战略管理工具概述

1、战略管理工具1 平衡计分卡(Balanced Score Card)概述：综合记分卡是一种管理系统，该系统能将长期远景和战略与短期的策略及行动联系 起来，并根据已定目标来追踪业绩。它有助于将所有的业绩评估因素纳入一个统一的系统。同时平衡计分卡在传统财务评估的基础上又增加了三个纬度：消费者，内部业务流程和创新增长。财务维度衡量企业向其股东提供的最终价值。其它三个维度的目标和评估标准都将为实现财务维度定义的目标而互相连接起来。消费者为了实现我们的远景，我们应 该以怎样的形象出现在消费者 的面前？”创新和增长为了实现我们的远景，我们应该怎样 维持我们变化和提高的能力？”财务要实现财务上的成功，我们应

2、该 怎样面对我们的利益相关方内部业务过程为了使得我们的消费者满意，我们 应该在哪些内部业务过程上胜岀？”产生背景：由Renaissanee Solutions公司的 David Norton和哈佛商学院会计学教授，Robert Kaplan,Arthur Lowers Dickenson 首先提出并发扬光大。示例:I消费者内部业务过程11:改变销售激励过程远景:塑料的财务F11将 VAP勺销售增加F2:将利润率增加25%C1: 5%的收入来源于附加值产品（VAP）成为附加值仓U新和成长L1:为VAP培训销售力量L2:修改VAP勺报告系统企业发展目标和策略财务目标 客户目标 内部管理提咼企业 盈

3、利水平提高净资产回报率提高资产利用率控制合理的财务结构提咼提咼市场份额客户赢利提高经销商满意度提咼技术创新水平I提咼最终客户满意度提咼对市场的洞察力建立良好的企业和品牌形象提高客户关系管理水平理水提高供应链管理水平ZZ水平提高职能管理水平建立并持续改善企业流程的制度学习和创新TZL持续提咼创建提咼提咼应用L员工技能水平企业文化员工满意度系统的应用水平提高整体劳动生产率2. SCP模型分析概述背景实例3.通用/麦肯锡矩阵(GE / McKinseyMatrix)概述1970年，麦肯锡在为通用电气咨询过程当中，为了准确分析客户众多的战略业务单元开发了这个网格矩阵。纵轴的行业吸引力类似于波士顿矩阵中

4、的市场增长率，而横轴的业务单元优势类似相对市场份额。业务单元优势高中低力引吸业行增长保持退出保持退出退出行业吸引力可以通过对包括市场增长率，市场规模，行业利润率，宏观经济因素，竞争对手,需求变化等等给与一定权重得到，权重根据行业的具体情况而定。影响业务单元优势的因素有现有市场占有率，品牌，配送网络，生产能力，相对竞争对手利润率。根据每个业务单元在矩阵中的位置，可以作出三种战略选择，即 增长：强势单元强势行业，强势单元一般行业，一般单元强势行业 保持：一般单元一般行业，强势单元弱势行业，弱势单元强势行业退出：一般单元弱势行业，弱势单元一般行业，弱势单元弱势行业 尽管相比 BCG 矩阵，麦肯锡 /

5、通用模型有所提高， 但是它依然没有考虑到各个业务单元之间 的相互作用以及创造价值的核心竞争力， 因此，业务组合分析矩阵只能作为对战略业务单元 的简单解析，而应该是资源调配的主要工具。4核心竞争力概述1990 年 , C.K. Prahalad 和 Gary Hamel 在“公司的核心竞争力“一文中首先使用了核心竞争 力一词， 用来代表公司集体学习协调的技能。 他们认为公司的核心竞争力直接导致了公司的 核心产品， 核心产品不直接卖给用户， 但却被用在公司绝大多数终端产品的制造当中， 没有 核心竞争力，一个大公司只不过是众多分离业务单元的集合。有了核心竞争力这个粘合剂， 众多业务单元才能组合成一个

6、有机的整体。核心竞争力的概念被用来指导新领域的进入， 公司应当进入市场机会与自身核心能力相匹配 的领域。核心竞争力的识别有三个标准： 适用于广大市场，影响众多中端产品，竞争对手难 以模仿， 核心竞争力往往体现在组织内部协调一致完成新技术， 新产品开发的能力， 因此简 单雇用一些技术专家未必能够形成自身核心能力， 但这并不意味着核心竞争力的配置需要付 出巨资，低成本的战略联合，获取执照，组织设计都有可能让组织获取某种核心竞争能力。由于公司可能出售他们的核心产品给其他公司用于中端产品的制造当中， 传统的品牌市场份 额不足以体现某些公司的核心竞争力， Prahalad 和 Hamel suggest

7、 建议使用核心产品份额作 为适当的度量标准 . 某些公司的品牌市场份额可能不高，但是核心产品份额却可能很高。核心竞争力在战略中的应用体现在业务组合上， 公司不应当按照不同终端产品来分类， 而应 当按照核心竞争力来划分战略业务单元。业务单元管理人员如果太专注于终端产品的销售， 则可能忽视核心能力的培养。5. SWOT分析概述：内外部环境扫描是战略规划中不可或缺的组成部分，通常内在环境可以划分为强项和弱项，外部环境因素可以分成机会和挑战。SWOT分析对于比较公司拥有的资源和能力与外部竞争环境是否匹配非常有帮助。公司的强项可以包括专利，品牌，声望，低成本，对自然资源的排他性拥有，以及配送网络 等等。

8、缺少以上资源或能力则可以视为公司的弱项。在某些情况下，公司的强项也会同时成为弱项，比如较大的生产规模可能使竞争对手望而生畏，同时较大的固定资产投资在迅速变化的市场环境下应对缓慢。机会可以是外部环境提供的盈利或销售增长机会，比如某种没有被满足的客户需要， 新技术的开发，监管环境的宽松，国际贸易壁垒的消除等等。威胁可以视为外界环境对公司的所有不利因素，比如替代产品，消费者口味的转移等等S-O是指公司应当追求与自身能力相匹配的外部机会W-O指公司在追求外部机会前应当克服的弱点S-T指公司应当充分发挥自身长处，寻找方式方法降低对外界威胁的敏感度W-T指公司应对外部威胁和自身弱点采取的防卫战略势 劣机会

9、略 战O略 战O W-威胁略 战T6 海外拓展战略模式适用环境优势劣势直接出口豊政治风险大 目标国家制造成本高 目标国家销售潜力不大风险小，可利用现 有设施，进入迅速运输成本高 本地信息不易掌握， 贸易壁垒增加成本技术出口 进口 /投资壁垒豊 所在国完善的法律保护体系豊文化差异较大 执照人不大可能成为直接竞争对手 目标国家销售潜力不大风险小ROI高缺少有效控制 执照期有限 知识流出合资 进口壁垒 文化差异较大 销售潜力大 所在国对外方持股有限制 所在国对资产无法公正估价 本地公司可以提供品牌， 销售网络，资源需要投入少 可以互相学习难以管理比出口和执照风险大 合作伙伴可能成为竞 争对手直接投资

10、< 进口壁垒 文化差异较小 销售潜力大豊政治风险较小对本地市场了解， 被视为"自己人”风险比其他三种方式 都大，需要的投入和 承诺最大7. 安索夫矩阵(Ansoff Matrix )伊格尔。安索夫的产品-市场开发战略矩阵通过考虑现有产品和新产品在现有市场和拟开发 市场中的四种不同组合， 提出了产品渗透，产品开发，市场开发及多元化四种发展战略。市场渗透意味着公司需要在现有市场中提高现有产品的市场份额；市场开发意味着公司需要将现有产品推广到新的市场当中去；产品开发指公司需要针对现有市场开发出新的产品。多元化战略指公司需要在新市场中开发新的产品。纵向集成(Vertical Integration)纵向集成是指厂商和上游供应商及下游购买商相互渗透的程度。纵向集成度对公司的成本， 差异化战略影响很大，因此是战略决策中的重要环节。通常与下游购买商相结合被称为后向 集成，向上游供应商