提高柜面业务操作效率的建议

1、提高柜面业务操作效率的建议近年来，随着我国商业银行各项业务的快速发展和客户群体的不断增长， 柜面业务量剧增，临柜业务效率低下已成为制约业务扩张的瓶颈，加快业务流程改造，提高临柜业务效率显得尤为迫切。一、商业银行柜面业务交易效率现状以某县级银行为例，目前该行对外营业机构有59 人，占总员工数的39%。营业机构日均交易总量为10个，员工总数148 人，其中柜员约3 万笔，其中柜台交易总量为12000笔，占比约为 40%，全行柜员日人均业务量为 200 笔。虽然自助设备数量不断增加，交易离柜率有所提高，但客户仍感到排队时间太长，对银行服务满意度不高。由于一些银行科技含量低， 自动化程度差，营业网点办

2、理一笔业务平均在 15 分钟以上，部分柜台业务交易效率差距明显。例如，网银跨行转账无法实现自动处理，在网银端发出汇划或转账指令后仍需要柜员人工处理，未能实现实时到账抵用，跨行业务到账速度要视业务办理的时间和柜员操作的及时性来决定等。多年来，许多银行一直沿袭“网点全功能，柜员全流程”的分散作业模式，营业网点承担了服务、核算、操作、柜面营销等大部分工作。随着业务品种的丰富和业务量的不断增加，客户对银行服务效率的要求以及监管部门对操作风险管理的要求越来越高，这种传统作业模式越来越无法满足业务发展和风险管理的需要。一是网点柜台服务效率低下，客户满意度低。该行 ABIS 系统的交易码达 2000 多个，

3、常用凭证近 50 种，柜台交易操作复杂，各种业务都集中在柜台办理， 简单业务和复杂业务未分柜办理， 一些复杂业务办理环节多，操作时间长，服务效率难以提高，造成排队现象严重，客户对银行意见很 大，投诉较多。二是柜员工作压力大。在当前的作业模式和人员配置情况下，营业网点大部分柜员人均业务量为每日 160 笔，部分柜员高达 200 多笔，已基本上达到了满负荷操作，工作量的不断加大，造成柜员工作压力大，精神高度紧张，容易出现业务差错。三是作业成本高，风险高度扩散。由于采取分散作业模式，每个营业机构的每一个柜台、每一个柜员都可能是一个风险点，不仅管理成本和作业成本投入高，而且风险控制和防范难度大，造成由

4、于操作风险产生的差错和案件时有发生。二、影响柜面业务操作效率的原因( 一) 业务流程相对复杂。 业务授权设置不合理。 目前该行 ABIS 交易码中有近三分之一交易需不同级别的主管进行授权才可以办理，占比达 30%，有部分交易的授权设置不够合理，如单折类的单账户主档查询 (TD91)、主档查询 (TD93) 等交易均需授权才 可以操作。过多的授权控制，造成了营业机构授权工作量的增加，进而影响了柜台服务效率。客户信息资源共享程度不高。 该行 ABIS 中的客户信息子系统 (CIF) 实现客户信息经初次登记后，再办理单位结算账户、个人卡、单折类账户开户时，应可直接调用客户信息，不必在系统中重复登记。

5、 但在目前的业务流程中， 对客户信息资源的共享与利用程度不高，对 CIF 中已有记录的客户信息无法共享，仍需柜员手工输入，造成同一套资料向客户反复索取，业务办理耗时长。( 二) 系统功能相对落后。业务处理自动化程度低。部分业务如跨行网银交易需手工处理，柜员工作量大且结算速度慢。联行结算与现金、中间业务近600 项收费项目，只有少数项目实现了系统自动扣收或者提示收费，其余部分由柜员通过收费交易选择项目或通过直接记损益账户的方式收取，一方面影响了业务办理速度，加大了柜台压力，另一方面手工记账不仅费率容易记错， 也易形成串户等账务差错或道德风险， 造成中间业务收入的跑、冒、滴、漏现象。系统设计人性化

6、不足。业务操作界面过多。目前该行 ABIS 系统的功能架构、各业务种类的操作分布在不同的子系统当中，业务界面设置过多，如客户办理开户，同时开通网银、电话银行、手机银行、购买基金、保险产品时，柜员就需在不同的子系统界面当中进出。部分交易操作界面过于复杂，如申请网银证书的录入要更换几个界面等，而在多个业务界面当中进出对柜员的交易速度会造成一定影响。部分交易操作过于机械。如单位结算账户销户，收回未用凭证作废时，现行交易每笔只能输入一个号码段，而实际工作中此类凭证往往都是大量不连续的单张凭证，造成工作量较大；个人账户开户如果客户提供的是15 位身份证号，在完成开户要素的录入后，系统才提示需要进行身份证

7、件升级，并退出原来的操作界面，原来已录入的信息在完成升级后要重新输入，延长了业务办理时间。( 三 ) 作业集中程度较低。在目前的业务操作模式下，业务集中处理的程度相当低，已不适应日益发展的业务管理与操作需求。一是柜台业务的事后监督工作处于分散在营业机构由会计主管进行手工核对的阶段，没有统一的自动化、集中化的事后监督系统，会计主管不仅事后监督工作量大、效率低下，加上会计主管的责任心与业务能力不一，监督的质量与效果也难以量化考核，对柜台业务风险点的事后监督长期以来一直处于难以把控的状态。二是缺乏后台作业中心，对一些非即时业务或繁杂业务集中在柜台进行处理，造成柜台人员办事业务的流程过长，不仅效率低下

8、，加长了客户办理业务的等待时间，而且由于大部分业务的流程由柜员一手清，也易造成业务操作风险甚至道德风险。三是随着业务的发展，营业机构ATM的配备日趋增多，大的网点已达到10 多台，其中还包含多台离行式ATM，其管理与操作全部由网点完成，由于人员配备不足，ATM管理由柜台人员直接参与，造成部分网点加钞时需停止办理部分柜台业务，离行式 ATM的加钞则需要更长时间，势必对柜面的业务开展造成影响。四是随着人民银行对现钞整点质量的严格要求，目前分散在营业网点的钞币整理方式既难以达到监管的要求，也不利于工作效率的提高。( 四) 制度体系不够完善。随着业务系统的不断改进，业务种类不断增加，业务流程不断调整，

9、内外部监管要求不断加强，一些涉及柜台操作的制度没能相应进行完善，部分制度长期没有进行更新，造成各分支行操作不统一，有些业务检查人员要求不一，柜台人员难以适从。由于制度政出多门，对同一业务环节，常常不同部门的要求不一致，基层行在执行时难以适从。此外，上级行缺少对现有的制度进行梳理，对于一些过时、不适应发展的制度没能及时进行清理，束缚业务办理效率的提高。支持响应慢，对于基层遇到的一些疑难问题缺少快速解决渠道，特别是对需即时解决的柜台操作问题缺少有效的支持。( 五) 自助设备利用不足。近两年来，虽然加大了对自助设备的投入力度，但数量上仍不能满足业务发展与客户日益增长的需求。大堂经理引导不到位，部分营

10、业机构没有配备专职的大堂经理或产品经理，已配备的大堂经理或产品经理的业务素质也有待提高，没能很好地履行引导客户使用自助设备、 指导客户办理业务、 解答客户提出的问题等工作职责。自助设备功能有待增强， 目前自助设备的软件功能总体来说仍较单一， 部分功能尚未开通，不能充分满足客户的业务需求，不利于分流柜面客户。三、提高柜面业务操作效率的建议( 一) 加快后台中心建设步伐。 近年来，国内不少银行已经建立或正在建立业务后台处理中心，将部分交易处理、资金清算和风险管理职能向各层级后台中心转移。通过运营管理集中化、专业化，已经在提高网点营销能力、提升风险控制能力、降低运营成本等方面取得了显著效果。必须加快

11、建设以先进的系统平台为作业基础，以电子数据和票据影像为作业依据，以全行后台非实时、复杂性业务为主要作业内容，以专业化、电子化、集约化、规模化为作业特征，建立中心化、工业化的作业支持格局中心，形成“工厂化，流水线式”的集约运营模式，以利于提高效率，控制风险，降低成本，发挥专业核心优势，提升客户服务质量和规模经济效益。要逐步建立功能完善、技术先进、运作高效的清算中心；组建对营业机构的现金与重要空白凭证实行一站式物流配送服务的现金中心，并提供现金清分清点及出纳机具维护的专业服务，实现离行式ATM的现金集中管理；建立业务监督中心，实现会计凭证实物集中与电子影像化，并进一步实现业务事后自动监督等。( 二

12、) 再造柜面业务流程。 通过对计算机业务处理的流程进行改造，尽量减少柜员对业务过程的干涉、减少录入内容，采取对部分业务流程所需的交易进行整合、新增跨子系统的组合交易等措施，不仅降低人为干涉的风险，也可以大大提高工作效率。一是整合完善收费交易功能，简化柜台收费交易操作， 减轻柜员手工处理压力。 二是优化改造 ABIS 系统。以银行基本业务、常用业务为重点，提高交易自动化 处理水平，增强交易、产品间联动功能，整合归并基本业务、常用业务交易代码，减少交易代码数量；整合前后台交易，把业务系统的交易逐步区分为网点操作前后台和数据提取前后台，实现交易的统一性和交互界面的友好性；将网点的后台业务、非即时业务

13、和部分即时业务逐步上收集中处理。三是整合全行客户信息系统，将计算机各子系统、客户信息管理系统、信贷管理等系统的客户信息按照统一的标准设计、整合和集中，实现客户信息资源的共享共用，提高客户信息管理应用自动化处理水平。四是实施集中授权模式，提高业务授权的效率和质量。为了提高授权效率，有效控制风险，解决基层营业机构普遍存在的授权业务量大、效率低以及高低柜分设后授权人员面临物理障碍 ( 现金区与非现金区隔离 ) 等问题，积极探索远程集中授权方式，在不改变业务流程的前提下实现远程集中授权，即借助网络，将柜员需要授权的交易画面以及业务凭证影像同步传输至异地授权人员终端，由授权人员审核并完成授权。( 三) 强化电子渠道建设。 首先，加大自助设备的管理与投入力度。通过提高维护效率、保证设备的完好等手段保证自助设备的利用率；加大自助设备特别是自助存取款机的投入力度，提高全行营业机构点均自助设备数量。其次，加强电子产品的功能，增加业务办理的渠道。加强网上银行等电子银行产品的营销推广， 将低附加值的业务分流到自助渠道上，提高电子银行渗透率和电子渠道交易占比，减轻柜台的压力。其三，加强业务培训，不仅加强对产品经理的培训，做好产品营销服务支持，还要注意对客户的培训