小批量多品种的生产计划司国红

1、1课程大纲课程大纲第一章第一章 生产计划导论生产计划导论第二章第二章 产品计划与预测产品计划与预测 第三章第三章 主生产计划与物料需求计划主生产计划与物料需求计划第四章第四章 产能计划与车间排产计划产能计划与车间排产计划第五章第五章 生产进度控制生产进度控制第六章第六章 物料管理与库存控制物料管理与库存控制2一、一、生产模式的分类生产模式的分类备货型生产（MTS）订货生产方式（MTO）混合型生产（MTS+MTO）按订单设计生产（ETO)通常是大批量通常是小批量通常是小批量32 2 按订单生产方式（按订单生产方式（MTOMTO） 焊割的生产方式焊割的生产方式- -订单拉动订单拉动收到客户订单后，

2、根据客户订货的品名规格进行生产。它适用于：客户愿意等待商品制造所需的时间。最终的成品品种较多。成品的储存费用和难度较高。4组织架构，考虑矩阵制、项目管理制突出计划的地位，协调、主导各个环节详尽化各个环节，尽可能把串联变成并联，找出关键路径大类预测，配备产能和通用物料早期参与注意buffer跨部门、与客户、供应商的沟通尤为重要 engineer engineer to orderto order关键点关键点4 4、按订单设计生产（ETO) 焊割的生产模式5二二、交货期管理交货期管理不同生产模式的交货期 生产模式决定交货期1 1、 按订单生产方式（按订单生产方式（MTOMTO） 来单后采购来单后采

3、购 交货期交货期订单处理时间订单处理时间+ +采购时间采购时间+ +生产时间生产时间+ +储运时间储运时间2 2、按订单设计生产（按订单设计生产（ETO)ETO)交货期交货期订单处理时间订单处理时间+ +研发时间研发时间+ +采购时间采购时间+ +生产时间生产时间+ +储运时间储运时间交货期的权威性和合理性如何缩短如何缩短交货期（讨论的重点交货期（讨论的重点）6三三、多品种小批量生产的特点多品种小批量生产的特点思考：1. 多品种小批量模式下，生产计划有哪些特点和难点？2. 大批量生产和小批量生产的有哪些差异？7四、四、趣味游戏趣味游戏A B C D E F G H I J 鼓、孩子、狗、书8课

4、程大纲课程大纲第一章第一章 生产计划导论生产计划导论第二章第二章 产品计划与预测产品计划与预测 第三章第三章 主生产计划与物料需求计划主生产计划与物料需求计划第四章第四章 产能计划与车间排产计划产能计划与车间排产计划第五章第五章 生产进度控制生产进度控制第六章第六章 物料管理与库存控制物料管理与库存控制9一、计划体系一、计划体系产品计划产品计划主生产计划主生产计划物料需求计划物料需求计划（MRP)生产活动控制生产活动控制(PAC)资源需求计划资源需求计划(RRP)粗产能计划粗产能计划(RCCP)产能需求计划产能需求计划(CRP)输入输出控制输入输出控制操作顺序操作顺序计划管理计划管理产能管理产

5、能管理对瓶颈处和关键性物料对瓶颈处和关键性物料提出预警提出预警人力资源管理，固定设人力资源管理，固定设备，产品设计等备，产品设计等具体到每一张订单在每具体到每一张订单在每一个车间的产能需求一个车间的产能需求1011多技能的员工多功能的设备制造外包的可能销售预测产品计划 * 交货期交货期 * 供应量供应量 * 产能规划产能规划考虑主预测原材料供应问题解决MRP安全库存供应方式考虑客户订单主计划生产成本、物料、交货期与产能解决车间计划交货期物料产能规划Setuptime差异差异输出输出输出决定原料供应原料供应订单驱动订单驱动Buy to orderJIT寄售VMI供应商按预测备货1 make to

6、 order1 make to order12销售预测大类计划长期产能规划通用物料采购计划订单研发采购单次需求物料采购特殊物料生产计划短期产能规划BOM工艺BOM特殊物料处理方式采购周期短按单采购采购周期长价值低 考虑库存 价值高 平衡交货期、销售价格和库存成本2 engineer to order2 engineer to order13二、产品计划二、产品计划 Production PlanProduction Plan 产品计划( Production Plan)通常也称作销售运作计划(Sales and Operations Plan), 是根据企业所拥有的生产能力和需求预测，对企业未

7、来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题作出的决策性描述。 产品计划的策略：由公司执行的生产模式决定 追逐生产（ chase ） ：完全根据需求进行生产。 均衡生产（ level ） ：忽视市场的变化，完全按照既定的数量，平均生产。 混合生产 （ Combination ） 转包生产（ Subcontracting ）Original Design Manufacturer Original Equipment Manufacturer14JanFebMarAprMayJun8010012012010080追逐生产8010012012010080均衡生产100100100

8、100100100混合生产9010011011010090计划生产预测思考：不同的策略对库存和产能的影响思考：不同的策略对库存和产能的影响？15 趋势性趋势性季节性季节性 随机性随机性 周期性周期性三、需求的三、需求的特征特征 决定了来单的波动性决定了来单的波动性16四、资源四、资源计划计划资源需求计划（RRP：Resource Requirements Planning）：在建立长期的需求预测之后，运行主生产计划（MPS）之前，可依据长期的需求预测数据，来估算完成生产计划所需的资源。有助于企业解决长期的计划问题，如扩充现有设施、增加新设施、人员配备、设施资金预算等。针对中长期计划进行资源评估

9、的工具。它可以用于评估现有资源能否满足一个中长期计划的需要，以便于及时安排人力、设备等资源配备。 17课程大纲课程大纲第一章第一章 生产计划导论生产计划导论第二章第二章 产品计划与预测产品计划与预测 第三章第三章 主生产计划与物料需求计划主生产计划与物料需求计划第四章第四章 产能计划与车间排产计划产能计划与车间排产计划第五章第五章 生产进度控制生产进度控制第六章第六章 物料管理与库存控制物料管理与库存控制18 它可以用来确认订单。 它在销售和生产之间建立联系。一、主生产计划一、主生产计划 (MPS)(MPS)19 粗产能计划检查的是关键性的物料是否足以支持初步的主生产计划，并对瓶颈处产能提出预

10、警。u如果需求的产能大于可用产能u要么增加产能u要么更改计划需求需求资源资源3 3 粗产能计划（粗产能计划（rough-cut capacity plan)rough-cut capacity plan)20当收到订单，将消耗库存或者预留在线的产品。当收到订单，将消耗库存或者预留在线的产品。没有被任何订单占用库存或者预留就是可确认量没有被任何订单占用库存或者预留就是可确认量Available-to-Available-to-PromisePromise（ATP)ATP)二、主生产计划和订单确认二、主生产计划和订单确认(ATP)(ATP)主生产计划主生产计划Available-to-Availa

11、ble-to-PromisePromise可确认量可确认量客户订单客户订单时间时间UnitsUnits21有二种需求 -独立需求 和其他产品没有联系的需求，这种需求必须预测. -关联需求 需求数量可以根据父零件的数量计算而来。三、物料需求计划（三、物料需求计划（MRP)MRP)22主生产计划物料需求计划物料需求计划其他数据（例如LT)库存数据物料清单（BOM）1 MRP1 MRP需要输入的数据需要输入的数据如何确定如何确定lead time?lead time?233 3 采购时机和采购数量采购时机和采购数量min-maxMRP特点操作简单，库存高操作复杂，库存低适用于C类、辅料A,B类物料采

12、购时机Min（ROP）需求+LT采购量固定量按需采购或者固定量244 4 非常规物料的采购非常规物料的采购一次性需求按单采购可预测安全期采购周期价值重要程度间歇性需求不可预测25 1.领导要全面支持并始终如一 2.高度重视数据的准确性并建立必要的责任制度 3.要预先设定系统实现目标,并不断地对着目标进行衡量 4.不要将没有经验的人放在关键的岗位上 5.不要压缩人员的培训费用 6.不要把手工的方式照搬到计算机系统中 7.树立全员参与意识 8.ERP不能医治百病5 5 企业实施企业实施ERPERP的八大忠告的八大忠告26课程大纲课程大纲第一章第一章 生产计划导论生产计划导论第二章第二章 产品计划与

13、预测产品计划与预测 第三章第三章 主生产计划与物料需求计划主生产计划与物料需求计划第四章第四章 产能计划与车间排产计划产能计划与车间排产计划第五章第五章 生产进度控制生产进度控制第六章第六章 物料管理与库存控制物料管理与库存控制27一、长期生产能力策略一、长期生产能力策略时间单位能力需求领先型领先型时间单位能力需求落后型落后型时间单位能力需求平均平均28可用产能是在某段时间内，可以生产的数量。产能可以通过计算得到 1）额定产能（Rated capacity） 2）实例产能（Demonstrated Capacity）二、短期生产能力计算二、短期生产能力计算29额定产能额定产能 = = 可用时间

14、可用时间 x x 利用率利用率 x x 效率效率 某工作车间由3台机器组成，每台机器每周工作5天，每天8小时，假设利用率是75%，效率是110%，那么该工作车间的周额定产能是多少？可用时间 = 额定产能 = 3 台机器 x 8 小时/天 x 5 工作日/周 = 120 小时/周120 x 75% x 110% = 99 小时309:00 准时到公司上班9:00-9:30 处理邮件和批复一些单据9:30-10:30 公司高层例会10:30-11:30 和银行家Andre商谈融资事宜11:30-12:00 驱车到某酒店12:00-13:00 和政府部门官员共进午餐，并商讨新区开发事项13:00-1

15、3:30 返回公司13:30-15:00 就成立新的研发部门进行论证15:00-17:00 和4个下属分别进行Q2绩效总结和下半年规划17:00-18:00 项目进度汇报例会18:00 下班某公司高管某公司高管LEOLEO的一天的一天这是秘书这是秘书Amanda为公司行政总裁为公司行政总裁LEO安排的一天行程，安排的一天行程，有没有欠妥的地方？并就这个话题，讨论在制定产能计划有没有欠妥的地方？并就这个话题，讨论在制定产能计划时需要注意的地方时需要注意的地方31三、产能需求计划三、产能需求计划CRPCRP标准工时资料主生产计划车间资料基准日程资料产能需求计划已生产未入库资料车间排程32四、产能管

16、理注意事项四、产能管理注意事项 定期保养设备，避免突发性故障 对于容易损耗的设备零件，应备有库存 保证上线物料质量，避免临时换料 培训员工，保持人事稳定 加强品质管理 尽可能减少设备调试时间33五、制造周期的构成五、制造周期的构成SetupRunWaitMoveLead Time排队排队(queue) 等待开始操作的时间等待开始操作的时间设备调整设备调整(setup)运行（运行（run)等待等待(wait)移动移动(move) 设备调试的时间设备调试的时间 操作时间操作时间 操作后等待的时间操作后等待的时间 每个操作之间的移动时间每个操作之间的移动时间Queue34六、订单安排六、订单安排 决

17、定每张订单在每个车间或者工序上线和下线的具体时间 计算各个车间所需的操作时间 操作时间=设备调整时间+运作时间 考虑排队、等待和移动时间35思考思考 计划员小王接到3张新订单ABC，距离交货期都是40个工作小时。C的优先级最高，其次是B，A优先级最低。8小时车间18小时车间38小时车间4订单A最佳工艺路线订单B4小时车间12小时车间26小时车间5订单C16小时车间316小时车间48小时车间5Day+1Day+2Day+3Day+4Day+5车间126888车间288888车间388808车间488888车间588888每个车间每天的可用产能 36七、订单排产的方法七、订单排产的方法从前往后排产

18、（Forward scheduling）:从后往前排产（Backward scheduling）: 在物料充裕的前提下，尽量占用前面闲置的产能 按照客户期望的交货期，根据生产周期倒排37八、紧急订单处理方式八、紧急订单处理方式 避免无谓的加急订单 确立“期间内生产计划不变更原则” 预留少量产能应对急需 利用半成品、成品库存应对急单 加班、外包 分批交货 制订紧急订单、插单的处理流程38九、优先级设定的规则九、优先级设定的规则 先来先做 First come,first served (FCFS) 最先交付的订单优先做 Earliest job due date (EDD) 最快完成的订单优先做

19、 Earliest operation due date (ODD) 操作时间最短的订单优先做 Shortest process time (SPT) 关键系数 Critical ratio(CR) 客户重要程度39十、十、小批量排产的窍门小批量排产的窍门要有“大类”的概念，控制合理的排产精度控制好交货期，选择合理的排产频率注意瓶颈产能规划要保持合理的弹性具体订单排产时尽量采取从后往前的逻辑，从前往后排产是决定最快交货期的按BOM结构一层层分解，合并同类项尽量利用系统或者图形工具40课程大纲课程大纲第一章第一章 生产计划导论生产计划导论第二章第二章 产品计划与预测产品计划与预测 第三章第三章

20、主生产计划与物料需求计划主生产计划与物料需求计划第四章第四章 产能计划与车间排产计划产能计划与车间排产计划第五章第五章 生产进度控制生产进度控制第六章第六章 物料管理与库存控制物料管理与库存控制41一、生产管理的基本原则一、生产管理的基本原则 计划管理 事前管理 重点管理 例外管理 科学管理42二、工作调派方式二、工作调派方式工作调派方式工作调派方式优点优点缺点缺点适用于适用于集中式集中式1 统一调度1 不能实地调度1 品种少，产品标准化2 减少通知和中间环节2 适应性低2 生产变异少2 减轻领班工作3 领班责任减少3 制程简单分散式分散式1 因地制宜1 各单位之间不宜协调1 品种多2 适应性

21、高2 增加层层通知2 生产变异多，厂区分散3 各单位责任心强3 增加领班负荷3 制程复杂混合式混合式结合以上的优缺点43l现场观察法l看板管理l生产日报三、生产进度控制的方法三、生产进度控制的方法441 看板的示意图看板的示意图45l机器设备临时故障，导致生产速度下降或停顿；l制程发生异常工艺问题，造成不合格率增加；l产品检验不合格导致返工；l人员变动导致作业能力下降；l材料供应欠及时；l环境、天气的影响。2 影响生产进度的原因影响生产进度的原因463 生产进度异常原因生产进度异常原因l接单管理不良，紧急订单多；l产品技术性变更频繁；l物料计划不良；l制程品质控制不良；l设备维护保养欠缺；l排

22、程不佳；l能力、负荷失调。471时期23453834计划输入实际输入3232363240424440累计差异Total1901804032计划产出实际产出4036404440444036累计差异200192计划欠单（backlog) 实际欠单3232车间:每个时期的产能:20140 小时 -4 -4 -8 -6 -10 -10 -8 -12 -8 -4 -8 -8 30 22 18 18 22 34 30 18 16 20 4 4 投入投入- -产出计划产出计划48四、瓶颈四、瓶颈 超过负荷的车间、设备被称之为瓶颈 瓶颈也就是那些需求产能大于可用产能的车间或设备假如某生产企业制造自行车，每辆自

23、行车是由一个支架和2个轮胎构成。每周对自行车的需求是500，支架生产车间的产能是600/周，轮胎生产车间的周产能是900个，装配车间的周产能是550Question:1 该企业自行车的周产能？2 什么环节限制了该企业的产能？3 每周该做多少个支架？4 支架车间的利用率？5 如果把支架车间的利用率提高到100%，会发生什么？491 1 瓶颈的一些瓶颈的一些原理原理 木桶原理木桶原理 非瓶颈处的利用率，是由瓶颈处决定的 100%利用非瓶颈处的产能，不会生产出100%的产品 一个系统的产能是由该系统中的瓶颈处的产能决定的 在非瓶颈处节约时间是没用的 在每个瓶颈前建立一定的缓冲 控制瓶颈处的物料供给频

24、率 尽可能提高瓶颈处的产能502 2 改进瓶颈改进瓶颈 识别瓶颈 尽可能利用瓶颈 一切都围绕瓶颈安排 改善瓶颈 一旦瓶颈处得到改善，不再是瓶颈以后，就重复以上步骤51课程大纲课程大纲第一章第一章 生产计划导论生产计划导论第二章第二章 产品计划与预测产品计划与预测 第三章第三章 主生产计划与物料需求计划主生产计划与物料需求计划第四章第四章 产能计划与车间排产计划产能计划与车间排产计划第五章第五章 生产进度控制生产进度控制第六章第六章 物料管理与库存控制物料管理与库存控制52一、库存的定义和作用一、库存的定义和作用库存被用来： 支持生产 (原材料，WIP)支持其他活动 (维护保养, 修理)满足客户

25、满意度 (成品)库存控制的目的：最大化客户满意度低成本的运作最小化库存投资53是否一次性需求？是否间断型需求？按预测备货或buy to orderYN按预测备货或buy to order对预测要求非常高！需求是否稳定？NY1. 六西格玛法2. 预测偏差法YN1. 历史类推法2. 定期采购法二、安全库存二、安全库存首先一定要理解什么是安全库存！54物料分类-使用频率1、一次性物料 自制物料全部质量管理 采购物料 供应商关系管理 贴切 2、间断性物料 采购周期短的按需求采购 采购周期长的价值小的设置安全库存 采购周期长的价值高的-按需求采购做好寄售（转 移到供应商）3、连续物料 采购周期短的-按需

26、采购 55安全库存是用来防止需求或供给的不确定性的。 在提前期内需求的变化。 下订单频率。 期望的客户满意度。 提前期的长短。1 1 六西格玛法六西格玛法安全库存安全库存 = = 安全因数安全因数 X X 标准偏差标准偏差56期望客户满意度期望客户满意度 % %标准偏差的安全因数标准偏差的安全因数50.0080.0084.1390.0095.0097.7298.0099.0099.8799.9399.996850.000.841.001.281.652.002.052.333.003.204.00安全因数安全因数(safety factor)(safety factor)573 3 预测偏差法预测偏差法安全库存=采购周期内的需求*预测偏差物料A2014年的预计使用量约5200pcs，该物料采购周期6wks，该公司的预测准确率大约70%左右，请为物料A设定合理的安全库存58总结：总结：一、交货期