开发企业成长史

1、震撼的奇瑞成长史"黑马"奇瑞目前成长最猛的中国自主开发企业是奇瑞，它经常在媒体报道中被称之为黑马，因 为这个生产自主品牌汽车的企业好像是突然从地下冒出来的，一出世就开始了爆炸式的 成长。 奇瑞汽车有限公司起源于安徽省芜湖市政府的汽车项目。芜湖地方政府想干汽车项目由 来已久。在 1992-1993 年经济过热时期，芜湖一家村办工厂一年敲打几百台车，就是一 个多亿的产值。这个现象引起苦于经济落后的地方政府领导人的注意，由此产生了干汽 车的念头。原来的计划是和一汽合作，但发现对方没有把自己放在眼里，最后决定自己 干。回顾历史，芜湖汽车项目演变成为自主开发企业的最大动力来自于无知（

2、把干汽车的困难想简单了 ），但无知者无畏。今天的奇瑞领导人早已不是无知者，而无畏的精神却已 深入这个企业的组织基因，并且在继续发扬光大。想上汽车项目的安徽芜湖领导人在 1995年1 月考察欧洲汽车工业期间， 得知英国福 特的一条发动机生产线要出售，于是抓住这个机会把项目干起来。由于国家政策对轿车 项目的限制，只能秘密进行，所以这个项目启动时取内部代号为"951 工程 "（即国家九五期间安徽头号工程 ），公开则称为 "安徽汽车零部件工业公司 （筹备处 ）"，对外始终保持低 调。从这个神秘的代号上可以看出，安徽省方面对这个项目肯定暗中给予了支持。在芜湖这样一

3、个经济落后地区找到干轿车的人才不是件容易事。 1995 年，芜湖代表 团在参观一汽时发现了一个老乡尹同耀。尹 1983 年毕业于合肥工业大学汽车工程专业， 此后在一汽工作了 12 年半，曾任一汽大众的车间主任，当选过一汽的 " 十大杰出青年 "， 在一汽小有名气。发现这个有地缘关系的人才后，芜湖方面死缠硬磨，力邀尹回芜湖主 持汽车项目。为对方的真诚所感动，尹同耀最终接受了邀请。当尹到达芜湖组建班子时， 整个项目共有 8 个人，后来以 "八大金刚 " 之称列入奇瑞的史册。 "八大金刚 "之后的核心 团队是到 1997年聚集起来的 50

4、多人。其中车身部鲁部长、东方之子的项目经理大高是 尹同耀在合肥工大的同班同学，是被尹 "骗来的 "。鲁部长原来在安徽安凯客车公司，尹 首先找到他，两人掰着手指头算计同学中谁还在干技术工作，于是想起了一直在石家庄 汽车制造厂的大高。他们还记得尹同耀站在长满荒草的空地上，兴奋地告诉他们哪里是 发动机厂，哪里是研发中心，哪里是整装厂 虽然这些还都是凭空画的大饼。正如大 高所说，到奇瑞的最大吸引力就是能干自己的车。打动他的不是尹同耀在荒地上画的大 饼，而是当他被领进工棚时看到的奇瑞样车模型。当时他只觉得眼前一亮，顿感人生的 意义不过如此，于是就加入了这支当时还只有 50多人的团队。

5、 QQ 的项目经理小高在 19 97 年则是合肥工大汽车专业的应届硕士毕业生，在招聘会上被尹同耀盯上，被说动后加 入奇瑞。利用他在一汽的人脉关系，尹同耀还请来一些一汽的人帮忙。据说至今还有一 汽来的 100 多人在为奇瑞工作。1996年， "951工程"以 2500万美元的价格购买了英国福特公司的发动机产品技术和 一条生产线。起初，英方派来 20 多个人协助安装，但这些人懒洋洋地不干活，晚上还喝 酒滋事。尹同耀干脆让英国人提前回国，同时以他们并未按协议完成任务为由扣下 400 万美元的货款。赶走了英国人就自己干。当生产线全部安装完毕后，扣下的400 万美元还没有花完。此后，

6、奇瑞提供的履历是：奇瑞汽车公司于 1997年 3 月在芜湖经济开发区 80 多万平方 米的土地上破土动工；由安徽省政府和芜湖市政府下属的 5 家公司共同投资的、注册资 本为 17.52亿元人民币的安徽汽车零部件工业公司同时正式成立；同年10 月，发动机厂房（建筑面积达 75600平方米）建成投入使用；经过 13个半月的安装调试后， 1999年 5 月第一台发动机顺利下线并一次点火成功；1999年9月CAC478/480发动机一次性通过 产品鉴定。这段报道可能隐瞒了两个事实。第一，这个项目的投资方当时可能根本就掏不出这 么多的钱。因为当时的国家产业政策要求新建的汽车企业挂靠大集团，这个从安徽芜湖

7、 冒出来的新企业有足够的动机把自己往大了说，以免被大集团看不上；另外，产业政策 对汽车项目的投资门槛也有限制，投资不足 15亿元根本不让上。第二，奇瑞人士介绍公 司历史总会说：项目开始只是想生产汽车发动机，但上了发动机，就要找市场，所以自 然而然进入整车制造。其实从各个角度分析都足以判定， "951 工程"的目标从一开始就是制造整车，上发动机项目就是为了造整车。所以当时在实施发动机项目的同时，整车 项目也已经启动。事实上，奇瑞的第一款轿车在 1995年就开始策划。这个车型 （即风云 ）是模仿捷达轿 车的底盘。尹同耀在一汽大众就是干捷达的，对捷达的底盘技术了如指掌。车身也是在

8、 模仿的基础上设计出来的，然后请一家台湾模具制造商福臻公司进行模具开发，奇瑞请 了一位一汽退休的老工程师到台湾监控模具开发过程。当模具试验时压制出第一副未喷 涂的白车身时，这位为造中国车而再次出山的老工程师当场热泪盈眶。还在样车出来之前的 1998年 3月，安徽汽车零部件工业公司的整车厂 （包括冲压、 焊装、喷涂、总装四大工艺生产线 ）建设项目就已开工 （可见"951 工程"造整车是蓄谋已久 ） 1999年 12 月，安徽汽车零部件工业公司的首辆轿车下线。 2000 年，安徽省汽车零部件 有限公司生产了 2000 多辆汽车。为了让这个没有生产汽车许可证的企业能够生存下去，

9、在安徽省和芜湖市两级政府的帮助下，指定奇瑞汽车为芜湖的出租车用车，并为其上牌 照。但奇瑞造出来的车无论是否达到安全标准，都因为没有登上国家目录而不合法，被 国家有关部门要求停产。经过多方努力，在国家经贸委的协调下，奇瑞进行了加入上汽 集团的谈判。这是不平等的谈判，因为上汽掌握的底牌是奇瑞的生死牌：不加入上汽集 团就没有户口。最后，奇瑞同意将 35040万元的资产 （注册资本的 20%）无偿划到了上汽集 团的账下，但奇瑞对上汽提出了 "四不 "原则，即不投资、不参与管理、不承担风险和不 分红。其实还有很多反过来得的 "不"，如上汽的销售网络奇瑞不能使用；上

10、汽管理经验 奇瑞不能学习很显然，上汽当时并没有把奇瑞放在眼里。2001 年 1月，安徽省汽车零部件有限公司正式更名为上汽奇瑞。奇瑞轿车也得以上 了国家机械局被撤销前最后一次公布的车辆生产管理目录， 获得了久盼的 "7 字头 "目录 从此，奇瑞汽车所有的车型在尾部左上角都打上了 "上汽奇瑞 "的标志，导致很多购车的 人曾以为这是上海生产的汽车。 "上汽奇瑞 " 四个字给了这个新企业良好的市场形象，这 是奇瑞加入上汽集团获得的最大好处。奇瑞"风云"确实可以说是 "震撼上市 "。这是一款造型大方的三厢

11、轿车，配有 1.6升的 发动机，与桑塔纳、捷达和富康 "老三样 "属同一档次，但价格却低 1/3，在市场一亮相就 反响热烈。 2001年全年，奇瑞轿车销售 2.8 万辆车，销售额达 20多亿元。 2002 年，奇瑞 轿车销售 5 万辆，销售额 40多亿元。由于"风云 "车一下子就打开了市场，所以奇瑞迅速走上大批量生产的轨道。而奇瑞 之所以能够这样做， 是因为利用了已经在国内为引进车型国产化而发展起来的配套体系。 媒体上的一些传闻说，由于奇瑞 "套用 "了大众的零部件供应体系，惹怒了大众。这个说 法不准确。实际上被大众抓住把柄的原因是在

12、早期的奇瑞轿车上曾经出现过印有大众标 记的零部件。这并非是奇瑞有意侵犯大众的知识产权，只能说是在初出茅庐之时配套体 系管理尚未完善。奇瑞真正对中国汽车市场产生震撼性影响的事件是 2003 年一口气推出三款新车型， 即QQ、东方之子和旗云。2004年1月17日，北京亚运村车市公布了 2003年北京市场 十大畅销车型 （对当年在亚市销售的共 859 种车型按照销量排名，所以当选者都是由消费 者用"货币投票"评选出来的），吉利美日和奇瑞 QQ都入选。根据翌日京华时报报道， "十大畅销车型中表现最突出的是奇瑞 QQ,在北京上市销售的时间从去年 9月至年底不 过 4 个月，

13、却能挤进前十名，成绩十分引人注目 "。同在 6 月上市的东方之子也赢得了一片喝彩。 2004年 1 月，经过对 5万多名读者和 网友投票统计，东方之子荣登北京晨报 "2003 我最喜爱的十大家用汽车 "行列。事实上，当风云刚刚投入批量生产时， 奇瑞就开始策划新的车型。 一个新企业， 从 2 000年干出第一款车型后不到 3年就又推出 3款新车型：为什么奇瑞的技术能力能够这样 快地提高？原来， 奇瑞于 2003年推出的 3款新车， 在技术上都是由一支来自二汽的精锐 部队开发出来的。2000年底，十几位二汽技术中心的研发工程师酝酿出走，直接的导火索是下定决心 走合资之

14、路的二汽打算撤销技术中心。但这些人当时苦于没有去处，因为偌大之中国， 难以找到想自主开发的汽车企业。 此事后来被奇瑞知道， 便力邀他们加盟。 2001 年7月， 先期人员抵达安徽芜湖； 8月，计划出走的 11-12 人全部到达芜湖。 这批人员安顿下来后， 又把他们已经流散在外的原二汽技术中心的十来个同事找回。 于是，一支 20 多人的汽车 开发团队组建起来。之所以称之为 " 团队 "，因为这些技术人员不仅就个人来说是一批精 兵强将，是二汽技术中心开发轿车的骨干，而且他们曾经长期共事，一起干过产品，所 以他们不仅各有所长，而且拥有一个团队所必需的默契和配合。无论个人水平高低，

15、这 样一个团队是需要多年的合作才能锻造出来的。实际上，其中多人在法国受过培训，是 二汽技术中心在轿车开发领域的中坚力量。为什么这批精锐部队要离开二汽？据这个团队的负责人之一 (清华大学汽车工程系 1 993年毕业生 )解释，最根本的原因是 "国有企业对技术人员的漠视 "。他列举的理由是： (1) 急功近利的国企领导眼睛只盯着外国技术，不认为自己的技术人员有价值，所以技术人 员的积极性没有发挥出来。 (2)国企不尊重技术人员的意见。 汽车是技术非常复杂的产品， 在开发阶段必须尊重技术人员；但国企是长官意志，领导在决策上经常不考虑技术可行 性。 (3)国企普遍存在腐败现象。图纸

16、需要一轮一轮地改进才能进步，但供应商总是找领 导批条子，让不符合质量的零部件蒙混过关；技术人员在有缺陷的零部件上做，只能越 做越差。 (4)国企中总有一群不干活的闲人，只会说风凉话，让干活的人有挫折感。这些 因素最后导致的结果就是让大家都对自主开发丧失了信心。因此，萌生去意的原因是年 复一年不思进取的工作气氛， 作为当时二汽研发团队惟一一名 30岁以下 (28 岁)的主任科 长，他激动地说： "我30岁时就可以看到我 40岁和 50岁时会是什么样子。 "这支团队组建后不久就接受了为奇瑞设计新车型的任务。他们随后连续苦干了 8 个 多月，设计出来东方之子和QQ。开发速度之所以

17、如此之快，原因是这些技术人员都憋了 一口气，于是大家没有节假日，每天除了睡觉吃饭就是工作。一位设计人员曾经创造了 连续 48个小时没有睡觉的记录。完成东方之子和 QQ 的设计任务之后，这个团队又在 " 风云"的基础上改进，设计出来 "旗云"。奇瑞即将于 2004年向市场推出的第一款 SUV 越 野车T-11以及另一款A系列车的改型也是他们设计的。2003年 4月，这支团队的全体人员曾经在一起吃饭庆祝新车型的设计和试产成功。 酒酣之时，有人向大家提出一个问题：如果我们还是在二汽，还是这群人，我们是否也能干出两款车来？最后大家一致认为，干不出来！他们离开后，

18、二汽原有的轿车自主开 发能力基本不复存在。那么，二汽是否对他们的离去心疼？是否阻止过他们的离开？这 个事实证明，只要不进行自主开发，设计工程师是没有价值的，无论对外国企业还是中 国企业都是这样。正如那位团队负责人所坦诚表白的： "我们要永远感谢奇瑞。因为当我们原单位的领 导认为我们不行的时候，奇瑞给了我们一个能够证明我们自己的机会。当全部图纸做出 来后，别人不知道好坏，连我们自己也不敢完全保证，而奇瑞在这样的关头就敢于投下 几亿元的资金将产品设计付诸实施。 "一个自主开发的企业给了一批中国技术人员证明自 己价值的机会，而这批技术人员则为这个企业设计出来 "震撼上市

19、 "的产品。显然，自主 开发企业和本土研发工程师是血脉相连，互为因果。需要指出的是，这个团队并没有在组织上加入奇瑞，而是与奇瑞成立专门进行汽车 设计的佳景科技有限公司 （奇瑞占 2/3 的股份，其余的由来自二汽的人员持有 ）。原因不在 于奇瑞，而是来自二汽的人担心遇上第二个 "二汽 "，所以选择保持相对的独立性。到 20 03 年年底，佳景公司的技术人员已经增加到 60人，新增人员以大学毕业生为主。 虽然目 前佳景公司的主要任务是为奇瑞开发产品，但从理论上讲，它有可能向着专业设计公司 的方向发展。奇瑞面临的一个挑战是发展出自己的开发团队。事实上，奇瑞已经开始组建汽

20、车研 究院，第一期投资是 2.5 亿元，最终计划投资 10-15亿元。研究院已经拥有 500 人的队伍， 希望在近期发展到 1000 人。按照公司的计划，研究院到 2006年达到 3000人，最终规模 要达到 5000 人。虽然研究院设在芜湖，但计划将来在北京、上海设分院，最终将其分支 机构设到国外。现任院长是从美国归国的徐敏博士 （曾在通用和福特公司任高级工程师， 发动机专家 ）。目前奇瑞人力资源副总的手中握有 200 多份中国在美国留学人员的工作申 请。为什么他们选择奇瑞而不是合资企业？就是因为这些高级人才只有在进行产品开发 的企业才能找到用武之地。为了学习产品开发技术，奇瑞目前也在走国际

21、合作开发的道路，而且力度很大。奇 瑞已经委托意大利和德国的设计公司开发新车型，并明确提出要联合开发。为此，奇瑞 已经派遣了数十名自己的技术人员参与开发工作。在奇瑞的战略构想中，国际合作是其 发展自主开发能力的第二阶段 （以现有 4 个车型的开发为第一阶段 ）；第三阶段则是要自己 设计较小、较低档的产品，然后向设计较高端产品爬升；最后要在第四阶段完全达到自 主开发。整个过渡期需要 3-5 年。由于掌握发动机的重要性，奇瑞启动了一个令中国汽车业界震惊的计划：在 2002-2 003年期间委托奥地利 AVL 公司设计了从 0.8到4.2升的 18 款发动机，全部达到欧 4排 放标准；与之相应，奇瑞汽

22、车研究院发动机部件到 2003年 12月已经建立起一支多达 20 0 人的技术队伍。这些发动机正在奇瑞拥有的 10 个世界一流的发动机测试台架上进行测 试，准备从 2004 年开始逐渐用在奇瑞的车型上。同时，奇瑞还与台湾福臻公司合资建立 了一个模具公司以逐渐掌握模具制造技术。奇瑞的发动机计划和模具计划正是其迈入高 速增长的先期准备。可以预期，奇瑞的车型在 3-5 年内将会大量增加，其技术水平也将 会大幅度提高。2003年，奇瑞继续高歌猛进， 全年销售汽车 90367 辆，销售额应该至少在 80亿元以 上。奇瑞实际上是地方政府投资的国有企业，不会受到短期要求回报的压力。此外，据 说安徽省政府还出

23、面促成了中国农业银行、光大银行和中国工商银行与奇瑞签订巨额授 信担保贷款。就赢利模式来看，奇瑞切入市场的车型比哈飞和吉利的档次都高，赢利性 应该明显超过哈飞和吉利。在这样相对有利的条件下，奇瑞的命运更加取决于在产品开 发、生产管理和营销方面的进步。奇瑞虽然也应该算是起于草莽，但其领导人是从大型国有企业来的，在生产和管理 上从一开始就比较规范，使企业很快就形成明晰的短、中、长各种不同目标，并有成型 的企业制度安排去保证这些目标得以实现。奇瑞的员工总数在 2001年10月是2700多人， 2002年年底是 4000多人，到 2003 年年底已增加到 9000多人，平均年龄 23 岁，没有退休者。把

24、这支年轻的职工队伍变成训练有素的劳动大军是奇瑞面临的一大挑战 (可以看出，奇瑞装配线上的工人现在还不如 一汽大众装配线上的工人那样训练有素 )，但却不存在国有企业传统弊端来阻碍奇瑞的努 力。虽然是国有企业，但奇瑞的体制却完全是新型的。上至总经理，下至每一个普通工 人，奇瑞全体员工都实行合同制，那些创业的元老们也只能与企业签订 5 年的合同。公 司没有后勤系统，干部员工自己解决住房。企业决策系统高度集中，令行禁止。在奇瑞可以感受到这是一个拼命的企业，特别是高层管理人员，根本就没有节假日。 尹同耀病倒后躺在医院边打点滴边指挥生产是奇瑞人所皆知的故事。用奇瑞人自己表扬 自己的话说， " 奇

25、瑞有一群不要命的领导，有一批敬业的专家，还有一支肯学习的员工队 伍"。而用一句从奇瑞的高层经理人到工程师都经常挂在嘴边的话来解释，正是由于可以 去 "造自己的车 "，因此令这个企业充满了奋斗精神。尽管仍然只能算是个新企业，但奇瑞在管理和技术装备上都向高水平看齐。 2002 年 5 月，奇瑞成为中国首例侧面碰撞试验的成功者； 9 月，奇瑞成为中国首家通过 ISO/TS1 6949国际标准的整车制造企业；10月，经过近一年精心准备的 ERP项目正式上线。奇 瑞拥有据说是世界最先进的 5 条涂装线之一，投资 7 亿元人民币从德国最著名的专业厂 家杜尔(DURR)公司引进

26、。据说与此相同的生产线全世界仅有 5条，3条分布在欧洲：其 中大众两条，宝马 1 条；两条分布在亚洲：上海大众 1 条，第二条便落户在奇瑞。奇瑞的例子还清楚地说明，为什么自主开发不但不是闭关自守，反而是利用国际资 源更有效的途径。第一，与那些合资企业相比，奇瑞才算得上是全球采购，因为它不必看任何外方的脸色。就发动机而言，风云用的是自产的发动机， QQ用的是中国东安发动机，东方之子 用的是三菱发动机，而旗云用的是宝马 -克莱斯勒发动机。然而奇瑞对自身设计的所有整 车拥有设计确认权，因而无论采购了什么零部件，从风云到 QQ、东方之子、旗云，都是中国车第二，奇瑞雇用了 20 多名外国技术人员和管理人员 （包括德国人、日本人和韩国人 ）。 奇瑞整装厂的一条生产线名叫寺田真二生产线 （东方之子的整装线 ），此线的总长是原三菱 的一位日本管理者，现在已经成为奇瑞的一员，被请来帮助奇瑞改进现场