项目管理理论在地铁工程合同管理中的应用

1、项目管理理论在地铁工程合同管理中的应用2010-11-15地铁工程建设项目是在设计、土建施工、设备采购、设备安装以及建筑装修等相互联系的一系列任务前提下,有效利用人力、资金等资源,为实现具备地铁运营条件所做的一切努力。与其他重大工程的项目管理一样,地铁工程建设合同是落实计划、约束合约双方执行计划、保证项目总计划完成的关键手段。成功的合同管理成为建设管理单位实现项目目标的重要保障。项目管理知识体系,是由美国项目管理协会组织全球各地的项目管理专家,在多年项目管理过程中不断摸索与积累经验的基础上,总结并不断完善的全面、系统的项目管理理论与方法。该体系所提出的项目生命周期、项目管理组织模式等理论与方法

2、,同样对地铁工程项目管理过程中的合同管理工作有重要的指导意义。1投资规模大,涉及专业多,施工周期长,合同种类多、数量大,涉及承包商种类多、数量大与一般的房屋建筑项目不同,地铁工程主要集中在大型城市市区内,施工占用场地多,前期拆迁费用投入大;地铁工程除车站、区间隧道及车辆段的土建工程施工,以及相应的给排水、空调系统设备安装外,地铁车辆、信号、通讯、牵引供电、自动售检票以及屏蔽门等系统设备采购与安装的资金投入大。所以,地铁工程项目涉及专业范围广,投资规模大,施工周期长。一条20公里长的地铁线路运营,需要投入建设资金约100亿元人民币,需要4年左右的建设工期。合同种类包括设计、设计咨询、勘察、拆迁、

3、土建施工、设备采购、设备安装、材料采购、装修、监理等10多种,合同数量二、三百个。整个建设过程中,需要众多的设计单位、施工单位、监理单位、设备材料供货商参与。需要合同、财务、法律以及各类工程技术人员参与建设管理。地铁工程建设项目是一个复杂的系统工程。要实现项目目标,需要协调不同专业之间、不同合同之间、不同承包商之间的关系。2政府作为主要的投资主体,对财政资金的使用实施监控;工程管理人员缺乏专业、系统的项目管理理论指导在中国,作为城市基础设施建设的一部分,地铁工程建设项目投入资金量大,投资回收期长。多数情况下,财政收入是地铁项目的主要资金来源。作为主要投资主体,政府除对安全、质量关心之外,对于财

4、政资金的合理、有效使用实施监控审计。目前,中国各大城市的地铁工程建设管理单位,成立时间都不长,有的城市尚处于筹建阶段。已经成立的,起初多是在政府指导下组建成立的。其人员多是自不同行业、不同城市调配招聘而来。虽然,项目管理在中国也已经发展了十余年,但专业、系统的项目管理理论与方法在中国始终没有得到广泛应用。中国尚缺乏专业的项目管理人才。地铁工程建设项目,又属于新兴的工程建设领域。地铁工程建设管理单位的人员来源于不同的单位、甚至不同行业,现有的工程管理人员需要专业、系统的项目管理学习与培训。改革开放以来,随着工程建设行业市场经济化的不断发展,合同在工程建设管理过程的作用日益突显。地铁工程建设项目也

5、不例外,合同成为约束、协调合同各方实现项目目标的关键手段。合同管理的成功与否,直接关系到地铁工程建设项目管理的成功与否。在中国,如果能够把国际上先进、系统的项目管理理论与方法,在地铁工程合同管理中推广应用,将有助于推动地铁工程项目管理水平的提高,同时对整个中国工程项目管理的发展有一定的推动意义。3地铁工程项目的特点、工程管理人员水平、建设管理单位所处的环境以及组织目标决定地铁工程合同管理模式正如在一个项目的管理当中,工期与成本、工期与质量常常需要平衡一样。作为一个涉及专业多、子项目多的复杂系统工程,如何兼顾效率与专业管理水平提升、效率与同一问题在类似子项目间处理的一致性,常常是地铁工程项目管理

6、需要取舍、平衡的问题。和国外相比,中国在上一世纪七十年代才开始修建地铁。地铁工程的工期、质量以及成本管理尚未形成系统理论与方法。同时,和其他重点工程一样,当一个城市要修建地铁时,才组建成立地铁公司。缺乏系统理论与方法指导下的地铁工程项目管理仍处于粗放管理状态。而地铁工程由于多是在城市地下开展,且本身施工工艺复杂,施工边界条件多变。无论是设计单位、承包商,在地铁工程方面的经验积累不多。所以,在实现地铁工程项目的目标过程中,成本控制成为主要难点。如何通过有效的方法控制投资,如何降低工程管理人员在项目管理过程中的腐败现象所带来的管理风险,是地铁工程和其他大型工程建设管理单位所面临的巨大挑战。考虑目前

7、的地铁工程管理的状态,地铁建设管理单位的当前管理策略更适宜定位于稳健与效率兼顾,不断提升专业管理水平,为今后的高效项目管理打好基础,为培养高素质、复合型项目管理人员做好铺垫。基于以上考虑,对于当前中国地铁工程合同管理组织模式来说,矩阵式组织模式是最佳选择。矩阵式组织模式是指项目的工期与质量管理、合同商务管理、预算成本管理分别由三个不同部门负责,其中以进行工期与质量管理的工程管理部门为主,合同商务管理部门与预算成本管理部门提供专业支持与服务。即一个具体项目由一个项目小组来管理,项目小组分别由来自上述三个不同部门的人员组成,工程管理部门人员为项目经理,商务经理与预算管理经理协助项目经理进行管理。在

8、矩阵式组织模式中,来自不同部门的项目小组成员不是被全职指派到一个项目。可以同时兼顾管理多个项目。要成功完成本项目的管理,项目经理必须获取该项目的合同商务经理与预算管理经理足够的支持。要实现项目目标,必须由来自工程、合同、预算三个部门人员组成的项目小组共同努力。矩阵式项目管理组织模式的优点是:(1通过合同商务管理与预算成本管理部门人员介入,形成管理权力的分散与制衡,降低了管理人员腐败的风险。(2合同商务管理与预算成本管理部门通过共享管理资源,降低管理成本;(3通过合同、预算两个职能部门内部人员的互动、沟通,经验共享,能够积累与不断提升整个建设管理单位的合同商务管理、预算成本管理水平;(4对于合同

9、变更和其他纠纷,能够比较快做出反应,同时确保同一类合同变更在同类项目不同承包商之间处理的一致性;(5对复杂、系统的地铁工程项目,集中式的合同管理更易于处理相互关联的不同项目之间的接口;(6当一个项目完成时,项目组人员的工作不会因为去向问题受到影响;这种模式对建设管理单位提出的挑战是:如何界定合同管理过程中各部门职责,确保部门之间界面清晰,减少部门之间冲突,使项目管理效率受到最小程度的影响。作为项目管理的重要综合管理手段,合同管理在该模式的恰当运用中直接关系到工程项目管理的成功与否。4清晰界定合同商务管理、预算成本管理部门在合同管理全过程中职责分工是项目合同管理成功的关键。根据地铁工程项目管理生

10、命周期,结合合同管理的阶段性,项目的合同管理工作可分为图表二所示的五个阶段。明确上述三个部门定位、清晰界定其参与合同管理全过程中职责分工是项目合同管理成功的关键。在合同管理过程中,工程管理部是实现项目目标的主要责任部门。对整个地铁工程进行工期总策划,制定工程的工期、质量管理等制度。提出并管理项目的技术需求,对工程的工期、质量直接进行管理,对合同款的支付及合同变更提出初步审核意见。在合同管理部与预算成本部的协助与支持下,进行项目成本控制。在合同的实施阶段与收尾阶段,以工程管理部为主。其他两个部门提供专业支持与服务。合同管理部是整个工程的合同商务归口管理部门。向工程管理部提供专业的服务与支持,与预

11、算成本部一起协助工程管理部实现项目目标。负责按照国家相关法律、地方法规以及公司企业管理的需要,建立合同管理体系,制定合同管理制度、管理流程、管理办法等,并对其负责解释;通过阶段评估,对合同管理体系进行不断完善,以满足公司及项目管理的需要。在合同目标、范围确定阶段、合同主要原则确定阶段以及合同谈判阶段,即在选定承约方之前,以合同管理部为主。工程管理部提出技术与工期需求,预算成本管理部提供专业支持服务,两个部门均参与选定承约方的过程。负责组织合同变更的审定,合同管理经验的积累与总结。预算成本管理部是工程预算成本的专业管理部门,向工程管理部提供专业的服务与支持,与合同管理部一起,协助工程管理部实现项

12、目目标。负责制订概算、预算以及结算的相关管理制度。负责组织制定地铁工程的总概算以及各子项目概算,并对概算进行跟踪管理。负责审定合同款的支付以及合同变更金额。负责成本控制经验的积累与总结。(1合同目标、范围确定阶段(识别需求(从项目立项完毕完成项目技术需求书阶段意图:确定合同目标、适当的合同范围,以方便在市场上选择恰当承约方和日后对承约方的管理。A.工程管理部提出拟实施项目的技术需求及工期策划。从工程管理、协调、工期等角度,提出合同标段策划报告,提出具体合同的工作范围。B.合同管理部从合同管理角度,考虑标段划分的经济合理性以及市场响应度,结合工程管理部提出的初步标段划分策划报告,组织对合同标段策

13、划和具体合同的工作范围进行审定。确保合同标段的合理划分、合同工作范围的合理确定。C.预算成本管理部从成本管理角度,对合同标段划分和具体合同的工作范围确定提供意见。并根据整个项目的总概算,分解确定相应的标段概算。对于地铁拟建线路来说,系统、合理的标段划分保证了项目合同管理工作的良好开端,为工程现场管理、协调、总工期控制以及成本控制创造了条件。标段划分工作随着总项目的进展,从设计、设计咨询到土建工程、设备采购与安装、监理,按照各类合同产生的先后顺序逐步完善。三个部门共同参与,确保标段划分满足工期、质量、市场响应以及规模经济等多方面的需求。同时,随着标段划分逐步详细,无论是各土建工程项目之间,还是土

14、建工程与设备安装、土建工程与装修工程之间的合同界面越来越清晰,便于确定单个项目的具体合同范围,避免了部分工作在不同合同之间的错漏与重叠。该阶段是成功进行地铁工程项目范围管理的基础。(2合同主要原则确定阶段(提出解决方案(从项目技术需求书招标文件完成阶段意图:确定详细的工作内容,合同的主要原则(包括承包方式等,备选承约方,该阶段结束的标志是招标文件的完成。A.工程管理部编写合同文件技术部分,审查技术部分与合同其他条款的协调性,参与合同文件范本的制定与修订,参与合同原则的确定。B.合同管理部组织编写合同文件范本,并对范本进行管理。组织并审定各类合同主要原则,编写合同商务条款,对合同结构的完整性、条

15、款之间的协调性负责。组织进行资格预审,组织编写并审定资格预审办法、评标办法等。C.预算成本管理部编写并负责合同文件的预算成本相关条款的编写,审查财务相关条款与其他条款的协调性审查。参与资格预审,参与合同文件范本的制定与修订,参与合同原则的确定。该阶段工作中,主要是由合同管理部组织进行合同的标的、计量与承包结算方式等主要原则进行确定。在潜在承约方信息库的基础上,对拟投标人进行资格预审,并完成招标文件的编写。(3合同谈判阶段(提出解决方案(从招标文件的发售合同签订阶段意图:确定适合的承约方,并就项目合同条件达成一致。该阶段结束的标志是合同签订。A.工程管理部参与合同谈判,并负责合同谈判过程中关于技

16、术、工期和其他现场管理方面的谈判与把关。再次审定合同文本中的技术、工期和其他现场管理方面的相应条款。B.合同管理部牵头组织、主持合同谈判,并负责谈判过程中商务问题的谈判与把关。负责合同范本的管理,合同文本的最后汇总、审定,包括协调合同条款之间的关系。C.预算成本管理部参与合同谈判,并负责合同谈判过程中关于预算、结算、支付等方面的谈判与把关。再次审定合同文本中工程量清单等预算管理相关的条款。在该阶段,由合同管理部组织其他两个部门,根据招标文件对投标人进行评选,并经过澄清与谈判,确定承约方,并签订合同。(4合同实施阶段(执行项目(从合同生效竣工验收阶段意图:按照合同条件进行项目管理,确保项目目标的

17、实现。该阶段结束的标志是项目竣工验收。A.工程管理部按照合同和相关管理办法,对项目的质量与进度进行管理,并根据进度,对承约方提出的付款申请进行初步审核,对承约方提出的合同变更提出初步审核意见。B.合同管理部主持合同变更会审会议。参与审核合同款的支付。根据合同支付台帐和合同变更管理台帐,完成总体项目的合同管理季度报告。C.预算成本管理部按照相关办法和合同， 对计量支付申请中完成工作的价格 进行审核，并进行相关扣款处理。参与变更会审会议。审定合同变更金额。在该 阶段合同管理过程中，除付款之外，主要是合同变更的会审。对照合同实施过程 中的实际情况与合同条款，由合同管理部组织其他两个部门进行会审，必要

18、时与 承约方、监理进行协商、谈判。合同变更的管理是合同实施过程中，成本控制的 关键。工程管理部重点从承约方所提出的变更申请的工程现场情况与技术方面， 提出会审意见。预算成本管理部对变更金额进行审定，合同管理部从合同条款角 度，同时考虑同类合同变更情况的处理，最终提出合同变更处理意见。 (5合同收尾阶段(结束项目(从竣工验收完毕缺陷责任期满 阶段意图：总结合同管理的经验与教训，检查合同结束所需的各种档案资料 归档情况，确保合同管理的各项历史资料齐备。 A.工程管理部项目经理编写各自的合同管理总结报告， 协助合同部完成全面 的合同管理总结报告和合同管理经验库。参与合同管理专业培训。组织相关部门 解决在质保期内出现的问题。参与工程结算工作。 B.合同管理部编写合同管