如何实现薪酬体系与绩效管理体系的战略协同.

1、追求高绩效（HPO）和长期发展是很多企业和管理者的目标。一个企业能否 长寿、能否获得高绩效，不仅仅取决于企业战略方向的正确与否，更取决于企业的 战略能否得到有效的执行。而构成企业战略执行力的核心在于企业的薪酬与绩效管理体系。面对激烈的市场竞争，企业如何构建基于提升战略执行力的薪酬与绩效管 理体系？笔者认为，关键需要解决两个层面的问题：一是如何将企业战略转化为各 个系统、各个部门和员工的行动计划并被员工认可；二是如何强化员工绩效行为并 引导员工培养企业所需的核心专长与技能。为此，企业需要构建一个基于战略的薪 酬与绩效管理体系，发挥绩效管理与薪酬管理机制的战略协同效应。首先我们先看看企业的绩效管理

2、体系。 一、绩效管理的四个维度和二大体系 许多企业已充分 认识到，只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系，才能改变组 织的绩效，增强企业的活力和竞争力。企业通过建立绩效管理体系将公司各项业务 管理、部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而确保各业务单位和部门目标与 公司整体战略保持高度一致。绩效管理体系已经成为企业战略执行的有效手段。不 少企业不惜成本，聘请顾问公司建立系统化的绩效管理体系，并投入大量的人力物 力，维系这一体系的运转。但同时我们也看到企业在建立绩效管理过程面临很多的 问题与矛盾，这些矛盾主要集中在以下几个方面：如何平衡企业短期、中期、长期 绩效的关系？如何平衡企业

3、财务绩效与非财务绩效的关系？如何平衡组织绩效与个 体绩效的关系？为解决这些问题，我们将从绩效管理四个维度对绩效管理体系进行 分析与构建。绩效管理的四个维度是指从绩效管理的长期、中期和短期绩效的角 度出发对企业绩效管理的分类，他们分别是战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工 绩效。战略绩效，侧重于公司长期绩效，通过确定公司战略图，有效的确定公司的 长期发展目标及影响企业长期发展的关键因素，平衡企业长期发展和年度经营绩效 的矛盾；经营绩效，侧重于公司的年度绩效，以预算管理为基础，实现战略资源的 优化配置和年度经营计划目标；部门绩效主要体现在部门层面，根据公司的年度经 营计划和公司级的KPI分解制定的部

4、门KPI和工作目标。员工绩效，主要是在员 工个体层面，按照 动态的目标+静态的职责”原则，将战略绩效、经营绩效和部门 绩效在各级员工层面的分解。通过战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有 效结合，将长期的战略转化为近期内的计划，团队的目标转化为个体的绩效,将组织的战略转化为个人的行动，确保战略的有效落地和执行。要实现企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效衔接，保证公司战略目标的有效 分解并引导员工培养企业所需的核心专长与技能，必须建立以KPI为核心的业绩管理体系和以素质模型为核心的任职资格体系。1、以KPI为核心的业绩评价体 系KPI指标不仅仅是员工的绩效考核体系，更为重要的它是

5、企业战略管理的工 具，通过对企业战略的有效分解，让每个部门、每个员工都明确，在公司既定的战 略前提前，自己应该承担什么样的 KPI,以及自己应该采取什么样的行动来确保KPI指标的达成。通过KPI分解机制，使得企业的战略目标有效地传递到组织中的 每一位员工，将高层管理的战略压力都得到无依赖的传递。同时依靠将KPI指标考核结果与员工的报酬待遇、升迁发展相挂钩，依靠利益动力机制形成对员工的约 束。2、以素质模型为核心的任职资格体系 任职资格体系具体包括完成工作所需 采取的行为，以及在背后支持这些行为的知识、技能和素质等。任职资格评价的关 键在于对绩效行为标准的制定，而这种绩效行为标准又来自于对流程的

6、分解和对工 作内容、绩效标准的分析，只要员工按照这样的行为标准去指导自己的工作，就能 够有效地提高工作业绩。因此，基于任职资格，可以建立企业的行为评价体系，即 参照任职资格标准，去评价任职者的行为是否符合组织的期望、流程的要求，是否能够支撑企业的战略目标，获取高的绩效水平。二、基于绩效的薪酬管理体系 职等职级薪点岗位工资如果说不断改善企业的绩效管理是实现卓越绩效的一种行之 有效的方法，那么，不断优化的薪酬体系就是实现卓越绩效的关键推动力。他的意 义在于：把企业的战略目标和价值观转化为具体行动方案并支持员工实施这些行 动。在企业建立基于绩效管理的薪酬管理体系的过程中，必须解决好几个方面的问 题：

7、一是如何通过薪酬体系的利益动力机制实现企业长、中、短期绩效管理的平衡 发展。二是如何通过薪酬体系的设计实现其对公司战略的引导和对员工行为的驱动，促使员工行为与团队绩效的一致性？为了解决以上问题，企业需要通过四个方面构建基于绩效的薪酬管理体系，这四个方面的内容是：岗位工资体系、绩效奖 金体系、薪酬调整体系和长期激励体系。下面我们以某集团销售公司总经理为例说明基于绩效的薪酬管理体系在企业中的实际应用。、岗位工资体系一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。薪酬体系的第一部分为岗位工资。首先6627。通过科学的岗位分析，明确销售公司总经理的工作内容、责权、工作环境、在 组织中位置、内外部关系、任职

8、资格等基本的工作内容，进建立了销售公司总经理 的岗位说明书。在岗位分析的基础上，对销售公司总经理的岗位价值进行了科学 有效的评价，最终得分为550分，处于公司薪酬等级体系（见图）的第四等，依次 确定了岗位的薪资水平，岗位工资在 5713 7688之间。然后，根据销售公司总经 理的任职资格体系评价现任职者的知识、技能、能力与工作经验的层次，确定该员 工处于二级水平，最终确定现任销售公司总经理的岗位工资为6627。二、绩效奖金体系绩效奖金是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作能力等方面的考核 评估，确定员工的绩效奖金。在企业的不同的层级，绩效奖金的模式和周期是不一 样的，在企业中高层以中长期业绩

9、为导向，在基层员工层面企业更多采用的是以短 期业绩与能力并重导向。如下图所示： 绩效奖金模型 由KPI决定绩效奖金模式KPI和能力评估决定绩效奖金模式 特点？KPI的完成情况影响奖金的比例？能力评估 影响年度工资提升？莫型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视（因为通常奖金会 高于固定的年薪提升？KPI的完成情况和能力影响奖金的比例 ？莫型对KPI完成情况 与能力的重视程度一致？平衡对硬性与软性指标的侧重优/缺点？计算相对较容易 ?KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观？对能力的重视可能会不够？寸不能完成KPI 的惩罚很严厉？确保对能力的侧重较为平衡？KPI完成情况与薪酬的联系不明确？能 力评估

10、可能会较主观，这会使薪酬过高或过低 适用范围中高层 基层员工由于销售 公司总经理属于企业的中高层管理者，对他采用的业绩为导向的绩效奖金模式，考 核周期是一年一次。绩效奖金应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变 的，所要变动的是绩效奖金的增幅。绩效奖金的增幅应根据员工的绩效评价等级确 定。员工的绩效考核分数可从 优秀”到差”分为四档，对应的绩效奖金如下图所 示：能力考核等级A（优秀B（良好C（合格D（差绩效奖金160% 120% 100% 0% 比如说，销售公司总经理的考核等级为 B级，那么他的绩效奖金等于 6627乘以 120%，最终为7952.4元。在强调团队协作的组织中，单纯将个人绩效

11、奖金与个人 绩效评价结果挂钩可能会破坏企业的文化氛围，打击员工的士气。可行的弥补措施是在考核个人绩效的同时，结合团队、部门、公司绩效确定个人绩效奖金，例如: 员工的绩效奖金=个人绩效奖金唏部门绩效系数X公司绩效系数。这说明了奖金分配的来源是什么，首先是公司的效益，所以当 公司效益明显下降时，员工的工资也可以下调，这就是说奖金是随着公司与部门的 经营业绩上下浮动。另外，为了激励中高层人员对企业的中期绩效负责，可以在 绩效奖金的模式采用利润分享和延期支付的绩效工资模式。三、薪酬调整体系。在进行工资调整时，只有将业绩评价体系、任职资格体系和岗位工资体系结合起 来，才能有效实施工资调整。如图所示，这说明了薪酬调整与员工所担任的岗位、 员工的工作能力和员工的实际工作绩效三者之间的关系。职级个人绩效等级D 0% 0% 0%表1表示了员工个人工资调整的方法。假设两位员工甲，乙的绩效评价 都为A，而甲原职级为1,而乙在3,尽管他们两人绩效都是 A，但甲的调薪幅度 为10%，大于乙的调薪幅度2%。因为乙的工资已高于甲，既然两人的绩效都是 A，就应该给甲较大一些的增幅，以减少二者工资的不公平性。这种调薪公式的思