员工考核管理手册

1、机密职员考核治理方法目录第一章 总则 . 1第二章 考核组织和治理 2第三章考核程序 4第四章季度考核 11第五章年度考核 16第六章 申诉及其处理 20第七章 附则 . 21附件一 季度考核流程图 22附件二 考核评分表及填表讲明 22附件三 考核指标评定表 41附件四 考核统计表 50附件五 考核申诉流程图和表格 66 第一章 总则第一条 为促进公司治理现代化，建立科学的治理制度，充分发挥 每位职员的积极性和制造性，结合公司实际情况，特制定本方法。第二条 适用范围XXXA东环有限公司（以下简称公司）的所有职员均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本方法考核范围之内。公司职员分成 4个职

2、系， 即治理职系、专业技术职系、行政事务职 系和营销职系。考核对象具体分为高层治理、中层治理、专业技术、行政事务、营 销等各类人员。第三条 考核目的职员考核的目的在于评价和开发。 评价的目的为了正确估价职员的 行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的 目的在于提高职员的素养，如更新职员知识结构与技能、激发制造力 等，最终提高职员的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。第四条 考核原则（一）以提高职员绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）多角度考核；（四） 公平、公正、公开。第五条 考核用途考核结果的用途要紧体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三） 岗位

3、调动；（四）职员培训。第二章 考核组织和治理第六条 考核周期考核分为季度考核和年度考核。 其中季度考核于各季度结束后十日 内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。第七条 考核职责划分（一）考核治理委员会职责由总经理、 副总经理、 人力资源部经理、 打算财务部经理组成公司考核治理委员会领导考核工作，承担以下职责：1、最终考核结果的审批；2、中层治理人员考核等级的综合评定；3、职员考核申诉的最终处理。（二）人力资源部职责作为考核工作具体组织者和指导者，要紧负责：1、制定考核原则、方针和政策；2、拟定考核制度和考核工作打算；3、组织协调各部门的考核工作；4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；5、

4、对各部门考核过程进行监督与检查；6、汇总统计考核评分结果；7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；8、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；10、为每位职员建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；（三）各部门经理 / 主任的职责在考核工作中起要紧作用的是各部门经理 / 主任，要紧负责：1、负责本部门考核工作的整体组织及监督治理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责关心本部门职员制定季度工作打算和考核标准；5、负责所属职员的考核评分；6、负责本部门职员考

5、核等级的综合评定；7、负责所属职员的绩效面谈，并关心职员制定改进打算。第三章 考核程序第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核 标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结 果运用。第九条 考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系。第十条 考核维度符合公司目标的治理和业务活动行为的结果是绩效考核的要紧内 容，即考核职员对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价） 。考 核维度必须依照考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不 同角度、不同方面。公司对职员的考核维度包括绩效维度、能力维度、 态度维度。每一个

6、考核维度由相应的测评指标组成， 对不同的考核对象采纳不 同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下 三个方面考核：1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见 XXXA东环有限公司考核指标2、周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团 队协作精神的发挥。3、治理绩效：体现治理人员对部门工作治理的结果。（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力 和岗位所需要的素养能力。 能力维度考核分为素养能力、 专业知识和技术能力 其中素养能力要紧包括以下几类：1、人际交往能力2、阻碍力3、领导

7、能力4、沟通能力5、推断和决策能力6、打算和执行能力（三）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核5 / 70分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第十一条 绩效考核指标体系考核内容确定之后， 就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的 指标体系。有效绩效考核指标体系特征：（一）绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原 则。关键特征：目标项不宜过多，选择对公司利润 / 价值阻碍较大的目标，以 3 5 条为好，可视具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低， 应力求接近实际以使目标能够达到，并具有一定的挑战性；一致性： 各层次目标应保持一致， 下一级目标要以分解完成上一级

8、目标为基准；（二）考核指标是具体的且能够衡量和测度的；（三）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果；（四）考核工作是基于工作而非工作者；（五）考核指标不是一成不变的，它依照公司内外的情况而变动；（六）考核指标是大伙儿所熟悉的，必须让绝大多数人理解。第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求在确定关键绩效指标时要注意 SMAR法则。（一） S代表specific ,即指标必须是具体的，可理解的，可告诉职员具体要做什么或完成什么；（二）M代表measurable，即指标是“可度量的”，职员明白如何衡量他的工作成果；（三）A代表attainable ，即指标是“可达到的”，“可实现的”；（四

9、）R代表realistic ，即指标是“现实的”，职员明白绩效可证明与观看；（五）T代表time -bound,即指标是“有时限的”，职员明白应该在什么时刻完成。第十三条 工作绩效目标的设立（一）期初各级人员依照上级下达的总体指标，结合其岗位职责规 定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作打算和考核指 标，报上一级主管领导审批后实施。（二）工作打算和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商 定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第十四条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度， 以及该指标7 / 70由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年

10、度 考核的相关内容。第十五条实施考核即对职员的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人 进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果 反馈到相关部门经理/主任；部门经理/主任依照得分确定被考核人的 综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报 考核治理委员会审批后反馈到部门，由部门经理/主任将最终考核结果反馈给被考核人。第十六条考核结果的分析和评定考核评分表中的所有考核指标均按照A B、C D四个等级评分，具体定义和对应关系如表 1:表1评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100-9089- 8079-6059以下第十七条

11、综合评定等级（一）通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维 度得分，得到被考核人的个人综合得分。依照个人评分情况与比例限制综合评 定个人等级。综合评定结果共分为四级，分不是优秀、合格、差不多 合格、不合格，具体定义见表 2。表2综合评定个人等级定义表等级优秀合格差不多合格不合格实际表现显实际表现达实际表现差实际表现未著超出预期到或部分超不多达到预达到预期打打算/目标过预期打算期打算/目算/目标或或岗位职责/目标或岗标或岗位职岗位职责/分工要求，位职责/分责/分工要分工要求，在打算/目工要求，在求，在要紧在专门多方定义标或岗位职打算/目标方面有明显面失误或要责/分工要或岗位职责不足或失

12、误紧方面有重求所涉及的/分工要求大失误各个方面都所涉及的要取得特不出紧方面都取色的成绩得比较出色的成绩（二）比例限制：在综合评定等级时，关于不同类型人员有等级 比例限制。关于“优秀”等级比例限制在 15浓下，“优秀”等级的综合评定是依 照得分从高到低排序后依照比例限制确定。表3综合评定个人等级与得分系数对应表综合评定个人等级优秀合格差不多合格不合格综合评定个100-989-8079-774-664-660以人得分0550下个人得分系1.050.950.850.80.750.3数比例限制< 15%第十八条部门评定等级部门考核不单独设立指标。每个部门的部门经理全年的任务绩效和 周边绩效的加权

13、平均得分作为本部门的年度考核得分。依照部门的考 核得分排序，由考核治理委员会按照比例限制确定各个部门的综合评 定等级。表4部门评定等级与得分系数对应表部门评定等级优秀合格差不多合格不合格部门得分系数1.20.950.80.5第十九条结果反馈与实施纠正考绩的结论应与被考评职员面谈，使其了解公司对他们的看法与 评价，从而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措 施，促进绩效改进。第二十条 人力资源部将依照个人得分系数与部门得分系数计算 职员的月度绩效工资、年底奖金。第四章季度考核第二十一条 季度考核范围中层治理人员和一般职员都需要参加季度考核。第二十二条 季度考核维度与权重针对不

14、同的考核对象，考核维度与权重不同。对中层治理人员考核维度（详见表5）包括任务绩效、治理绩效、周边绩效；不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核；不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用11、 表5 中层治理人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩效任务绩效直接上级50%治理绩效直接上级、下级20%周边绩效相关部门经理/主任30%对一般人员考核维度（详见表6）:包括任务绩效； 考虑态度维度;不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用表6 一般人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级（即部门正职）70%态度上级（即部门正职）、同部门其他人员30%

15、第二十三条 季度考核时刻（如遇节假日顺延）（一）第一季度考核：4月1日一10日；（二）第二季度考核：7月1日一10日；（三）第三季度考核：9月1日一10日；（四）第四季度考核：1月8日一20日（其中包括年度考核）c第二十四条 季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）：（一）启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作打算确定一起启动。（二）制定职员季度工作打算，选择考核指标和权重1、在季度初五日以内，职员直接上级依照职务讲明书和实际工作 要求，就季度要紧工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核 人面谈，共同讨论，中层治理人员填写中层治理人员绩效考核直

16、接 上级评分表（季度）（详见附表2-1 ），一般职员填写一般人员绩效、 态度考核直接上级评分表（详见附表2-4）中任务绩效部分。从岗位 可选考核指标（参见XXXA东环有限公司考核指标）中选择35个 指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确 定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和 考核依据。2、每个月末考核双方就本季度打算进行一次回忆与沟通。打算执 行过程中， 若出现重大打算调整，须重新填写相应的中层治理人员 绩效考核直接上级评分表（季度） 和一般人员绩效、态度考核直接 上级评分表 。职员直接上级须及时掌握打算执行情况， 明确指出工作 中的问题，提出改进

17、建议。（三）职员自评季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延） ，被考核人从工作 业绩、工作态度方面进行自我评价，填写中层治理人员绩效考核直 接上级评分表 （季度）和一般人员绩效、 态度考核直接上级评分表 中完成情况部分，并与下一季度的中层治理人员绩效考核直接上级 评分表（季度）和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表一起 交直接上级。（四） 评价1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情 况（同时讨论确定下一季度目标、打算） 。 2、直接上级对被考核人的工作业绩、 工作态度独立提出评价意见， 在中层治理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 和一般人员绩效、态 度考核直接上

18、级评分表中填写考核评分部分。3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考 核人提出评价意见，完成评分表。4、人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/ 主任，部门经理 / 主任依照下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评 定等级，报人力资源部。中层治理人员得分上报考核治理委员会讨论 确定综合评定等级。（五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核治理委员会审批。第二十五条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接阻碍下一季度的绩效工资， 间接阻碍年度考核结 果。考核结果关于薪酬的具体阻碍见 XXXA东环有限公司职员薪酬设计方案第五章 年度考核第二十六条 年度考核范

19、围年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。（一）个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度 考核。主 要是对职员本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考 核。年度考核要对职员的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度 上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、 培训的依据。（二）对新入职职员、调动新岗位的职员、在公司全年工作时刻不 足六个月 或有其它专门缘故的职员，经考核治理委员会批准能够不参加年度考 核，考核结果视为合格。（三）部门年度考核：反映部门整体关于公司的贡献。第二十七条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。对高层治理

20、人员考核维度 （详见表 7） 绩效包括任务绩效、治理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素养能力、专业知识和技能。12、 表7 高层治理人员年度考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重绩效任务绩效直接上级35%治理绩效直接上级、直接下级14%周边绩效同级21%匕匕 匕 厶冃 y素养能力直接上级20%专业知识和技能直接上级10%对中层治理人员年度考核维度（详见表8）四个季度绩效评分加权平均；能力维度，其中包括能力素养、专业知识和技能。13、 表8 中层治理人员、一般人员年度考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重第一、二、三、四季度加权平季度考核结果均(A1+A2+A3+A4 X 25%X

21、70%台匕素养能力直接上级20%冃匕力专业知识和技能直接上级10%第二十八条 个人年度考核流程个人年度考核流程分为以下几个步骤：（一）个人年度考核和第四季度考核一起进行。 年度考核增加了能 力考核指标。年度考核的具体得分为：1、 高层治理人员年度考核得分 =（任务绩效考核得分X 35% +治 理绩效考核得分x 14%+周边绩效考核得分X 21% + （素养能力考核 得分x 20%+专业知识和技能考核得分x 30%2、高层治理人员以外的个人年度考核得分 =个人 4 个季度考核得 分的平均值X 70% + （素养能力考核得分X 20%+专业知识和技能考核 得分x 10%（二）参加年度考核的所有职员

22、， 由其直接上级在每年度一月十二 日前对高中层治理人员能力考核评分表（年度 （详见附表 2-8 和一般人员能力考核评分表（年度 （详见附表 2-9 中有关项目评价评 分。（三 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成， 并汇总到人力 资源部。四）人力资源部在十八日前把考核结果报考核治理委员会批准。（五）年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。第二十九条 个人年度考核结果的用途个人年度考核结果要紧作为职务升降、 工资等级升降、 年终奖金发 放等工作的依据。关于薪酬的具体阻碍参见XXXA东环有限公司职员薪酬设计方案 。依据考核结果的不同， 公司对每个职员给予不同的处理， 一般有以 下几类：（一）职

23、务升降。年度考核为优的职员，优先列为职务晋升对象。 年度考核不合格的职员给予行政降级处理。（二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以 上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位 通道内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为 “差不多合格”的职职员资等级下调一级，关于连续两年考核结果为 “不合格”的职员或连续三年考核结果为“差不多合格”的职员进行 待岗处理。（三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同 的考核系数。具体见XXXA东环有限公司职员薪酬设计方案详细讲明。第三十条 部门考核一） 部门考核方式： 部门考核不单独设立指标进行。

24、 每个部门的经理 / 主任四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的 年度考核得分。依照部门的考核得分排序，然后由考核治理委员会按 照与中层治理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等 级。详见附表 4-9 部门年度考核统计表 。（二） 部门考核结果的用途： 部门考核结果直接决定公司部门年 终奖金分配方案。具体参见XXXA东环有限公司职员薪酬设计方案。第六章 申诉及其处理第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议， 能够采取书面形式向 人力资源部申诉。考核治理委员会是职员考核申诉的最终处理机构。 人力资源部是考核治理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源

25、部负责协调、处理。第三十二条 提交申诉职员以书面形式向人力资源部提交申诉书。 申诉书内容包括： 申诉 人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第三十三条 申诉受理（一）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理20 / 70的答复。关于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对职员申诉内容进行调 查，然后与职员所在部门经理 / 主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部 上报考核治理委员会处理。（三）申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申 诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核治理委员会处理，并将进 展情况告知申诉人。考核治理委员会在接到申诉后，一周内必须就申 诉的内容组织审查， 并将处理结果通知申诉人。 详细流程见附件五 申 诉流程图和表格 。第七章 附则第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计