VMI中的ABC-XYZ库存管理法

1、精品资料可编辑修改现代管理领域专业人才知识更新工程（653 工程）公需科目论文论文题目VMI中的 ABC- XYZ 库存管理法2009 年 07 月 05 日精品资料可编辑修改摘要：自 2004 年开始，随着中国经济的迅速增长和房地产业的快速发 展，西门子 BT ( Build ing Tech no logy )业务部门订单量获得持续增 长，供应链的产品供应环节更是面临巨大挑战，在前有施耐德、ABB、GE 等老对手阻击,后有国内数以万计民营企业的追赶情况下， 交货的及 时性成为西门子获得胜利的重要保证。正文：在开始介绍前，请允许我先介绍一下西门子总体的运营结构，西门子 的总体结构分为：工厂、

2、物流中心、业务发展三个部门，这三个部门又 是相互独立的运营公司。西门子中国实际就是业务发展部门，主要负责 市场开发，销售及售后服务；物流中心负责从各个工厂购买产品，然后 按照订单将货物配送到客户手上；而工厂一般都是德国西门子和国内企 业的合资公司。这三个公司在 2006 年以前均是相互独立的法人代表公司， 相互之间 是传统的供需关系，信息共享程度很低。业务流程如下：物流中心面向 10 家左右的合资工厂，负责对应产品的库存管理和采 购。工厂则按照每个星期物流中心下达的采购订单安排生产，不会做任 何库存。其中的工厂之一SCPSSCPS 是德国西门子和上海电气合资的一 个企业，1991996 6年成

3、立，至 20042004 年已经有近 1010 个年头，主要生 产和房地产建筑有关的电气保护产品，过去的近1010 年，业绩一直不愠不火，工厂的生产能力一直稍大于市场的需求，工厂也实施的是粗放式的管理，整个供应环节也没有出现多大的问题。2004年10月份， 西门子新财政年度的开始， SCPS来了新的总经 理David，在这位总经理到来前，工厂已经收到了物流中心 EDI 传来 的大量采购订单，工厂车间也实行 4 班 3 运转，全负荷安排生产，但是 就是在这样的情况下，物流中心订单管库房运输业务发展部门精品资料可编辑修改收到的关于供应交期的客户投诉却日益增多，新 到的总经理 David 是车间管理

4、出生，他看到车间的工人一直在努力的 持续不断生产，对为什么有这么多的物流客户投诉一筹莫展。在焦头烂 额的度过一个财年后，David 黯然离开中国返回德国总部。 在面对这样 的严峻形势，下一任总经理 Frank 走马上任。Frank 在上任后迅速走 访了业务部门和物流中心等合作部门，并对整个流程进行了详细分析， 发现在整个供应的环节存在如下一些问题： 针对这样的状况，Frank 分析了工厂、物流中心和业务发展部门存在的 如下一些问题：1） :相互之间共享程度太低。工厂和物流中心在销售信息方面沟通非 常的少，更不用说和客户了。2） ： 物流中心的很多产品库存结构不合理。很多客户经常购买的产品 安全

5、库存放的非常的少，客户很少购买的产品，库存水位却订的很高。3） ：工厂内部生产计划部门和生产部门相互抱怨。比如： 工厂生产部在今天刚紧急生产完一个产品型号后，第二天又收到紧急的订单要求生 产该型号产品，生产车间对生产计划部门相当的抱怨：“要知道你今天这个产品型号又紧急需求，昨天我就多生产了些，真是搞不懂是怎么做生产计划的？”因为生产车间生产同样的产品生产5000 个和 500 个实际所需要的时间相差无几。针对这样的状况，Frank 认为针对这样的状况，应该首先是解决信息 共享程度太低导致的供应链中的不确定性。为了降低这样的不确定性， Frank 决定设定一个人来连接工厂、物流中心和业务发展部门

6、的信息流 通。这个人或者说这个部门起到了一个桥梁的作用。来自生产计划部门 的 Thomas 承担了这样的一个桥梁作用的角色。Thomas 的主要职责就是成为物流中心和业务发展部门联系的直接 窗口。通过业务发展部门的渠道把这个联系人的信息通告到全国的销售 商务工作人员，这样所有的销售商务人员甚至销售人员就可以明确的知 道对应 BT 产品的联系人。这就改变了以往销售商务和销售人员有的物 流中心人员，有的联系工厂接单人员等现象。那 Thomas 作为三个部门的联系人，要作为回复客户物流交期的联 系人，那他就必须掌握物流中心的库存，因此物流中心的库存就变成由 工厂 SCPS的人来掌控，这实际上就迈出了

7、 VMI 管理的第一步。虽然 库存的所有权仍然属于物流中心，但是实际库存水位的控制已经交接到 了物流中心的供应商工厂 SCPS 这里。Thomas 要良好的管理库存水位，工厂方面的供应状况基本上了然于 心，精品资料可编辑修改而销售的信息以前基本上都不清楚，只是靠物流中心一个月导出一 个销售和收货报表来明确销售的信息， 这样信息滞后的严重性可想而 知。 为此， Frank要求业务发展部门给 Thomas 开通销售信息系统，这样每天 Thomas 都能掌握到最新鲜的一手销售资料。根据这些销售资料和以往的历史销售数据，Thomas 详细分析了每种 产品的库存水位，在这里，Thomas 运用了 ABC

8、 价值分析法和物料特 性相互结合的方式来设定每一个库存的水位。对每一种成品，Thomas都象对待自己的孩子一样，对每一个产品的状况不仅知道他们的交货提 前期，交货风险，还要知道以往历史的销售波动性。针对销售波动性 Thomas利用和 ABC 类似的分析方法叫 XYZ 分析方法。在此 ABC 的 分析方法就不介绍了，着重介绍一下 XYZ 的分析方法。比如产品 BT1234 的销售历史数据如下：1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月100：12090 10090：8011011070130100100可以发现过去 12 个月的平均月销售为 100 个每个月。而这 12 个月的 标准

9、偏差为 17。我们可以这些偏差与月销售比值(17:100=0.17 )把 低于 0.5 的材料定性为 X 材料。我们再看另外一个材料 BT2345 的销售历史数据如下：1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月02001019020180171833017025175我们同样可以发现这个材料过去 12 个月的平均销售也为 100，而这 12 个月的标准偏差为 87。我们可以把这些偏差与月销售比值(87 : 100 =0.87 )介于0.5 1 之间的平均标准偏差定义为 Y 材料。我们再看一个材料 BT3456 的销售历史数据：1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月0

10、0100000000000200我们也可以发现这个材料过去 12 个月的平均销售也为 100，但是过去 12 个月的标准偏差为 289。我们把这些偏差与月销售比值(289 : 100 =2.89)大于1 的材料定义为 Z 材料。这样在结合 ABC 的物料价值分析法(请参考相关书籍)和 XYZ 的物料 销售波动性方法后，我们得出每一个材料都可以归类到如下的 ABC XYZ 分析矩阵中：ABCXYZXYZAAXAYAZBBXBYBZCCXCYCZ这样，我们就可以对 BT 的每一个材料贴上一个身份标签：AX、AY 或 者 CZ精品资料可编辑修改等。针对这些不同的材料我们需要象供应商和客户分级管理一样

11、， 对每一种 产品设定不同的库存结构和库存水位。库存结构主要包括：PTS(Purchase to Stock库存产品)和 PTO ( Purchase to Order )。比如对于 AZ 的产品可能就设为 PTS，因为这种产品价值很大，但是销售 很不稳定，订单可能一年也就来 1，2 次。而对于 AX 的产品，可能就 设为 PTS产品，但是维持较低的库存水位，因为这类产品销售非常稳 定，安全库存可以放的很低，用持续供应来维持客户的需要，同时也有 效降低了整体库存的库存水位，提高了库存周转率。同样为了保证 ABC-XYZ 方法的有效应用，需要紧密追踪每天的订单 状况和公司的产品市场策略。SCPS 部门结合 ABC XYZ 方法还运用 了滚动预测计划(Rolli ng Forecast )的流程来指导工厂的生产和物料 采购。同时为了帮助销售在大项目订单中保证物流的及时交货，设立了 预订单操作流程。在通过上述的这些方法应用一年后，BT 产品的物流绩效水平获得了 巨大提高。物流库存周转率由原来的一年 6