员工关系管理的最佳境界

1、员工关系管理的最佳境界在人才高度竞争的背景下，留住优秀人才，并使其在企 业中发挥最大效能，成为人力资源管理面临的重要挑战，这 就需要企业与员工建立一种和谐双赢的员工关系。 现代 员工关系强调以“员工”为中心，员工关系管理是构建在人 力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各 种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系 组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩 效的持续提升提供有力保障。随着社会的发展、人们对人性 本质认识的不断进步以及国家劳动法律体系的完善，企业越 来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。 我国企业员工关系管理存在五大问题目前，在我国企

2、业的员工关系管理中，主要存在五大问题： 第一，缺乏共 同的愿景，导致员工关系管理的起点不清楚。企业的共同愿 景首先必须是企业利益相关者的共同追求，由此，员工关系 管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺 乏共同的信念，就没有利益相关的前提。据估计，中国年度 营业收入规模在 2 亿以上的企业存在清晰战略愿景的不到 20%.很多企业也提出了远大的目标， 但是目标的制定缺乏员 工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在 所难免。 第二，对短期利益的过度追逐，冲淡了企业内 部员工关系管理的是非标准。企业的价值观规定了人们的基 本思维模式和行为模式，是企业的伦理基准，是员工对事物

3、共同的判定标准和行为准则，企业核心理念的深根必须通过 制度去体现，价值观只有反复强化才会得到员工认同。中国 很多行业的集中度都不高，企业面临激烈的竞争，如海尔这 样的企业，亦是如此。他们经常在短期利益和长期利益之间 摇摆不定，例如，诚信固然重要，但不诚信但却能带来业绩 的行为往往得到褒奖，导致评判员工关系管理的是非标准模 糊不清。 第三，缺乏完善的激励约束机制，导致员工关 系管理根本的缺失。员工关系管理的根本是内部公平，调查 显示，员工离职的第一原因不是薪酬水平低，而是员工的内 部不公平感。内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方 面。从程序看，过程的不公平比结果的不公平更加突出。如 何完善激

4、励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制 成为员工关系管理的根本。 第四，员工关系管理的主体 不清晰，直线经理作为员工关系管理的首要责任人的理念没 有得到广泛确认。在企业员工关系管理系统中，职能部门负 责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。人力 资源部为公司员工关系管理的组织部门，广大的直线经理是 员工关系管理的首要负责人，他们相互支持和配合，从而保 证企业目标的实现。企业内部员工关系或者人力资源管理最 大责任者是董事长或者总经理，但是这一观点在很多企业得不到确认，导致企业员工关系管理水平和效果得不到有效的 体现。 第五，员工需求的实现程度不高，作为员工关系 管理核心的心理契约总

5、体失效。上个世纪七十年代，美国心 理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形 的，但却发挥着有形契约的作用。目前企业对于合同、协议 等契约比较重视，但对心理契约普遍忽视，企业没有清楚地 了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足，也没有 对员工的需求进行适当的引导，导致员工需求期望的实现程 度不高，老板和员工心理定位差距较大，双方的满意度都较 低。 新劳动法下员工关系管理新挑战 当前形势下， 员工关系管理面临很多挑战，特别是中华人民共和国劳动 合同法的实施，进一步提高了对员工的保护力度，提升了 人力资源管理成本，对企业员工关系管理带来了全方位的深 远影响。 首先，员工参与决策的民主

6、程序必须得到尊重。 劳动合同法第四条第二款规定“用人单位在制定、修改 或决定有关劳动报酬、 工作时间、 休息休假、 劳动安全卫生、 保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉 及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工 代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或职 工代表平等协商确定。 ”而以前有关法律规定中的民主程序 主要是“听取意见” 。劳动合同法规定将“听取意见”改 成“讨论”、“平等协商” ，加大了工会、职工代表大会以及劳动者在用人单位规章制度制定过程中的权利，严格了用人 单位制定和修改规章制度的法律程序。 其二，关于试用 期员工关系管理的规定。针对实践中一

7、些用人单位滥用试用 期的问题，如试用期过长、过分压低劳动者在试用期内的工 资、在试用期内随意解除劳动合同等， 劳动合同法在一 些地方有不同规定： 1.试用期的期限明确规定为 1 个月、 2 个月和 6 个月； 2.劳动者在试用期的工资不得低于本单位同 岗位最低档工资或者劳动合同约定工资之比例两种基准； 3. 在试用期中，用人单位解除劳动合同的，应当向劳动者说明 理由； 4.明确了同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试 用期； 5.违法约定的试用期已经履行的，按已经履行的超过 法定试用期的期间向劳动者支付相当于每月满月工资的赔 偿金。 其三，关于无固定期限劳动合同的规定。 劳动 合同法第十四条规

8、定有下列情形之一，劳动者提出或者同 意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动 合同外，应当订立无固定期限劳动合同。1.劳动者在该用人单位连续工作满十年的； 2.用人单位初次实行劳动合同 制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用 人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的；3.连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有本法第三十九 条和第四十条第一项、 第二项规定的情形， 续订劳动合同的； 4.用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合 同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。 其四，竞业限制与保密条款得到进一步明确。保密条款和竞 业限制条款是用人

9、单位用来保护商业秘密的重要手段。与以 前规定相比，该条的主要变化在于： 1.竞业限制的最长期限 由三年变为了两年； 2.明确了竞业限制经济补偿金的给付时 间应当在解除或终止劳动合同后，并且须在竞业限制期限内 按月支付； 3.明确了竞业限制经济补偿金及违约金的标准均 按双方约定执行。 最后，违约金适用范围的严格限制要 求员工关系管理中必须赋予更多正面管理和沟通的要求。为 防止用人单位滥用违约金条款，保护劳动者的自主择业权， 劳动合同法规定，只有在竞业限制和出资培训两种情形 下，用人单位可以约定由劳动者承担违约金。这就意味着一 般情况下用人单位无法约定由劳动者承担的违约金。为此， 对于用人单位来说

10、，一方面需要通过对员工违约行为所给单 位造成实际损失的举证，来合法有效地维护单位的合法权 益；更为重要的是，企业必须加强正向激励，必须赋予员工 关系中更多管理和沟通的要求。 上述五点分析了劳动 合同法对于员工关系管理的一些影响。员工关系的管理不 仅仅是应对法律，员工关系管理是以员工为基本内容的，最 终的目的应该是促进员工和企业的共同、健康、和谐成长， 实现企业和员工双方的共赢。 如何加强员工关系管理 员工关系管理，正被越来越多的企业所关注，越来越多的企 业更加注重和谐。企业应该怎么做呢？从短期看，企业应该 完善机制，建立健全维持良好员工关系的手段，表现在： 第一，建立有效的信息渠道。及时准确的

11、信息是企业决策的 基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在 决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确 判断。为此企业必须建立有效的信息渠道，这种渠道表现在 两个方面：一是正式的报表系统，企业要建立有效的报表系 统对各业务领域进行监控，报表系统要做到财务指标和非财 务指标并重，过程指标和结果指标并举；二是非正式渠道， 大凡有效的管理者都非常关注“小道消息” ，特别是那些企 业内部非正式组织的领头人的动态，可以和他们进行定期的 沟通。 第二，员工参与管理。无论是国有企业还是民营 企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上 市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与

12、管理首先 需要组织保障，要从公司治理和终极决策的角度确保员工的 意见表达，比如监事会、决策委员会中员工代表的确保；其 次，优化和员工个体利益切实相关的流程和制度，从事前意 见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对 管理举措的理解和决策参与。员工参与管理的过程一方面是 员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案 的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制， 是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。 第三，优化 人力资源管理机制。传统的人力资源管理机制包括招聘制 度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规 划制度，它是一个企业的人力资源管理理念的体现。人力资

13、源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度 反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什 么。首先，我们希望这种观念是清晰明确并且强有力的，而 不是含混不清并且自相矛盾的；其次，人力资源管理机制必 须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去，这就是把企 业人格化， 这种人格特征体现了股东、 客户、社会、 管理层、 普通员工等诸多利益群体的集合。 第四，慎重处理裁员 时的员工关系管理。当金融危机来临的时候，裁员或者变相 裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候 提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推， 这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。这就是典型的

14、失败的裁员时的员工关系管理。裁员不是一定不行，但一定 要慎重使用，因为它对企业文化的伤害是巨大的。在中国传 统文化里面，经常强调一个组织就是一个家，大家都是兄弟 姐妹，不能让一个人落下，这才有人情味。正确的做法是什 么呢？把人员冗余和企业发展相结合，变废为宝，这其中的 关键是建立和企业发展战略相一致的人力资源规划体系，特 别是基于核心竞争力要求的培训体系的建设，把人员冗余和 培训结合，促进人力资源的转型；如果一定要裁员，要把它和绩效考核结合，确保裁员的公平合理性，其中关键是绩效 考核的公平合理性。 第五，建立员工援助计划。在员工 最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到 温暖。在建

15、立员工援助计划的过程中，要坚持以下几点：一 是建立援助基金，援助基金不仅来自于企业的利润，更需要 来自于每一个员工的捐献，即使额度很小，也能体现员工之 间的关爱；二是明确援助计划的组织保障，这样的组织通常 是工会或者人力资源部，这样的援助是企业职责的一部分； 三是确立援助标准，什么事项、什么人有资格享受什么水平 的援助；四是确保援助计划实施过程的公开透明，让更多员 工了解企业对员工的关爱，保证援助计划实施过程的公平合 理，真正起到凝聚员工激励员工的目的。 从长期看，企 业应完善企业文化，形成上下共同的愿景和梦想，为此，要 做到： 第一，加强企业家自身的修炼。中国许多企业家 的“家龄”不过区区十

16、几年乃至于更短，属于在“野蛮”环 境下成长起来的一批人，他们有许多优异的品质如勤奋、敏 锐等，但也有致命弱点，常见的有机会主义、过度的市场导 向、严重的成功路径依赖。真的企业家是一个领袖，具有领 袖的风采和极强的人格魅力，善于搭建团队并领导这个团队 去管理企业，他的首要任务是搭建平台而不是事必躬亲亲力 亲为。从企业主成长为企业家，需要他们加强自身的修炼， 首先是培养自身的企业家精神，有梦想才有未来，做企业不 仅是为了赚钱，其次应开放胸怀，让心灵走出去，到各类专 家群体中， 到企业家群体中去， 到竞争对手中去。 第二， 完善对员工的人性假设。人性假设已经具备了成熟的理论体 系，即 x 理论与 y

17、 理论。 x 理论认为员工天生懒惰、工作是 为了生活，回避责任、没有抱负等； y 理论认为员工天生勤 奋，能够自我约束，勇于承担责任，具有创造能力，有高层 次的需求。所有的企业家在管理过程中，有意无意地都有自 身的人性假设，在这样的假设下，他们可能会是“严厉的” “强硬的”、会强调强迫、威胁、严密监视，严加控制，也 可能是把重点放在创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成 长，提供指导的过程等方面。人是复杂的、多面的，不同层 次、不同类型的员工应该有针对性地选择不同的管理方式， 通常高层次人才内在驱动会更强一些，他们更希望得到尊重 和授权。完善对员工的人性假设的最终目的是从人性的角度 确定对不同员工的管理方式。 第三，强化企业文化建设。 用文化去导向员工、协调员工、激励员工、约束员工、凝聚 员工。企业文化建设必须基于三位一体的基本方向，对既有 文化的继承，如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势， 构建有自身特色的企业文化；适应企业未来发展，如何发现 现有文化中与公司战略相悖的成分，加以剔除；以市场为导 向，如何适应未来竞争的要求，确立市场导向的企业文化。 企