我国饮料行业竞争策略

1、我国饮料行业竞争策略娃哈哈：差异化竞争中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代， 可口可乐、百事可 乐、康师傅、统一等国际企业还有娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、健力 宝、红牛等国内企业群雄逐鹿。在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略 和策略赢得一份市场，或突显渠道优势，或突显产品独特性，或突显 地方人脉优势，众多的企业都在白热化的竞争中，在狭窄的夹缝中， 也在不断相互学习和借鉴中谋求自己的生存空间。产品的趋同化、渠道趋同化、促销手段趋同化、公关策略的趋同化，这一切使得创新成 为饮料行业成长与发展的主题。一非常可乐以变应变面对两乐与康统在饮料市场的全面进攻， 国内饮料业老大娃哈哈 大

2、胆创新，开始尝试推拉结合的市场营销攻略， 即在推动传统渠道的 基础上，大力开展销售终端的启动工作，从农村走入城市，走进城市 家庭生活。-娃哈哈总裁宗庆后认为，目前，饮料企业主要有以下三种营销思 路：一是可口可乐、百事可乐的直营思路，主要做终端；二是健力宝 的批发市场模式；三是娃哈哈的联销体思路。在宗看来，国际名牌和 本土企业各有各的优势，前者有雄厚的资金、科研等实力，还有品牌 方面的优势，但是后者也有熟悉国情、与消费者文化相通等优势。在 国际化竞争中，国际品牌可能是“狼”，也可能是“纸老虎”，关键 是看本土企业能不能扬长避短， 尽可能地发挥自己的优势， 而抑制对 方的长处。 娃哈哈在与“两乐”

3、为主的国际饮料名牌竞争中， 就通过 销售重心下移， 利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素， 以价 格优势抢占农村市场从而获得了成功。 .|.非常可乐从上市之初就没有正面与两乐展开攻坚战， 而是瞄准中 国人口众多、 地域广袤的广大中西部市场及广大农村市场， 通过与两 乐的错位竞争， 通过娃哈哈强大的营销网络布局， 把自己的可乐输送 到中国的每一个乡村与角落地带。 1998 年，非常可乐在中国市场一 炮打响，并且几年来获得了持续畅销，占据中国碳酸饮料市场12%的份额。 .|.对于中西部许多城市和乡村的广大群众来说， 娃哈哈的非常可乐 先入为主，就是正宗的可乐产品。另外，非常可乐从诞生的那天起，

4、 配料、制瓶、制盖、灌装，都是全自动化、封闭式生产流水线，平均 每瓶非常可乐的成本都比可口可乐或百事可乐低 0.5 元，零售价格自 然也比两乐低 0.5 元，占据了很大的市场优势。 .|.非常可乐依靠农村包围城市的策略一举成功， 但是市场不可能有 一成不变的销售策略， 娃哈哈也不例外。眼下，娃哈哈正逐步实施“推 拉相结合”的营销策略组合，从最初的利用传统渠道策略推广产品， 走向市场的终端零售，特别是在城市终端市场与两乐展开直面竞争。 2003 年，非常可乐依然保持着良好的销售势头，年产销量的达到 62 万吨，占可口可乐在中国销量 35%，占百事可乐在中国销量的 70%。2004 年的娃哈哈加大

5、了城市市场运作的费用预算，计划在城市终端 市场加强人力、物力和财力，准备与两乐展开肉搏战。 .|.新品跟进 近年来，全球碳酸饮料市场总体处于下滑状态，许多健康、营养 的新饮料， 包括功能性饮料层出不穷。 除了继续加强非常可乐的营销 以外，娃哈哈在茶饮料系列、 果汁系列产品的销售也取得了不错的业 绩，2003年两个系列的产品产销量分别比 2002年增长了 37%和 104%。.|.在 2003 年的成功基础上，娃哈哈确立了 2004 年的总体营销思路： 通过联销体，预测消费者需求，引导市场消费，将竞争优势建立在有 独到价值的产品上。具体做法是，继续推出全新理念的饮料产品，进 一步做深做细市场；

6、加强市场调查和消费者行为分析， 重视正在成长 起来的一代人，形成推拉结合的销售格局；区分不同市场情况，区别 对待，进一步加强渠道建设。 .|.顺应健康、美味和营养的发展趋势， 娃哈哈 2004 年初推出的“激 活”饮料， 突出“富含活性维生素群”健康概念， 展示“激活”增强 人体细胞活力，促进人的潜能激发的功能效应， 目前市场反映相当好， 刚刚开市销售就超过千万元。 .|.在新产品开发和市场培育两方面， 宗庆后有着清醒的认识， 他说： “与国外大企业相比， 我们在新产品开发上与现实市场贴得更紧， 可 以根据市场的需要随时进行调整研发规划，所以研发周期就比较短。 而国外大企业更多地着眼于未来的市

7、场， 他们开发一个产品， 从市场 调研、开发到上市都需要比较长的时间。 这种不同的根本取决于我国 市场变化快、产品生命周期短等特点。相同的方面是，我们也建立起 了自己的新产品开发和设计规范， 完全按照制度化程序操作， 并按产 品进行了项目分工，这样有利于把每一个产品研究细、研究透，这也 是国外大公司的普遍做法。” .|.经过 2003年的战略调整，娃哈哈迎来了创新的 2004年。 2003 年冬天， 娃哈哈全面启动企业流程再造工程， 刚刚落成的科研大楼引 进了国际一流实验设备和仪器，并从法国达能研究中心引进 60 多名 科研管理专家、硕士、博士，又陆续与中国科学院上海研究所、浙江 大学、江南大

8、学及IIF、DANON等跨国公司的科研中心合作，积极组 织新产品研发。娃哈哈的所有努力目的只有一个， 就是通过产品创新、 管理创新、营销创新，实施差异化战略，尽可能地领先饮料同行。 .|.“销地产”战略饮料行业竞争的加剧直接导致利润的下降， 两乐等国际企业凭借 雄厚的资金实力和规模化的优势，似乎在价格上更具有操纵的能力， 国内中小企业的生存空间越来越小，如何降低成本、保持利润、提高 企业的竞争力成为考验国内饮料企业的关键所在。 .|.宗庆后表示，作为饮料行业的龙头企业，娃哈哈公司与国际、国 内同行企业相比，利润空间处于全国平均水平以上。 2003 年公司营 业收入达 102.28 亿元，比去年

9、增幅 15.85%，销售收入 84.32 亿元， 增幅 12.43%，净销售收入 72.44 亿元，增幅 7.82%，利税 19.47 亿元， 增幅 11.25%，利润 13.67 亿元，增幅 13.13%，饮料产量完成 370 万 吨，增幅 16.14%，在世界饮料企业产量排名中位居第五，在全国饮 料行业中，娃哈哈在产销量、利税、利润、销售收入等项指标上继续 领跑，实现了“六连冠”。这些成绩的取得，主要得益于娃哈哈实施 了“销地产”战略， 全部产品本地化生产， 具备世界先进水平的引进 设备保证了大规模生产的水平，提高了产品质量，降低了各项成本， 即使与可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等境外四

10、大品牌相比，娃 哈哈也不落后，从而保证了企业生存和发展必需的利润空间。 .|.宗庆后谈社会责任感 经济观察报：您如何看待企业的经济效益和社会责任之间的关系？宗庆后： 企业的社会责任与企业经济效益之间的关系， 并不能用 简单的对立或者是简单的相辅相成来诠释。一方面， 企业承担社会责任是一种企业品牌的投资、 企业信誉的 投资以及企业社会形象的投资。 企业合理地承担其社会责任， 往往可 以把企业经济利益最大化与社会利益最大化有机结合起来， 从而促使 企业承担社会责任的同时获得良好的经济效益。 .|.另一方面， 企业不自量力地承担非经济性社会责任， 也有可能给 企业带来灭顶之灾。 例如企业家为了一己虚

11、名， 挥霍企业资源或资产 来做各种社会慈善活动； 企业为了解决一批员工就业问题， 还在借贷 苦撑着一个资不抵债的企业。 前者是对社会投资者股东不负责任， 后 者事实上是对大批劳动力和资源的无谓消耗， 真正是对社会的不负责 任。这样经济效益和社会责任承担都没能有效作为。 .|.经济观察报：请问娃哈哈在社会责任方面做了哪些具体的事情？ 取得了什么社会效益和经济效益？宗庆后：娃哈哈这发展的 16年，是社会诚信累积的 16 年，是企 业技术创新、管理创新和制度创新的 16 年。企业的规模不断壮大， 企业收益越来越好，现已发展成为中国规模最大、效益最好、发展潜 力巨大的饮料企业。十多年来，娃哈哈始终注意

12、儿童教育事业，关心 国家军队现代化建设、投身西部大开发，为中国饮料业的发展、为中 国少年儿童健康成长事业、 为中西部地区的经济社会发展作出了娃哈 哈人的一份贡献。 .|.首先，16 年来，娃哈哈对教育事业和各种公益事业无偿捐赠就 达 1.5 亿元。2003 年非典期间，娃哈哈一次性捐赠商品价值达 900 万元人民币；还与韩国韩信贸易株式会社联合开展资助 5 名先天性心 脏病患儿赴韩免费治疗活动。 .|.十多年来，娃哈哈通过在贫困地区、边远山区和革命老区建 12 家分、子公司，投资 7.48 亿元，累计实现销售收入 32.97 亿元，上 交税收 2.07 亿元，增加了当地的财政收入，也带动当地水

13、电、包装、 运输和服务等相关产业发展。 1994 年在重庆涪陵建的第一家外地分 公司，到目前该公司已累计获得销售收入 20.2 亿元，实现利税 4.07 亿元，跻身重庆市十五强企业行列。位于三峡坝区的宜昌公司建厂 5 年多来，已累计获得销售收入 16.35 亿元，实现利税 3.69 亿元，成 为当地经济发展的一个支柱企业。 .|.娃哈哈的西部开发行为也吸纳了大量农村剩余劳动力。 娃哈哈现 有员工 18000 多人，来自农村的员工占 80%以上。其中，涪陵公司就 解决了 1000多三峡移民的就业问题，宜昌公司也解决了 700 多移民 的就业问题。 据统计，我们在全国 23 个省市自治区的 35

14、个生产基地 和近 60家分公司每年直接和间接解决了 33万农业人口的出路问题。 .|.相关链接：娃哈哈于 1987年开始创业，截至 2003年， 16 年累计获得销售 收入 456亿元，实现利税 97亿元，其中利润 68 亿元，上交税收 29 亿元；产销量、利润、利税、销售收入等指标在全国饮料行业中“六 连冠”； .|.2003年生产饮料 370.25 万吨，比 2002年同期增长 14.56%，占 全国饮料总量的 15.6%，已成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可 口可乐、百事可乐、吉百利、科特 4 家跨国公司； .|.在全国 23 个省、市、自治区建立了 60 余家合资控股、参股公司， 在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构。 拥有总资产 66.6 亿元，净资产 42.8 亿元；拥有占地面积 350