目标管理的基本特征

1、1 / 20目标治理【本讲重点】目标治理的好处目标治理的特征目标治理的难点目标治理的好处提示目标统一，劲往一处使在各自的层面上工作激发主动性抓住重点明确的考核依据目标统一，劲往一处使2 / 20公司的各个部门、各个职员不能“劲往一处使”是专门可怕的。由于公司的总目标必须分解为不同部门、不同职务、不同人 员的目标，而在不同部门担任着不同职务的不同人员，由于角色、职能、责任、利益、能力、性格、偏好、经验、信息、地位、风 格等等的不同，随时可能使公司的总目标扭曲和偏离，或者讲，经常出现所做的工作与实现总目标无关或无助的现象。目标治理的好处确实是尽量减少和消除这种扭曲和偏离。目标治理的这一“好处”关于

2、企业来讲是至关重要的。提示据一项国际调查，在公司中，30%勺工作与实现公司目标没有任何 关系。工作中40%勺内部问题和大伙儿关于目标有不同的理解有关。 关于中国企业来讲，相当一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标, 或者讲是由目标的冲突引起的。在各自的层面上工作上司在上司的层面上工作， 下属在下属的层面上工作， 即在各自的层面上工作关于工作的效率和目标的实现是十分重要的。上司的层面要紧集中在打算、监督、激励、领导、辅导和重要业3 / 20务问题的处理上；下属的层面要紧集中在打算的执行、业务的开 展、事务的处理上。只有各司其职，才能有较高的工作效率和绩 效。有了目标治理，上司以目标为核心，对下属

3、实施治理，下属 以目标为核心，自主地开展工作。提示假如不设定目标，只能出现两种情况：一种情况是经常布置工作（下指令）；另一种情况是“忙着救火”。这在第一种情况下，下属处于从上司那儿领任务、同意工作的 被动地位。尽管这是下属的“本分”，然而，谁情愿整天象机器 人一样领到工作，唯唯诺诺地同意，又全心全意、不折不扣地执 行呢？第二种情况什么缘故经常出现呢？实际上，第二种情况的部分缘故是出了事需要上司去“摆平”， 另有一部分是上司怕下属 出错或“看只是眼”，去指点、指责或“亲自操刀”而造成的。激发主动性提示目标是自己认同的，无抵触或专门少抵触；目标是共同制定的，有为目标的实现负责的热情；事先设定了目标

4、，等于做出了承诺，下属会努力实现；4 / 20设定了目标后，把达成目标的种种方式、方法的选择权交给了自己, 增加了工作挑战性；上司不再天天指手划脚下指示，而是要自己想方法，不主动不行；潜力得到发挥和挖掘；“除非我自己完成目标，否则得不到好的评价，即使态度再好也没 有用”；过去按上司指示办，只要把一件件指示做对就行，现在不同了，你 能够错好几件事，但你必须达成目标，要好好动动脑子；“我能够不管上司赞同不赞同，按自己的方法去尝试，关键在于达 成目标”。抓住重点每位职业经理和下属都面对大量的工作，在这些工作中，必须用“20/80法则”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益 的，哪些是低效益的，哪些关

5、于绩效的贡献最大， 哪些贡献不大。 目标治理强调一个时期的工作只设定有限的13个目标，这13个目标关于企业来讲，贡献会最大，抓住这几个目标，80%的企业目标就能够达成。事例】人力资源部面临着大量的工作要做：人力规划；HRMSC人力资源信息系统）建立;5 / 20企业文化；组织设计;工作分析与评价;薪酬改革;建立公司培训与进展系统;改善绩效考核体系;福利制度建设;实施职员持股打算;完善合同条例;招聘制度修订显然，在有限的时刻内，完成这么多的工作是不可能的。目标治理能够关心你从中选取关于达成2002年企业经营目标最为重要的方面，作为2002年度公司人力资源部工作目标。明确的考核依据6 / 20目标

6、治理最大的好处之一确实是考核的依据明确，考核者和被考核者都能够可能以后，即能够预期做到什么程度能够得到什么样的评价，什么样的结果是好的评价， 什么样的结果是不行的评价，从而实现事先引导人目标治理的特征提示特征一：共同参与制定特征二：与高层一致特征三：可衡量特征四：关注结果特征五：及时的反馈与辅导特征六：以事先设定的目标评估绩效共同参与制定7 / 20目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的共同参与制定的好处：(1)了解相互的期望(2)使下属充分了解组织目标(3)发挥下属的工作热情和积极性(4)下属认同制定的目标提示那个地点所讲的“共同参与制定”的 意思是：以下属为主导- 充分的目标对话上司与下

7、属的角色平等确认双方认同常见的假（非）目标治理8 / 20情形：“下达式”。逐层下达指标。情形二： “上报式”。下属将下一时期工作打算报上来，上司审核批准。情形三：征求意见式。上司差不多胸有成竹，然后 征求征求”下属的意见。与高层一致4下一级的目标必须与上一级的目标一致，而且必须是依照 上一级的目标分解而来。所有的下级目标合并起来应等于或大于 上一级的目标。4与高层目标一致是一件十分困难的事。在目标向下分解的 每一步、每一层均有可能出现目标的错位、变形、偏离。4上下目标的一致不是一件自然而然的事。然而，许多经理 人想因此地认为“目标差不多定了” 、“大伙儿都没有意见” ，职 业经理要善于事先采

8、取措施以保证其一致性。情形一：下属什么也没有讲，将属于他的工作领走了，就以 为与自己的9 / 20目标一致了。情形二： 有时目标不一致是由于理解不一致引起的， 假如事 先没有确认理解的一致性， 表面上达成共识了， 实际上对“共识” 的涵义理解不同，造成过程中和事后的种种问题。情形三： 以为下属理所因此地向自己的目标看齐， 围绕自己 的目标工作。实际上，下属们都有自己的利益和方法。可衡量目标治理中，所设定的目标必须是符合SMARTS则的，即具体的、可衡量的、可同意的、现实可行的、有时刻限定的。4在目标治理看来，不仅定量的目标能够衡量，定性的目标 也能够衡量。4可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，那个标准 同时也是事后评估的标准。4凡是不可衡量的目标差不多上没有意义的，不可取的。 情形一：定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。情形二：制定的许多目标全然不可衡10 / 20量，造