战略管理文字讲义(学生5~8章修改版)2

1、第五章公司总体战略总体战略的三个关键问题公司战略主要回答公司作为一个整体所面临的三个关键问题:公司整体方向是成长(发展、稳定,还是收缩(方向战略。公司通过产品与事业部参与竞争的产业或市场(组合战略。管理层在产品线和事业部之间协调活动、转移资源、培育能力(资源配置。方向战略决定成长方向时必须回答三个问题:是扩张还是收缩目前的运营,亦或维持不变?是集中于当初产业,还是通过多元化进入其他企业?如果我们要成长、要扩张,是采取内部开发,还是通过收购、合并或合资等手段从外部获取?公司方向战略包括以下三类一般成长方向:成长战略:扩展公司活动;稳定战略:不改变公司现有活动;收缩战略:压缩公司活动水平。第一节成

2、长(发展战略有两类基本的公司成长战略:集中于一类产品或一个产业;多元化进入其他产品或产业。这些战略可以通过投资于新产品开发在内部实现,也可以通过合并、并购、战略联盟等手段在外部实现。一、可选的发展方向二、发展型战略的概念特征1,实施发展型战略的企业不一定比整个经济增长速度快,但他们往往比其产品所在的市场增长得快。2,实施发展型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。3,采用发展型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。4,发展型战略鼓励企业的发展立足于创新。5,与简单的适应外部条件不同,采用发展型战略的企业倾向欲通过创造以前本身并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境

3、并使之适合自身。三、发展型战略的利弊分析优点:1,企业可以通过发展扩大自身价值,这体现了经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。2,企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。3,增长型战略能保持企业的竞争实力,实现特定的竞争优势。发展型战略的缺点1,在采用发展型战略获得初期的效果后,很可能导致盲目的发展和为了发展而发展,从而破坏企业的资源平衡。2,过快的发展很可能降低企业的综合素质,使企业的应变能力虽然表面上不错,而实质上却出现内部危机和混乱。这主要是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成一个有机的相互协调的系统所引起的。3,发展型战略很可能是企业管理着更多的注重投资结构、收益率

4、、市场占有率、企业的组织结构等问题,而忽视产品的服务或质量,重视宏观发展而忽视微观问题,因而不能使企业达到最佳状态。四、采用发展型战略的原因1,在动态的环境竞争中,发展是一种求生的手段。不断的变革能够不断的创造更高的生产经营效率和效益,从而能在不同的环境中适应并生存。2,扩大规模和销售可以使企业利用经验曲线或规模经济效益即降低生产成本。3,寻求发展使企业这种有机组织体的本性。4,企业家强烈的发展欲望是企业发展的第一推动力。5,许多企业管理者把增长等同于成功。6,增长快的企业容易掩饰其失误和低效率。7,企业增长得越快,企业管理者就越容易得到升迁或奖励,这是由最高管理者或最高管理集体所持有的价值观

5、决定的。五、适用条件1,企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。2,增长型发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。世界上大多数国家都鼓励高新技术的发展,因而一般来说这类企业可以考虑使用增长型战略。3,公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。4,判断增长型战略的合适性还要分析公司文化。如果一个企业的文化是以稳定性为其主旋律的话,那么增长型战略的实施就要克服相应的文化阻力。当然,企业文化也并不是一成不变的事物,事实上,积极和有效的企业文化的培育必须以企业战略作为指导依据。第二节一体化战略一、横向一体化的利益分析1

6、,规模经济。2,减少竞争对手。3,较容易的生产能力扩张。二、横向一体化的战略成本包括1,管理问题。收购一家企业往往涉及到收购后母子公司的管理协调上的问题。2,政府法规限制。水平一体化容易造成产业内的垄断结构,因此,各国法律都对此做出了限制。三、纵向一体化战略的利益1,一体化的经济利益。(1联合经营的经济。(2内部控制和协调经济。(3信息经济。(4节约交易成本。(5稳定经济关系。2,开拓技术。3,确保供给和需求。4,抵消议价实力与投入成本扭曲。5,岐异化能力。6,提高进入和移动壁垒。7,进入高回报产业。8,防止被封阻。四、纵向一体化战略的成本分析1,克服移动壁垒的成本。2,增加经营杠杆。3,降低

7、改换或变的灵活性。4,较高的全面退出壁垒。5,资本投资需求。6,封阻获得供应商及顾客的研究技能的通道。7,保持平衡。8,弱化激励。内部交易能减弱激励。9,不同的管理要求。五、解束和外部寻源战略近年来,一些垂直一体化的公司发现在价值链的很多阶段中同时进行经营存在很多负担,因而纷纷采取垂直解体(或者叫解束战略。解体指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出来,依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务或者职能活动。外包的原因1,某项活动有外部的专业厂商来做可能会更有效或者成本更低。2,该项活动对于公司获取持久竞争优势的能力并不具有至关重要的意义,反而会挖空公司的核心能力、卓越能力、或者技术诀窍。(对下列活

8、动采取外部寻源让外部的专业公司来做已经是很常见的了:维修服务、数据处理、会计以及其他一些管理支持活动。3,这样做可以减少公司对变化的技术和变化的购买者偏好的风险程度。4,这样做能够简化公司的运作,从而提高组织的灵活性,减短周期时间,加速决策,降低协调成本。5,这样做可以使一家公司能够将精力集中于核心业务。结论以前的做法是同许多供应商打交道,以减少供应商的压力。现在受欢迎的做法是:同较少数的有着强大能力的供应商打交道,这些强大的供应商被公司当作战略合作的伙伴。同关键的供应商所建立起来的合作伙伴关系和联盟关系正在取代单纯的以价格为导向的合同关系。越来越多的公司同供应商进行紧密合作,协调相关的价值链

9、活动,建立重要的能力。第三节多元化战略一、多样化战略要思考的三个问题1,公司所在的这一业务集合如何具有吸引力?2,如果公司坚持其现在的业务种类,未来的业绩展望将会怎样?3,如果前两个问题的答案不令人满意:(a公司是否应该将运营不佳或没有吸引力的业务剥离;(b为加强被保留业务的增长和获利的潜力,公司应当采取什么行动;(c公司是不是应该进入另外的业务以提高其长期业绩的预期?制定和执行增强整体吸引力和公司业务集合竞争力量的行动计划是公司层经理们的中心战略任务。二、多元化战略的制定步骤1,清楚了解公司现在的战略。这一步骤为全面评估战略变动的必要性奠定了基础。2,评估公司所在的每一行业的长期吸引力。行业

10、吸引力需要从三个方面进行评估:每一个行业自己的吸引力,每一个行业相对于其他行业的吸引力,所有行业作为一个集团的吸引力。3,评估公司中每一业务单元的相对竞争地位和竞争力量。将行业竞争力和吸引力考察的结论联合在一起的最有效的方法是通用矩阵。4,测度现存业务单元之间任何价值链的关系和战略匹配关系的竞争优势潜力。当一项业务与其它业务单元有着转移技术或者技能,降低整体成本,分享机构设施或者分享一个共同的品牌名称这类机会的价值链相联系时-每种机会代表了产生各业务独立运作无法获得的竞争优势的一条重要途径-这项业务在战略意义上就更具有吸引力。5,测度公司的资源力量是否与其现在业务组合的资源需求相匹配。资源匹配

11、关系存在于以下情况时:(1各业务从财务或者战略方面增加了公司资源的力量;(2公司的资源能够充分支持其业务集合的资源需求,且不会过于稀少的分散在各个业务中。波斯顿矩阵。6,按从最好到最差的顺序对不同业务单元的过去业绩和将来的业绩前景分别进行排名。通常,处于有吸引力行业的强大的业务单元比处于较差吸引力行业的业务或者弱小无力的业务有着更好的业绩前景。7,按资源配置优先权对业务单元进行排名。并决定每以业务单元是否应该采取侵略性扩张、设防和保卫、彻底修整和重新定位或者收获/剥离战略的姿态。在进行排名时,应该特别注意公司的资源和能力是否能够和怎样用于加强某些业务单元的竞争力。8,使用上面分析制定出提高公司

12、整体业绩的一系列行动决策。典型的行动包括:(1进行购并,从内部开创新业务,剥离勉强维持的业务或者不再符合公司的长期方向的战略业务;(2修正某些决策能力以加强公司业务的长期竞争地位;(3利用战略匹配和资源匹配的机会,并将之转化为长期的竞争优势;(4将公司资源从缺少机会的领域转到有很多机会的领域。三、多元化的分类相关多元化技术相关多元化生产相关多元化市场相关多元化非(不相关多元化(一相关多元化战略相关多元化战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的,有价值的“战略匹配关系”的新业务。战略匹配存在于价值链非常相似以至于能够为公司的以下方面带来不同机会的经营业务之间,这些方面包括分享技术,对共

13、同的供应商形成更强的讨价还价力量,联合生产零件和配件,分享共同的销售力量,使用共同的销售机构和同样的批发商或者零售商,售后服务的联合,共同使用一个知名商标,将竞争性的有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务,合并相似的价值链活动以获得更低的成本。战略匹配关系可以存在于各业务价值链的任何地方。相关多元化最通常的一些方式1,进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。2,探求密切相关的技术和专有技能。3,将技术秘诀和专有技能,从一种经营转移到另一种。4,将组织的品牌名称和在顾客中建立的信誉转移到一种新的产品和服务。5,购并非常有助于公司在目前经营地位的新业务。(二不相关多元化

14、不相关的或联合大公司式的多元化在以下几个财务角度富有吸引力:1,经营风险在一系列不同的行业得到分散2,通过投资于任何有着最佳利润前景的行业可以使公司的财力资源发挥最大的作用。3,公司的获利能力可以更加稳定。4,当公司的经理们能够非常聪明的发现具有利润上升潜力的廉价公司时,股东财富就能增加。四、多元化的条件五、多元化战略的利益分析(一协同效应。协同效应是两个事物有机的结合在一起,发挥出超过两个事物简单总和的联合效果1,管理的协同效应。2,市场营销上的协同效应。3,生产协同效应。4,技术上的协同效应。(二分散风险。(三增强市场力量。实施多样化经营战略的企业拥有更多的市场力量。(四形成内部资本与人力

15、资源市场的收益。(五有利于企业的继续成长。当企业面临一个已经成熟的甚至是衰退的行业,急需在此产业中投入以获取增长是不明智的,为寻求企业的进一步成长,企业必须进入一个新产业。多元化的企业可以通过三个机制来实施市场力量1,掠夺性价格。2,互利销售。3,相互制约。六、多元化战略的成本分析1,管理冲突。2,新业务领域的进入壁垒。3,分散企业资源。第五节并购战略一、一般企业的并购程序二、上市公司的购并程序三、企业购并的类型企业购并是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权,从而影响、控制被收购的企业,以争强企业的竞争优势,实现企业经营目标的行为。(一从购并双方所处的行业状况看1,横向购并。横向购并

16、是指处于同行业、生产同类产品或生产工艺相似的企业间的购并。2,纵向购并。试制生产和经营过程相互衔接、紧密联系间的企业之间的购并。3,混合购并。是指处于不同产业部门,不同市场,且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的购并。包括三种形态:(1产品扩张性购并,即生产相关产品的企业间的购并;(2市场扩张性购并,即一个企业为了扩大竞争地盘而对其他地区的生产同类产品的企业进行的购并;(3纯粹的购并,即生产和经营彼此毫无关系的产品或服务的若干企业之间的购并。(二从是否通过中介机构划分1,直接收购。是指收购公司直接向目标公司提出购并要求,双方经过磋商,达成协议,从而完成收购活动。2,间接收购。指收

17、购公司直接在证券市场上收购目标公司的股票,从而控制目标公司。(三从购并的动机划分1,善意购并。收购公司提出收购条件以后,如果目标公司接受收购条件,这种购并称为善意购并。在善意购并下,收购条件,价格,方式等可以由双方高层管理者协商进行并经董事会批准。由于双方都有合并的愿望,因此,这种方式的成功率较高。2,恶意购并。如果收购公司提出收购要求和条件后,目标公司不同意,收购公司只有在证券市场上强行收购,这种方式称为恶意收购。在恶意收购下,目标公司通常会采取各种措施对收购进行抵制,证券市场也会迅速做出反应,股价迅速提高,因此恶意收购中,除非收购公司有雄厚的实力,否则很难成功。(四按支付方式划分购并过程按

18、支付方式的不同可以分为:现金收购、股票收购、综合证券收购。1,现金收购。是收购公司向目标公司的股东支付一定数量的现金而获得目标公司的所有权。2,股票收购。是指收购公司通过增发股票的方式或的目标公司的所有权。3,综合证券收购。指在收购过程中,收购公司支付的不仅仅有现金、股票、而且还有认股权证、可转换债券等多种方式的混合。四、企业并购动因分析(一企业发展的动机。在激烈的市场竞争中,企业只有不断发展才能生存下去,通常情况下企业既可以通过内部投资获得发展,也可以通过购并获得发展,两者相比,购并方式的效率更高,其主要表现在以下几个方面:1,购并可以节省时间。2,并购可以降低进入壁垒和企业发展的风险。3,

19、购并可以促进企业的跨国发展。(二发挥协同效应。(三加强对市场的控制能力。(四获取价值被低估的公司。(五避税。五、企业购并的实施问题企业购并应该注意的问题(一在企业战略的指导下选择目标公司。必须与企业现有的战略相吻合。(二购并前应对目标企业进行详细的审查(三合理估计自身实力。(四购并后对目标企业进行迅速有效的整合六、目标公司分析在收购一家公司之前,必须对其进行全面的分析,以确定其是否与公司的整体战略发展相吻合、了解目标公司的价值、审查其经营业绩以及公司的机会和障碍何在?从而决定是否对其进行收购、目标公司的价格以及收购后如何对其进行整合。审查过程中,可以先从外部或的各方面的有关目标公司的信息,然后

20、再与目标公司进行接触,如果能够得到目标公司的配合,可以得到目标公司的详细资料,对其进行周密分析。分析的重点一般包括:产业、法律、运营、财务等方面。七、目标公司价值估算在购并实施过程中,收购方必须对目标公司的价值进行估算,从而为公司的出价提供基础,另外通过估算目标公司的价值和其现金流量,可以决定相应的融资方法。由于公司是市场经济中的一种特殊商品,其价值是由多种因素决定的,公司的盈利能力则是它的使用价值,因此目标公司的定价是一个十分复杂的问题,一般在公司的并购中,目标公司的价值估算可以用三种方法进行:净值法,市场比较法和净现值法。八、购并后的整合策略企业购并的目的是通过对目标企业的运营来谋求目标企

21、业的发展,实现企业的经营目标,因此,通过一系列程序取得了目标企业的控制权,只是完成了购并目标的一半。在收购完成后,必须对目标企业进行整合,使其与企业的整体战略、经营协调相一致、互相配合,具体包括:战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。(一战略整合(二业务整合(三制度整合(四组织人事整合(五文化整合第六节其他可选择的战略方法一、内部创业战略内部创业战略是指企业通过内部创新,以开发新产品进入新市场或者重新塑造新的市场,从而进入一个新的行业。内部创新并不一定是最先进的创新,往往模仿者也采用这种战略。二、战略联盟(一、战略联盟组建方式1. 合资2. 研究与开发协议。3. 贴牌生产4

22、. 特许经营5. 相互持股。(二战略联盟的概念特点战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的,通过一定的方式组成的网络式的联合体。战略联盟是现代企业组织制度的一种创新,随着经济的发展,企业作为组织社会资源的最基本的单位,其边界越来越模糊,目前,网络式组织已经成为企业组织发展的一种趋势,战略联盟正是具备网络组织的特点。1,边界模糊。2,关系松散。3,机动灵活。4,运作高效。(三战略联盟组建动因分析1。增强企业实力。2。扩大市场份额3。迅速获取新的技术4。进入国外市场5。降低风险(四组建战略联盟应该注意的问题1。慎重选择合作伙伴2。建立合理的组织关系3。加强沟通第六章公司层战略:多元化业务组合

23、分析第一节市场增长率相对市场占有率矩阵也叫做波士顿矩阵适用于多元化经营的大公司在规划其各种业务结构时分析其各种业务的地位极其相互关系业务组合分析。业务组合分析的目的是了解企业目前业务组合的合理性程度,根据公司战略所确定的未来业务组合分配资源,确保战略目标得以实现。业务组合分析发生在战略选择之前,是制定公司战略和业务战略的重要依据。一、矩阵的基本结构(一两个指标体系两个基本参数是市场增长率和相对市场占有率。1.市场增长率市场增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力,可用企业所在行业某项业务前后两年市场销售额(量增长的百分比来表示。市场增长率= (本期总销售额- 上期总销售额/ 上期总销售额*1

24、00%高增长和低增长的分界线视具体情况而定。2.相对市场占有率相对市场占有率表示业务单位相对于其主要竞争对手的相对竞争地位。相对市场占有率= 本公司某项业务本期销售额/ 最强的竞争对手该业务本期销售额或相对市场占有率= 本公司某项业务的绝对市场占有率/ 主要竞争对手的绝对市场占有率(二BCG矩阵制定的步骤1.将公司分成不同的业务单位。在矩阵中,圆圈表示每一业务单位。2.确定业务单位在整个公司中的相对规模以圆圈的面积来表示。相对规模的度量尺度是业务单位的资产在公司总资产中的份额或业务单位的销售额占公司总销售额的比重。3.确定每一业务单位的市场占有率。4.确定每一业务单位的相对市场占有率。5.绘制

25、公司整体经营组合图。6.依据每一业务单位在公司整个经营组合中的位置选择适宜的战略。二、市场增长率-相对市场占有率矩阵的战略建议1.明星业务市场发展迅速,企业市场占有率高的业务。(1明星业务的特点(2对明星业务的战略2.金牛业务低增长率、高占有率的业务(1金牛业务的特点(2对金牛业务的战略3.瘦狗业务低增长率、低占有率业务(1瘦狗业务的特点(2瘦狗业务的战略分析4.问号业务高增长率、低占有率的业务(1问号业务的特点(2问号业务的战略三、业务组合的基本原则(一保持正常的业务分布(二通过资源分配实现现金在业务间的正常流动过程(三将业务管理的重心放在对明星业务的管理上(四避免出现某一区域的业务的真空情

26、况(五掌握适当的组合移动速度成功的业务组合移动路线问号业务明星业务金牛业务以金牛业务提供的资源支持问号业务向明星业务转移。失败的业务组合移动路线1.问号变瘦狗2.明星变问号3.金牛变瘦狗将重点放在明星业务上的原因1.明星业务是企业的未来。对未来选择不当或管理不当都会使企业夭折。2.占用资源多,风险大。3.明星业务要求企业培养所需的各种人才,采用相应的管理观念和方法,并不断排除组织中存在的反变革的力量的抵制。BCG矩阵的作用1.为公司的多样化经营提供了决策方案。2.该矩阵还可以用于企业兼并前的评估,以决定兼并对象所处的阶段和需要进行兼并的业务,以及企业的兼并能力。四、BCG 矩阵的局限性局限性(

27、一两个维度的片面性(二企业的销售量增长和盈利能力不一定正相关销售量大,投资量也大,应从投资回收率来判断。(三公司理想的业务结构不一定要求资金回收和资金投入的平衡。第二节行业吸引力竞争能力矩阵又叫GE矩阵,是美国通用电器公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的。它是通过对企业业务组合中,各类业务所在行业对投资者的吸引力,以及业务在行业中的业务实力的综合分析,了解企业业务的发展状况,并决定对业务组合进行战略调整的有效方法。一、行业吸引力竞争能力矩阵的基本结构两个指标:行业吸引力和竞争能力行业吸引力取决于外部环境因素竞争能力取决于企业内部的各项可控因素。二、GE矩阵的制作(一GE矩阵的制作步骤1.将公司分

28、成不同的业务单位2.计算每个业务单位所在行业的行业吸引;3.计算每个业务单位的业务实力;4.确定业务单位的位置。(二行业吸引力的计算1.确定反映行业吸引力的要素。2.给各因素分配权重并打分。3.计算行业吸引力。将各项要素的重要度(权数分别乘以相应的强度得分,就可以得到各因素的加权分。将全部因素的加权分相加后,就可以算出某项业务单位的行业吸引力得分。(三业务单位的业务实力的计算1.选择反映企业业务单位实力的要素。2.给出权重并打分。3.计算加权分。(四确定每个业务单位的位置二、GE矩阵的分析所有的业务可归结为三类1.扩张类。2.维持类。3.回收类。三、GE矩阵的用途1.分析一个业务单位可能的战略

29、方向2.分析一个公司所有的业务单位的战略地位,以确定整体的战略地位。3.用以分析公司的业务结构。四、GE矩阵的不足(一等级值计算的主观性(二行业吸引力评价的模糊性(三确定投资优先顺序的方法不完全实用(四战略建议的笼统性第七章业务层战略业务层战略是指一整套相互协调的使命和行动,旨在为客户提纲价值,并通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用获取某种竞争优势。顾客是成功的业务层战略的基石。业务层战略的核心是一种对内(与公司员工、对外(与顾客建立并维持良好关系以使价值创造最大化的能力。第一节经营业务战略的基础所有顾客的一个基本需要是购买提供价值的产品。企业只有致力于向顾客提供超额价值,企业与顾客的关系

30、才能得到巩固。顾客:谁、什么和怎么样一、谁:决定所要服务的顾客根据需求的不同,顾客可被划分为不同群体。市场细分是把具有相似需求的人群集中起来,形成单独的可识别的顾客群的过程。二、什么:决定所要满足的客户需求企业决定”谁“即目标顾客的同时,应识别出其产品或服务所能满足目标顾客群的哪些需求。如果企业能事先预计并满足目标顾客自己都尚未了解的需求,那么企业将获得额外的竞争优势。三、怎么样:决定满足顾客需求的核心竞争力企业通过核心竞争力来实行其能创造价值的战略,并满足顾客需求。第二节竞争优势的本质和来源一、对竞争优势概念的正确理解二、竞争优势的来源1。竞争优势的外部来源2。来自创新的竞争优势三、保持竞争

31、优势四、竞争优势的类型业务层战略的种类竞争战略的目的是通过比竞争对手更好地提供购买者所需要的东西来将竞争对手击败。1.低成本领导战略以很低的总成本提供产品或服务,从而吸引广大的顾客。2.差别化战略寻求针对竞争对手的差别化,进而吸引广泛的顾客。3.最优成本供应商战略通过综合低成本和差别化为顾客所支付的价格提供更多的价值,其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优(最低的成本和价格。4.基于低成本的集中战略以某个狭窄的购买者群体为焦点,通过为这个小市场上的购买者提供能够比竞争对手成本更低的产品或服务来战胜竞争对手。5.基于差别化的集中战略以某个狭窄的购买者群体为焦点,通过为这个小市场上的购买者提供

32、能够比竞争对手更能满足购买者的需求的定制产品或服务来战胜竞争对手。五种一般竞争战略(图五、进入壁垒与竞争优势理论第三节低成本供应商战略一、含义:如果公司所在的市场上购买者对价格很敏感,那么奋力成为行业中总成本最低的供应商就是一个很有力的竞争途径。低成本供应商战略的战略目标是获取比竞争对手相对低的成本,而不是获取绝对可能低的成本。在寻求低成本的领导地位时,公司的管理者必须认真的考虑哪些购买者认为是至关重要的特色和服务-一种产品如果过于简便,没有一点附加的特色,实际上就会削弱而不是加强产品的竞争力。而且,竞争对手能否复制或匹配公司获得成本优势的方式也有着重要的意义。成本优势的价值取决于这种优势的持

33、久性。如果竞争对手发现模仿领导者的低成本方法相对来说并不难或者并不需要付出太大的代价,那么,低成本的领导者的成本优势就不会维持很长的时间,就不能产生有价值的优势。二、低成本战略带来的竞争防御力量(收益在行业中居于低成本领导地位能够为公司提供某些诱人的防御力量,可以防御市场上的五种竞争力量。1,在迎接竞争对手挑战的方面,低成本公司在下列各个方面处于最好的位置:以价格为基础的竞争,利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额,在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润(其基础是利润率较高或者是总的销售量较大。2,在防御购买者的力量方面,低成本能够为公司提供部分的利润保护,因为再强大的客

34、户也很难通过谈判将价格降到成本效率仅次于卖方公司的存活价格水平。3,在抵御供应商的谈判优势方面,如果低成本供应商的成本优势其主要来源是内部效率的提高,那么它就会比竞争对手更易于避开供应商的影响。4,在潜在的进入者这个方面,低成本的领导者也处于一个比较好的位置,它可以采用降价的策略使的一个新的竞争对手很难赢得顾客,低成本供应商的削价能力是新进入者的一个障碍。5,在同替代品竞争的方面,低成本的领导者处于比较有利的地位,因为它可以利用其低价格来抵御那些试图用替代产品或服务来侵占市场的公司。低成本公司那种设定行业最低价格同时仍然能够获得利润的能力是其市场地位的保护性壁垒。三、开发成本优势的途径要获得成

35、本优势,公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手累积成本。达到这个目的有两个途径。(一控制成本驱动因素一个公司的低成本是公司总价值链中各项活动作用的结果。下面九种不同的驱动因素在确定一个公司在某项具体活动的成本时都可能有用:1,规模经济或不经济。2,学习及经验曲线效应。3,关键资源的投入成本。4,与公司中或行业价值链中其他活动的联系。如果一项活动的成本受到另一项活动的影响,那么,在确保相关的活动以一种协调合作的方式开展的情况下,就可以降低成本。5,在公司内部同其他组织单元或业务单元分享机会。一个公司内部的不同产品线或不同业务单元通常共同使用一个订单处理和客户账单处理系统,通常使用相同的销售力量,

36、共同使用相同的仓储和分销设施,通常依靠相同的客户服务和技术支持队伍。这种类似活动的合并和兄弟单位之间的跨部门的资源分享可以带来重要的成本节约。6,垂直一体化对外部寻源所具有的利益。如果合并或协调价值链中紧密相关的活动能够带来重大的成本节约的话,那么前向或后向一体化就有很大的潜力。7,与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素。有时候市场上的第一个品牌往往能够比后来者以更低的成本建立和维持其品牌名声-首先采取行动往往比后采取行动便宜。而有时候,特别是技术发展很快的时候,设备或技术的后购买者往往会受益,因为所安装的设备是第二代或第三代的产品,产品的价格反而会便宜一些,运作效率还会高一些;而第一代产品的

37、用户往往会因为需要对产品进行调试和排除错误以及学习使用一项不成熟的和不完善的技术而承担一些额外的成本,而开拓公司因为要进行先导型的研究开发和开辟市场也不得不承担一些额外的成本。8,生产能力利用率。生产能力的利用率的提高可以使得承担折旧和其他固定费用的生产量扩大,从而降低单位固定成本。9,战略选择和经营运作决策。公司内部的各种管理决策可以使得公司的成本降低或者上升。(二改造价值链的结构寻找革新性的途径来改造业务各个过程和任务,削减附加的“无用之物”,更经济的为顾客提供基本的东西,这样可以带来更大的成本优势。公司通过改造价值链的结果来获得成本优势的最主要的方式有:1,简化产品设计。2,削减产品或服

38、务的附加,只提供基本队无附加的产品或服务,从而削减多用途的特色和选择。3,转向更简单的,资本密集度更低的、或者更简便、更灵活的技术过程(计算机辅助设计和制造,既能够包容低成本效率,又能够包容产品定制性的柔性制造系统。4,寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件。5,使用“直接到达最终用户”的营销和销售策略,从而削减批发商和零售商那里通常很高的成本费用和利润。6,将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方,以减少入厂和出厂成本。7,抛弃那种“针对每一个人”的经营方式,将核心集中在有限的产品或服务之上,以满足目标购买者特殊的,但是却很重要的需求,以消除产品或服务中的各种变形所带来的活动和成

39、本。8,利用电子通信技术减少笔头工作,减少打印和复印成本。四、成本领先战略的适用条件及风险(略(见教材第四节差异化战略一、差异化的类型公司可以从许多的角度寻求差异化:一种独特的口味,一系列的特色,可靠的服务,备用零件,物超所值,工程设计和性能,名望和特性,产品可靠性,高质量的制造,技术领导地位,全系列的服务,完整系列的产品,居于同类产品线之高端的形象和声誉。差异化的核心是取得某种独特性,对于购买者有价值,则可以持续下去,容易被复制的差异化不能产生持久的竞争优势。一般来说,如果差异化的基础是新产品革新、技术的卓越性、产品质量的可靠性以及系统的客户服务,那么,差异化所带来的竞争优势就能够持续更长的

40、时间,就能够变得更强大。二、针对顾客的差异化第一:提供能够降低购买者使用公司产品的总成本的产品属性和用户特色。第二:提供那种能够提高购买者从产品中得到的性能。第三:提供那种能够从非经济或者无形的角度提高购买者的满意度第四:在能力的基础上展开竞争-通过竞争对手没有或者不能克服的竞争能力来为顾客提供价值。差异化的竞争优势基础可以是同竞争对手有着很大差别的产品和服务,也是公司拥有的一系列能够为购买者创造价值而竞争对手却无法与之匹敌的能力。三、利用价值链创造差异化实际上在行业价值链中的每一项活动之中都存在创造差异化的可能性,其中最常见的有:1,那些最终会影响公司终端产品的质量或者性能的采购活动。2,以

41、如下各项内容为目标的产品研究与开发活动:改善产品设计和性能特色,扩大产品的最终用途和应用范围,缩短新产品开发的提前期,提高“首先出现在市场上”这种胜利的频率,增加产品种类,增加用户安全设施,提高回收能力,加强环境保护。3,能够达到下列目的的生产研究开发和技术相关的活动:使公司能够以有效的成本进行用户订单式制造,使生产方式在环境方面更有安全性,能够提高产品质量、可靠性和外观。4,能够达到下列目的的生产制造活动:降低产品缺陷,防止成熟前产品失败,延长产品的寿命,能够改善产品的保险总额,改善使用的经济性,增加最终用户的方便,改善产品的外观。5,能够达到下列目的的出厂后勤和分销活动:加快交货,提高订单

42、完成的准确性,减少在仓库中和货架上的产品脱销现象。6,能够达到下列目的的市场营销、销售和顾客服务活动:为顾客提供卓越的技术支持,加快维护及修理服务,增加和改善产品的信息,增加和改善产品的信息,增加和改善为终端用户所提供的培训材料。改善信用条件,加快订单处理过程,增加频繁的销售访问次数,提高顾客的方便程度。四、差异化战略的收益企业采用这种战略,可以很好的防御行业中的五种竞争力量,获得超过行业平均水平的利润。具体的讲,主要表现在以下几个方面:四、差异化战略的收益(续1.建立起顾客的忠诚度2,形成进入障碍。由于产品的特色,顾客对产品或服务具有很高的忠实程度,从而该产品和服务具有强有力的进入障碍。3,

43、降低顾客敏感程度。由于差异化,顾客对该产品或服务具有某种程度的忠实性,当这种产品的价格发生变化时,顾客对价格的敏感程度不高。4,增强讨价还价的能力。产品差异化战略可以为企业带来较高的边际收益,降低企业的总成本,增强企业对供应者的讨价还价的能力。同时,由于购买者别无其他选择,对价格的敏感程度又降低,企业可以运用这一战略削弱购买者的讨价还价的能力。5,防止替代品的威胁。企业的产品或服务具有特色,能够赢得顾客的信任,便可以在于替代品的较量中比同类企业处于更有利的地位。五、差异化的风险企业在实施差异化战略时,面临两种主要的风险:一是企业没有能够形成适当的差异化;二是在竞争对手的模仿和进攻下,行业的条件

44、又发生了变化时,企业不能保持差异化,这第二种风险经常发生。企业在保持差异化上,普遍存在着4种威胁:1,企业形成产品差异化的成本过高,大多数购买者难以承受产品的价格,企业也就难以盈利。2,竞争对手推出相似的产品,降低产品差异化的特色。3,竞争对手推出更有差异化的产品,使得企业的原有购买者转向了竞争对手的市场。4,购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差异化的因素。例如,经过一段时间的销售,产品质量不断的提高,顾客对电视机、录放机等家用电器的价格越来越敏感,这些产品差异化的重要性就降低了。注意事项由于差异化与提搞市场份额有时是矛盾的,企业为了形成产品的差异化,有时需要放弃获得较高市场份额的目标。同

45、时,企业在进行差异化的过程中,需要进行广泛的研究开发、设计产品形象、选择高质量的原材料和争取顾客等工作,代价是高昂的。最后,企业还应该认识到,并不是所有的顾客都愿意支付产品差异化后形成的较高的价格。如果购买者满足于基本的产品,认为“附加”的属性并不值得支付更高的价格,在这种情况下,低成本生产商战略就可以击败差异化战略。第五节集中化战略一、集中战略的含义重点集中战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上,为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。重点集中战略与其他两个基本的竞争战略不同。成本领先战略与差异化战略面向全行业,在整个行业的范围内进行活动。而重点集中战略则是围绕一个特定

46、的目标进行密集型的生产经营活动,要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。企业一旦选择了目标市场,便可以通过产品差异化或成本领先的方法,形成重点集中战略。为什么要实施集中战略(1定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业或特殊需求,或者如果满足这个市场的专业化需求的话代价往往极其昂贵;(2没有其他竞争厂商在相同的目标细分市场上进行专业化经营;(3一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场,整个行业中有很多的小市场和细分市场,从而一个集中型的厂商能够选择与自己的强势和能力相符的有吸引力的目标小市场。二、集中战略的适用条件1,购买群体在需求上存在的差异2,在企业的目标市场上,没有

47、其他竞争对手试图采用重点集中战略。3,企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度方面具有相对的吸引力。4,本企业资源实力有限,不能追求更大的目标市场。三、集中战略的风险第一,竞争对手可能会寻找可与竞争对手匹敌的有效的途径来服务与目标小市场。第二,小市场是购买者的偏好和需求可能会转向大众购买者琐喜好的属性。购买者细分市场之间的差异减弱会降低进入目标小市场的进入壁垒,会为竞争对手争取及中华厂商的客户打开一扇方便之门。第三,集中化厂商所聚焦的细分市场非常具有吸引力,以至于各个竞争厂商蜂拥而入,瓜分细分市场的利润。第六节最优成本供应商战略这个战略的目的是为顾客所支付的价格提供更多的价值。基

48、本思路:满足或者超过购买者在质量、服务、特色、性能属性上的期望,低与他们在价格上的期望,从而最后为购买者创造超值的价值。只所以被称为最优成本供应商战略,是因为相对那些其品牌有着可比质量、服务、特色、性能属性的生产商来说,该生产商的成本最优(最低在质量、服务、特色、性能上紧跟竞争对手,在成本上打败它们,这就是最优成本供应商竞争优势的源泉。成功的最优成本供应商的特点是公司拥有资源、诀窍和能力,能够低成本地提供高级的产品或服务。公司追寻的最为强大的竞争策略是竭尽全力成为一家成本不断降低、同时产品质量愈来愈高的厂商,同时成为总体产品最好的生产商。最优成本战略的收益这是一种复合战略,它可以综合低成本和差

49、异化这两种战略的优势,从而为购买者提供超值价值。第七节其他的竞争战略一、竞争战略三角形Arnold C.Hax等人通过对近100家美国企业的研究后发现,近年有不少企业创造了另外两种基本的竞争战略类型:用户一体化战略和系统一体化战略,并获得了成功。他们利用这两种新的竞争战略类型与波特提出的两种一般竞争战略类型制成了竞争战略三角形模型。竞争战略三角形模型二、用户一体化战略用户一体化战略是指企业将提高用户价值为己任,离求通过企业的活动来降低用户的成本,或是提高用户的价值。用户一体化战略是以用户经济性作为竞争的基础。用户一体化战略往往采用包括供应商、企业及用户在内的合伙或联盟的方式。用户一体化战略的作

50、用1.用户用于学习使用某产品或服务的投资,会形成较高的转换成本,这一较高的转换成本将用户与企业更牢固地捆绑在一起。2.企业了解用户的要求将提高企业满足用户要求的能力,从而提高企业对用户的吸引力。三、系统一体化战略系统一体化战略是指企业以与企业活动有直接关系的整个系统的优势为竞争优势的基础,以形成系统经济性为其活动的经济基础。这一战略是通过建立并拥有产业标准来实现的。在系统一体化战略中,企业与其他具有直接业务互补关系的企业(例如计算机软件商及硬件商,音响设备制造商及CD盘的制造商就互为互补方的活动成为统一的活动系统。通过相关企业对系统的大量投资及建立与系统相适应的产业标准的方法来提高业务相关企业

51、(主要是供应商和外加工企业的转移成本,从而锁住业务相关企业和用户,而将竞争对手排除出系统。四、动态竞争战略(略第八节不同行业环境下的竞争战略一、新兴行业的竞争战略(一新兴行业的特点(二企业在战略选择时应考虑的问题二、成熟行业的竞争战略(一成熟行业的特点(二成熟行业可供选择的战略(三应注意的问题企业应该根据行业具体情况和企业自身的优劣势,选择上述其中一种或几种战略形式。同时,企业也要注意战略运用的难点。企业不要为短期利益而牺牲长期利益,不要为了一时的销售额增长而做出过分的投资,要对削减价格做出积极的反映,要在需求出现停滞趋势时减少生产能力。不过,企业最危险的战略难点是,企业做不出明确的战略选择,

52、在成本领先、差异化和重点集中战略之间徘徊,使企业丧失竞争优势。三、衰退行业的竞争战略(一可供选择的战略1.领先战略2.观望战略3.抽资转向战略(二战略重点(三应注意的问题最具有吸引力的衰退行业是这样一些行业,在这些行业中销量的蚀失很慢,内在需求很大,仍然存在一些能够盈利的细分市场或小市场。在停滞或衰落的市场上公司所犯的常见的错误有:(1陷于无利可图的消耗战之中;(2从业务之中太多太快的抽走现金流,从而使的业绩下降;(3对行业的未来过于乐观,由于期望行业的形势将会改变,所以过度投资进行某些改善。第九节蓝海战略(一开创蓝海对利润和增长的影响(二价值创新:蓝海战略的基石(三开创蓝海的分析工具和框架1

53、。战略布局图。通过战略布局图能捕捉已知市场的竞争现状。战略布局图就是通过画出价值曲线来描绘一家企业在产业竞争各元素上表现的相对强弱。2。四步动作框架1哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除?2哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下?3哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上?4哪些产业从未有过的元素需要创造?3。“剔除-减少-增加-创造”坐标格(四蓝海战略的六项原则(五遵循合理的战略顺序企业需要按照买方效用、价格、成本和接受的顺序构建它们的蓝海战略。蓝海战略顺序第八章商业模式的创新第一节市场份额与利润区一、传统的对市场份额的认识已经过时市场份额是以产品为中心时代的企业成功与否的度量尺度。传统的认

54、识:1.获得市场份额2.利润随之而来对市场份额的新认识1. 客户最看重什么?2. 在何处可以获利?3. 如何在该处获得市场份额?二、利润区的转移新经济秩序的特征不是均衡,而是流动,客户和利润区总是在变动。价值会转移到一些对客户更重要的领域。为了在新的环境中取胜,以客户为中心和以利润为中心的观念是至关重要的。三、企业战略设计和商业模式创新的重要性经济环境已经从旧的以产品为中心、重视市场份额转向了新的、以客户和利润为中心的阶段。企业战略设计也需要创新,要更加靠近客户、进入新的利润区。商业模式对企业投资价值影响很大。即使是相同的行业,因为商业模式不同,投资价值的实现效率和增长速度差异很大。第二节商业

55、模式的构成要素一、商业模式的概念(有多种定义1.商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。2.商业模式就是为了满足客户需求或实现客户价值,而采取整体解决方案和一切方式方案的整合,也就是实现客户价值的逻辑。3.商业模式是企业创造价值的内在逻辑。4.商业模式是利益相关者的交易结构。二、商业模式的构成要素1.定位2.业务系统3.盈利模式4.关键资源能力5.自由现金流结构与企业价值三、定位定位就是企业应该做什么,它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。定位是企业战略选择的结果,也是商业模式体系中其他有机部分的起点。(一定位需要回答的问题有三个企业的业务是什么?(我们究竟处于什么样的行业目标客户是谁?(锁定目标客户应该向他们提供什么特征的产品或服务?公司重心的转移(二改变价值链的方向传统的价值链:从资产与核心能力开始现代价值链:从客户开始(三如何破解客户的偏好战略性的