案例：绩效薪酬设计方案 (1) 2

1、x x保险公司的 “ 对服务付侧 ” 绩效薪训体系背景总部设于纽约的 x x 保险公司成立于 1982年,是美国保险业界的佼佼者。到 1994年底,公司 的业务范围已发展到包括华盛顿、芝加哥等十几个城市。员工已达 1200余人,年营业额 20亿美 元。 20世纪 90年代初期以来,公司年营业领每年以 30%的速度递增。在这段时间美国经济普遮 不景气的情况下, xx 保险公司取得如此佳绩实属不易。但当你了解它若干年前所做的变革后, 你就不会为此而感到惊奇和难以理解。在过去的日子里,也就是 1987年以前, x x保险公司是按直线职能制组织起来的。公司有 3个部门:健康保险、人寿保险和辅助性服务。

2、当一份保险申请表送到公司办公室,需要在许多 部门周转以填写、签字等,不同部门有时还相距很远。这样,当这份表格回到保险客户手中的 时候,可能就是 20天以后的事了。在 xx 保险公司组织变革之前,每个雇员的表现和贡献被隐藏在集体业绩之中,难以测量并 以此为依据来确定报酬,因为雇员们缺乏有效的激励。 xx 保险公司新的工作安排要求雇员有更 大的灵活性。雇员们不可能再像以前按职能划分部门时那样悠闲自在,虚耗时光。现在,他们 必须认真的工作并不断学习新的技能,扩展他们的能力,来满足公司整体服务和团队不断发展 的需求。主要内容为了激励员工学习新的技能,强化组织变革的效果,公司的管理部门在 1989年采用

3、了一种 叫 “ 对服务付酬 "(Pay for Applied Services. PAS的新的报酬系统。这种系统的主要特征是 具有灵活性。在 PAS 系统下,每位员工的薪酬都由两部分来组成, 即基本薪酬和团队奖金。 而这两者都是 可变的。变化的依据是他们所提供的有效服务。员工们都可以通过学习和运用新技能而提高他 们的基本薪酬。当他们团队对公司的绩效突出时,他们就可以获得团队奖金。更重要的是, xx 公司新的报酬系统除了提供物质上的激励以外,还为那些不断提高其服务技能与业绩、具有创 新精神的雇员提供职业发展的空间和精神上的奖励。现在以一个叫泰德的员工为例来说明这种制度是如何运转的。假

4、定泰德的工作是保险处理,他最擅长的业务是健康保险。那么在这个新的报酬系统下, 健康保险就成了他的 “ 基本服务 ” 。泰德这时候处于他的薪酬范围最初始的位置。薪酬范围,也 就是在基本服务上依据其经验和成绩所能获得的报酬的幅度。它被分成从 “ 初始值 ” 到 “ 最大 值 ” 10个等级。 在基本服务上缺乏经验的雇员就得最低薪酬, 而最大值则是付给那些拥有丰富经 验,一直保持着良好绩效的雇员。用 xx 公司的这种方法来计算,我们假定健康保险作为一种基本服务,报酬是每周 252美元。 这就是说泰德每周的薪酬开始是 252美元。泰德可以通过两种方法来提高他的基本薪酬:一是以突出的工作表现来上移他 在

5、薪酬范围里的位置;二是提供附加服务。(1 绩效增加在这个例子中,假定泰德是一位优秀的员工,绩效评估系统给予他最高等级:“ 超额完成任 务 ” 。按照 xx 公司的规定,如下表所示,泰德的经理可以将他的薪酬提高 3一 4个等级作为奖励。 假定这位经理为泰德增加了 4个等级的薪酬,那么泰德每周的薪金就变成了 276美元。(2附加服务的报酬如果泰德学习并运用新的技术,他的薪酬还可以增加。我们再假定泰德上进心很强,在 1年里提供了除基本健康保险以外的 6种附加服务。 这些新的服务肯定使泰德成为一个更有价值的 团队成员。 按照 xx 公司报酬系统的计算, 这 6种附加服务的总价值为 55美元。 所以泰德

6、的基本薪 酬升到了每周 331元。下面这个例子是 x x公司 PAS 系统一个基本服务的薪酬范围,它根据业绩表现被分为 10个区 间。在此例中,员工的初始薪酬是每周 252美元。在 1年里,雇员的薪酬级别可根据其绩效表现提高 1一 4个等级,在此例中,泰 德的业绩达到甚至超过了期望值,所以他的薪酬提升了 4个等级,从而达到了每周 276美元。初始值 最大值252美元 /每周 312美元 /每周 10个业绩空间初始值 276 最大值252美元 /每周 312美元 /每周 绩效提高的报酬图初始值 基本服务 276 +附加服务 55 最大值252美元 /每周 312美元 /每周 附加服务的报酬图员工

7、也可以通过学习和运用新的技术(提供附加服务来提高他的薪金。在我们所给的例 子中,泰德提供的附加服务为他的薪酬增加了 55美元。(3作为团队激励的浮动奖金除了通过个人学习新技术、表现突出被提高薪酬以外, xx 公司的员工还可以获得在基本薪 酬基础上最多 10%的团队奖金。奖金的具体数目由年度内小组和公司的业绩来决定。团队奖金 每年发放 1次。我们再以泰德为例来说明 xx 公司报酬系统的这个可变部分。如果泰德所处的小组完成或在某些方面还超过了期望,而且公司也达到了目标,泰德的经理就有权在他的年度薪酬的基础上 加 5%或 6%的团队奖金作为奖励。为简单起见,我们进一步假定,泰德现在的基本薪酬是每周

8、300美元,他的经理决定给他 6%的奖金,那么在年底的时候,泰德就可以得到 1张 936美元的支 票(300 x52 x6%=936 。(4 xx保险公司如何决定团队绩效奖励表 1一 5中的百分比数字给出了 xx 公司建立在团队和整个公司业绩基础之上的团队绩效奖励 制度。这些百分比的基数是包括基本服务和附加服务的基本薪酬。 分析评价绩效薪酬制关注的焦点 主要是工作的 “ 产出 ” ,如产量、质量、利润额及实际工 作效果等。 在绩效薪酬制下, 整个组织的注意力主要放在对员工现实绩效的奖励上, 并以此达到 “ 使绩效高的员工继续保持高水平的绩效、 并激励低水平的员工更加努力 或促使其离开公司 ”

9、的目的。 总的来说, 绩效薪酬制是与硬性人力资源管理相适应的。 坎特认为, “ 绩效薪酬制的目标是使员工更像企业家, 也就是使人们从他们所创造的 价值中受益。 ” 可见, 绩效酬制的假设前提是经济利润对人具有激励作用, 而硬性人 力资源管理或称控制型的人力资源管理的价值基础正是 “工作及财富积累的价 值”。因而绩效薪酬制是符合硬性人力资源管理要求的。但绩效薪酬制的缺陷之处在于:可能引发员工间的过度竞争, 从而影响团队合作。 在按员工个人绩效付酬的绩效薪酬制下,员工个人的劳动成果与其劳动报酬之间 的联系十分紧密,而这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法,往往会造 成在需要员工们进行团队合作的时候却出现了员工间的过度竞争,从而影响了组 织整体目标的实现。彼德·舒尔茨认为,当公司以个体绩效为基础提供报酬和奖 励时,员工之间就会相互对立起来,他们不是共同合作进取,以获得顾客满意的 成果,而是互相竞争以赚钱或得晋升。经验也证明,在未能就合作进行必要沟通 的情况下引人绩效薪酬制将引发竞争,尤其是当奖励的数量相当可观时。但 xx 保 险公司的 “ 对服付酬 ” 的