分别只需要投入资金 50 万左右。那么尽管 1 产品的单位机时边际贡献要高很多，但是我们也不能简单大量生 产 1 产品，否则就会限制企业的长期扩张和发展， 因为企业的财务资源是极其有限的。 从 长期来看， 机器规模本身也是变动的。 也正因为如此

17、才需要进行多指标综合分析。 生产各 产品所需的单位机时资金投入就是其中需要参考的指标之一。其他利润率指标分析成本利润率分析方法采用的是完全成本法（包含变动成本和固定成本） 该指标反应的是企业的总的成本投入与利润产出， 将固定成本也按照一定原则 （如销 售额比例）分摊到各产品中去，但并不能精确的反应各产品的盈利能力。资本利润率分析方法用的是利润除以资本投入， 该指标反应的是企业的总的资本投入 与产出的关系。 将企业的全部资本投入按照一定的分摊原则计入各产品， 得到各产品的投 入产出比。 有可能单位机时边际贡献很高的产品需要成倍的资金投入， 商战模拟企业的财 务资源是有限的。收入利润率用的是利润与

18、收入的比值关系，可以反应企业的获利能力。 因此在进行产品结构优化分析时需要多指标综合分析，单期最优化不等于长期的最 优。全面预算 凡事预则立，不预则废企业竞争模拟不仅仅只是一个生产规划的过程，也不仅仅只是一个财务规划的过程，而是一个企业资源规划的过程，企业是作为一个整体而存在。如何将企业的生产、市场、财务有机的结合起来，使企业内部各部门、各环节实现统筹规划、协调发展，直接决定着企业在 竞争中的成败，故而在商战模拟中需要对经营的虚拟企业进行全面预算。全面预算是关于企业在一定的时期内各项经营活动、财务表现等方面的总体预测。是对 企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。全面预算通过合理分配企业人、财

19、、物等战略 资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度， 控制费用支出，并预测资金需求和利润。滚动预算是常见的全面预算编制方法之一，是指按照“近细远粗”的原则，根据上一期 的预算完成情况， 调整和具体编制下一期预算， 并将编制预算的时期逐期连续滚动向前推移， 使预算总是保持一定的时间幅度。凸显了“长计划，短安排”的理念。多期的滚动预算不是为了将每期的决策精确化，这也是不可能做到的，重点在于对发展 战略的导向性指导。七、数学建模运筹学等专业可结合专业知识教授学员如何使用 lingdo 、matlab 等专业的数学工具建立 模型解析管理问题。财务学等专业可结合专

20、业知识教授学员如何使用 excel 办公软件建立数学模型，进行数 据信息处理以及财务分析等。具体建模方法此处不做具体阐述，可由老师教授或学生自学。八、评判标准七项指标：本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资本利 润率。计算方法：本公司的某项指标减去该指标的均值，再除以该指标的标准差，即得到该项 指标的分数，各指标的分数按照权重加总即得到综合分。另外，综合分会考虑上期分数影响，因此不能依靠最后一期翻盘。本期期末现金若不能保证大于等于：MAX（系统规定期初现金下限，本期成本），分数将会被下调。这期企业极力 扩张的中前期无需在乎，但在最后冲刺阶段需要特别注意。在分析行业分析时

21、，应注意各公司不同策略选择对分数计算的影响，特别是出现破产公 司以后会导致很多利润相关指标的均值都变得很低，因此需结合本赛区具体行情选择合适的 战略。首期分红主要在于机会成本的分析；后期分红主要在于战略选择。考虑综合评分各项指标，因此各项企业的发展战略应该：中前期利润至上（原始积累） 后期分数至上（最后冲刺） 。九、竞争分析竞争战略选择 “质”与“量”的权衡产品质量与产品数量作为企业的两项最大投资，并且互为资金投入的机会成本。商战模 拟中企业的财务资源是极其有限的，规模扩张的机会成本主要是质量的提升，质量提升的机 会成本主要是规模扩张。如何做好“质”与“量”的权衡，成为竞争的关键之一。理论上，当自己分别投入到规模扩大和质量提升的边际效益相等时，即可实现平衡，但 实际上无法量化分析。往往需要定性分析以及直觉和经验判断。竞争环境分析 知己知彼，百战不殆SWO分析：在竞争环境分析中最常用到方法之一有著名的 SWO分析方法，SWO分析用来确定企业 本