岗位绩效考核制度设计方案

1、岗位绩效考核制度设计方案l. 目的作用员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价，是收集、分析、 评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的 信息情况过程。其作用如下 :1. 1 通过考核，对员工在一定时期内的思想、 技能、业务情况作出 全面的检查和总结，为其他人事管理工作提供依据。1. 2 正确评价员工的德才表现和工作实绩是实施奖惩、 任用、工资、 培训等项工作的必要前提。1. 3 可激发员工完成工作任务的积极性、 创造性、提高工作的效率。1. 4 完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣 势，以便掌握情况不断优化员工队伍。2. 管理职责2 .1 人力资源部是公司对

2、员 工绩效考核的归口 管理部门，负责考核 制度的 建立，拟 定考核计划，并对 实施过程进行管理，通过合理的 绩效考核系统的运作，确保公司人力资源 管 理的决策正确性 。2 .2 岗位绩效考核 工 作与各部 门的职责和功能密切联系 着， 各部 门 应通过对内部员 工的绩效考核调动员 工的积极性，促进本部门目 标任务的实现 。在考核 工作中，各部门的负 责人应对所提供的数据 准确性及评估结果的公正性负 责。2 .3 公司行政管理部门， 负责对绩效考核实施过程中， 各部门执行 政策、 原则和相关规定情况进行督察，严格各项纪律、防范违规行为，及时反馈 信息，保障绩效考核 工作良性运行 。3. 岗位绩效

3、考核应遵循的原则3 .1 客观、公正原则员工的绩效考核的各项规定都 应客观公正 ， 公正是考核的核 心与 灵魂，只有公正才能 真正起到激励员工的 作用。因此，制度 一旦决 定，就应向群众公布， 让大家都明白，并且做到制度面前人人平等 ， 不因人而异，这是考核能否起到预期效果的关键 。3 .2 全面、完整的原 则考核工作中所制定的指标，应能全面地反映情况， 要从影响绩效 的各种因素和条件来考虑，便指标能反映 绩效的各 个方面，使考核 对象所互相联系的环节构成 一个完整的体系，这样对 员工的工作评 价就更具合理性。3 .3 明确 、具体原则明确性，指的是规定的事项不能含糊不清，对不同的 绩效考评，

4、要 有明确的界限，如评分达到90100 分，在此界限内可发 给一等奖 金， 而不能用评分优良者可发 一等奖。具体性，指的 是所制定的标准要有详 细的内容，如 定量指 标、定 性指标处在什么情况下可以评为 90100 分，这个定 量与 定性的指 标内容 要尽可 能具体 。3.4 可靠、精确原 则可靠性是指使制定的 方案内容要经得起各 种检查，不会出现与国 家政策相违背 、与企业 章程和基本 制度相冲撞的 情况 ， 否则会产生许多矛盾。精确性是指有关技术性的规定要十分准确，适应幅度不能太大， 否则执 行起来就会发生困难 。4. 岗位绩效考核的内容 对员工绩效考核的内容是多方面的，目前企业界较为普遍

5、的做法 主要在德、能、勤、绩四 个方面。4 .1 关于 "德"方面的内容"德"是指员工的修养 、思想水平和道德品质 。德是员工素 质的 一 个重要的方面 ，德的范畴较广，在企业中对 员工在这方面 的要求主 要限于遵章守纪 、品行正派、 全局 观念、团队精神、诚 信廉洁、互 助协作，以及对公 司价值观、企业宗旨、 经营理念等方面 的认同 与 信守。4.2 关于 "能"方面的内容"能 "是指员工所具有的业务知识、工作技能和体能。企业 里任何 一个岗位上的人都必须 具备以上三方面的基本能力。第一是要有本 岗位工作的知识，

6、 才会知道工作应该怎么去做;第二是要有工 作技 能，仅有知识， 但不会实际操作，没有 工作的经验和技巧，就很 难把事做好 ;第三是要具备从事该岗位工 作所必须的体能，即身体素 质能 力 ，或叫体力 。以上基本能力的考核是最基本 的，根据考核的性质，有时还 应增 加精神能力方面的内容，如分析能力、领悟能力、判断能力、精神 承受能力以及潜在发展能力，等等 。4.3 关于 "勤"方面的内容"勤 "是指员工对待工作的态度和勤惰等方面的表现。如果 一个员 工有岗位工 作的知识和技能， 但却没有劳动的热情和积极 工作的 态度，也是不可能将 工作做好的 。因此员工的考

7、核必须要考核劳动 的热情和态度，包括服从安排、昕从指挥、敬业负责以及自觉性、 主动性、责任心等方面 。4 .4 关于 "绩"方面的内容"绩"是指员工完成任务的数 量、质量。员工工 作的效 益和为公 司 作出的贡献， 是员工考 核的最主要内容。在反映工作成绩的数 量- 和质量阴-个方面，其中工作质 量是首要 的。如果工作质量不好，也 就谈不 上工作的数 量， 当然没有数 量也不行，我们 强调的是数 量 与质量的统一 。在全面考核德、能、勤、绩四个方面时 重点 是考核实绩 ;对不同岗 位层次员工，考核内容有不同要求，所占比重不同 ;德、能、勤、绩 在不同时期

8、有不同的内涵和要求 ;考核德，不能只 看政治表现，还要 同时重视思想作风、道德品质等 。以上这些 都是在实施考核过程中 应当要注意的。5. 员工绩效考核的分类本公司对员工考核分为聘用考核、平时考核 、专项考核 、 年终考 核等四种 ， 考核对象的范围及目的要求均有区别 。5 .1 聘用考核这是按照公 司人事制度的规定，对新聘公 司人员在试用期满 后， 从其在试用期间的德、能、勤、绩四 方面表 现，来决定是否 录用。 该项考核工作由试用单位主管负责组织进行，应按照公司统一制定 的员工试用考核评审表 ） （附件 二）表格中规定的内容和要求组织 好评议。如果试用单位认为有 必要延长试用时间或改派其他

9、单位试 用抑或解雇，应注明具体事实情节，呈报人事部 门。延长试用，不 得超过 三个月，延长期满后同样应再次考核评 审。5.2 平时考核也称日常考核，是对员 工日常的 工作情况所进行的考核，主 要是 为员工核发当月薪酬或奖金提供依据 。要做好员工的日常考 核，关 键是要做好日常的记录统计工作 ， 如工作完成量 、工作质 量、出 勤情况 、安全事故、劳动纪律 、劳动态度等，有了各方面记录的材 料，考核就有依据，才能使考核结果合情合理使人信 服，避免各种 矛盾出现 。部门主管人员及人事部 门应将对员工的 平常考核 （一般每 月一次 ）的资料留存以备作人事管理其他工作 的参考内容 。5 .3 专 项考

10、核这是专对人事管理工作中 一 些特定内容和需要所进行的考核 工作 主要有以下几种 :5 . 3 .1 培训考核 。根据员工培训计划，当培训结束时，通过考 核以 检查受训者的学习效果 。考核由主持培训的管理部门来组织 进行。5 . 3 . 2 岗位任职考核。包括学徒期满，用以检查是否能脱离师 傅独立上岗的考核（见附件三） ; 当组织机构变动，人员重新组 合，对新上岗人员的素质条件进行核查时的考核 ;还包括为 了执行 某项任务，设 立项目组时，对报名 者进行择优选拔所进行的考核 等。5 . 3 .3 晋升考核 。这是对员工升级加薪，或职务提升所进行的 考核，以全面检查是否符合晋升的条件具体见附件四

11、、附件五 ）。5 . 3 .4 特殊岗位上岗考核。对关键设备 、特殊工种、危险岗位 或要害部门工作的人员要严格培训| 、认真挑选和重点考核 。经 考核合格发给相关证书，才能批准上岗作业 。（具体见附件六 ）5 .4 年终考核这是所有考核中 工作量最大、范围最广（全体员工 ）的考核工作，一 般都在12 月底或次年元月初进行 。年终考核是对员工 一年来在 德、 能、勤、绩等方面的大回顾大总结， 考核结果 直接与年终奖金 挂钩。 因此，要加强年终考核的领导 ， 要制定出严密 的方案， 需要注意 的 事项有以下方面 :5 . 4 .1 要选择一种最切合公 司实际情况的考核方法 。所谓好的 考核方法应当

12、具备以下条件:a . 最能体现组织目标和考核目的 。b . 能 对员工起到正面寻 | 导和激励作用。C. 能比 较客观真实地评价员工的工作 。d. 考核 方法相对比较节约成本 。5 . 4 . 2 应 做好考核前的各项准备 工作 :a . 动员部署、公布方案与政策 ;b. 培训骨干， 掌握具体的操作 ;c. 收集、整理各种 原始记录资料，做好数据处理分析 ;d. 设计并印制各种用 于考核的 表单。5 . 4 .3 要细分考核评定标准，要根据考核对象按不同的层级具 体细化。有以下方面:a . 对普通员工的考核评价见附件七 ）。b. 对工程技术人员的考核评价见附件八 ） 。c. 对一般管 理人员的

13、考核评价 （见附件丸 ） 。d. 对主管以上负责人员的考核评价 （见附件十 ）。5 . 4 .4 要加强对考核过程的纪律督察， 要维护公平、公正原则， 决不允许 弄虚作假和营私舞弊 ， 同时要对出现的矛盾做好转化 工作。6. 员工绩效考核的形式绩效考核的形式 一般有四种形式 : 自我评估、同 事评估 、上司 的 考核、人 事考核 。在实践中四种形式有时可 单独用，有时可几种同时 都用。6 .1 自 我评估自我评估能够 增强员工的参与意识，使 员工在工作中更明确 目标， 明确自身努力对 于达成目标的作用， 可以激励员工的主人翁态度 。自我评估主 要用于促进员工自我改善工作，由于受到个人水平的 局

14、限 ， 自我评价倾向 于把自己的绩效 高估，所以只能作为参 考，特别在评奖、加薪、晋升 等方 面不可作为评判标准 。6.2 同事评估这里说的 "同事" 一般是指在同 一个班组内的员 工，由于工 作在一 起，被评估者对班组工作的贡献大小，同 事了解得最清 楚，如果同 事评估能采取实事求是的态度，则反映的情况最为可 信。同事评估能促进员工的团队意识，注重日常工作中的沟通协调和 团结互助。但同事评估很难避免感情用事的弊端，所以 一 般只用于 考核的初评阶段，起 参考 作用。6 .3 上司考核由于上司是被考核者的直接主管， 直接负责任务下达、 工作检查， 对员工的绩效、能力、 劳动

15、态度 、纪律以及潜力等方面掌握和了解 第一手资料，比其他任何人更了解下属的工作和行为表现，最具有 发言权 。因此在对员工的绩效考核中， 上司的评价起 决定作用， 一 般用于复评 。6 .4 人 事考核人事的考核在员 工绩效考核中最具权 威性，人 事部门掌握 人力资 源的资料比较全面，加上人事部门对被考评者主观偏见 一般较少 。 在员工考 核时往往将人 事的考核放 在最后，主要是可以综 合分析前 面进行的个人自我评估、班组同事评估、上司考核中所反映情况， 以便控制考核的客观 、真实性 ，达到体现组织目标和 考核目的。另外，人事部门也负责员工考核工作的全局指挥 与组织工作，可 以从全局 的角度对各

16、部门员 工的考核结果加以平衡，防止 绩效在同 一水平时，由于各部门控制的松 、紧不一形成的差异带来的负面影 响。7. 附件 附件一一一岗位绩效考核工作流程图 附件二一一员工试用考核审批表 附件三一一学徒转正考核审批表 附件四一一员工晋升考核表 附件五一一员工提薪考核表 附件六一一特殊岗位工种考核表 附件七 一一普通员工年终考 评表 附件八一一工程技术人员 年终考评表 附件九一一一般管理人员年终考 评表 附件十一一主管以上负责人员年终考评表酣件一:筒忖绪效耆核工作流程團附件二為员工试用藩核审批表*1器性弭年防积曲人司廿闻试用蓦门认用时阳|现卫本人F1我总辯FIff组评筑！熬门主管从馆腥靳撅四方向

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