精确管理――让所有企业都实现精确管理(续3)

1、第二章企业管理中的八个基本问题 通过二十三年的管理实践、分析、总结与归纳，我认为，中国企业现行的管 理中存在以下八个基本问题，这些基本问题的排列、组合，演绎出企业错综复杂的管理难题。 一、量化与悟 企业要提高效率，必须要量化。 （一）量化的定义 所谓量化不是企业的生产经营各要素都用阿拉伯数字表示了，阿拉伯数字并不代表量化。什么叫量化呢？它的定义应该是这样的：让我们一个组织的每一个员工，无论这个员工的岗位是什么，素质如何，他都能无论在什么地方，无论什么时间，将他需要的信息与其它信息区分出来。 我说很多企业的管理信息量化不充分，有一些管理者不同意我这一讲法。他们认为他们对自己企业的情况如数家珍，清

2、清楚楚。其实他们对我的讲法有两层误解。第一层误解是他所讲的如数家珍，是一些他的企业中本来就是以量化形式存在的数据，这当然很清楚。但企业运营中有很多非量化的、模糊的管理信息，这些信息有没有量化，如何来量化；第二层误解是企业中相关职能部门掌握的量化的信息，我们企业的其它各个职能部门是不是都能及时获取。这才是我指的现行我们企业管理中普遍存在的量化问题。 1生产经营的各要素随时随地产生的信息如何成为能迅速区分的信息。 虽然能将企业生产经营的信息加工成能区分的信息，但要求在特定的时间，特定的地点才能做到，而且速度缓慢，这不行，既不全面，对生产经营也无指导的实效。等你处理好信息，机遇已经过去了。 2已经存

3、在的能迅速区分的信息如何能让全球有权限的员工随时随地获取。虽然存在已经量化的信息，但是不能让企业的所有员工随时随地共享，获 取，这些量化了的信息就不能发挥它应有的价值。 看一下我在企业管理中的两件具体事例。 案例 1997年，我在江苏南京、常州、金坛有三家公司，主要从事计算机系统集成及服务，精确管理咨询及软件研发两大业务。为了统一南京、常州、金坛三地公司的采购和货物配送，南京金和公司成立了物流中心，目的是形成规模采购、降低采购成本、减少库存、提高效率。但运行一段时间后，发现事与愿违。我们的采购成本、不良库存并没有降低；采购效率没有提高，反而下降；客户抱怨反而增多。当时我们的年销售规模为1.1亿

4、元人民币，每天三个公司30多个业务员不停地给物流中心的3位工作人员打电话，一是查库存，二是定货。看似很简单，但深入到物流中心就发现他们忙得不可开交，从8：00到18：00，都是这样的情况： 8：30常州公司的小李向物流中心仓库管理员小 丁查IBMPC100台式机的库存，小丁报出有十台，小李与客户确认； 8：32南京公司的小秦又向物流中心仓库管理员小丁查IBMPC100台式机的库存，小丁也告知为十台； 8：50南京公司小秦开出销售单，销售了5台IBMPC100台式机，客户直接从物流中心仓库提货； 9：00常州公司小李在常州销售了8台IBMPC100台式机，常州公司商务在下午3：00向物流发出货物

5、调拨单。 这时仓库只有5台IBMPC100台式机了，补货已经来不及了，这样常州要 的货缺3台，常州不能按时向客户交货，客户满意度下降。 从中我们可以看出，物流中心的货物量看起来是量化了，但是其实这个量化是没有共享的，没有实时的量化，实则还是模糊的。因为物流仓库管理员小丁报出的是当时的库存量，而常州公司销售小李与南京公司的销售小秦得到的是小丁报出时的库存量，而非变动的实时库存量。 当时，我们为了解决这一问题，推行了传真实时库存，物流中心的库存量实时修改，用看板管理的方法来报实时库存量。但是由于地域与时间差的存在，我们总是无法解决实时、共享的量化问题。 再有这样的情况，三个公司整天有很多事情要向我

6、请示，如特殊的价格政策等等。虽然公司规定，所有的请示都要使用传真，但有时我不在办公室，紧急情况，大家还都是打我的手机，电话请示。结果发现很多事办的结果好像与我电话中讲的不一致，追究这一问题时，请示者振振有辞：说当时我就是这样答应他们的，我也无话可说。我能理解可能是我自己出错，我知道手中拿着钢笔找钢笔的情况普遍存在。当然，这里面也不排除被别人利用的情况发生。 电话沟通，查无对证，无法量化，从上图还可以看出，电话进行信息传递，双方因语言表达方式方法等等原因会造成信息并非原意，误解等情况。 小结 因为电话太多，有时同时要处理几个电话，这样的工作方式难免阴差阳错，而员工之间因使用电话沟通带来的各种误解

7、常常难以解决。 以下这一例再常见不过了： 案例 1997年12月15日，常州一家保险公司的信息科科长通知我们常州公司的小王，让他通知我16日下午2点到他们公司，讨论他们一个系统集成项目与我们公司签约的事。我当时大部分时间在南京，小王给南京公司去电，当时我正好外出，小顾接的电话。我回到南京公司后小顾告诉我是周六（20日）下午2点去常州签约，但到了第二天下午2点10分，保险公司信息科科长给我手机来电，问我怎么还没有到，我才知道搞错时间了。他知道我还在南京，就说算了吧，他明天要出差，就周五让我去签合同吧，我想也好，周五就周五吧。没有想到， 周四下午他又给我来电话，告诉我合同签不成了。上级来通知，所有

8、还未签合同的项目全收到省里了，要到1998年再说。这一下我们就损失了120万元的合同，这在当时对我们公司来说是相当大的一个合同了。小王与小顾谁来承担这个责任，没有谁承认自己一方出错，我也无法判断。年终就在眼前，所以到年终发奖时我对这件事记忆犹新，处罚了他们每人500元。这500元的处罚造成了这两个人到现在还有矛盾。虽然事后我承认这里面处罚不当，也对小王与小顾做了很多工作，但两人的矛盾至今没有消除。 （二）管理与国家文化 在一个地区，一个国家谈管理一定要与这个地区，这个国家的文化关联起来，为何中国企业到国外，外国企业到中国投资很难成功，这在于对文化的磨合非常困难。中国的文化是什么，这不好说，数万

9、言也无法讲清楚。文化其实是与这个国家的核心哲学紧密联系的，中国的古代哲学有10大家，冯友兰在他1947年出版的中国哲学简史中有如下一段： 1阴阳家。 他们讲的是一种宇宙生成论。它由“阴”、“阳”得名。在中国思想里，阴、阳是宇宙形成论的两个主要原则。中国人相信，阴阳的结合与互相作用产生一切宇宙现象。 2儒家。 这一家在西方文献中称为“孔子学派”。但是“儒”字的字义是“文士”或学者，所以西方称为“孔子学派”就不大确切，因为这没有表明这一家的人都是学者以及思想家。他们与别家的人不同，都是传授古代典藉的教师，因而是古代文化遗产的保存者。至于孔子，的确是这一家的领袖人物，说他是它的创建人也是正确的。不过

10、“儒”字不限于指孔子学派的人，它的含义要广泛些。 3墨家。 这一家在墨子领导下，有严密的组织，严格的纪律。它的门徒实际上已经自称“墨者”。所以这一家的名称不是司马谈新起的，其他几家的名称有的是他新起的。 4名家。 这一家的人，兴趣在于他们所谓的“名”、“实”之辨。 5法家。 汉字“法”的意义是法式、法律。这一家源于一群政治家。他们主张好的政府必须建立在成文法典的基础上，而不是建立在儒者强调的道德惯例上。 6道德家。 这一家的人把它的形上学和社会哲学围绕着一个概念集中起来，那就是“无”，也就是“道”。“道”集中于个体之中，作为人的自然德性。这一家，司马谈叫做“道德家”，后来简称“道家”。应当注意

11、它与道教的区别。 刘歆（xin）将“百家”分为十个主要的派别，即十家。其中有六家与司马谈列举的相同。其余四家是纵横家、杂家、农家、小说家。刘歆在结论中说： “诸子十家，其 可观者、九家而已。”这句话是FS:PAGE说，小说家没有其他九家重要。 对这十家作些研究，有其共性之处，我研究不深，但我认为，就目前的管理学研究而言，中国文化的核心可以归纳为一个字“悟”。在中国的企业管理直至我们的生活，“悟”的作用可大了。“只可意会，不可言传”道出了“悟”的作用，“悟”的能力。 在现代工作生活中，靠“悟”进行信息传递，不对信息进行充分的量化行不行，不行！为什么？ 悟：我的理解不仅仅代表你听了，你懂了，“悟”

12、代表着你完全明了，并且已经要传递给你的信息变成你的潜意识了，心知肚明了。但不要忘记，悟出，悟透是要花费时间的，现代社会，生活节奏十分快捷，需要以最短的时间让对方明白你要传递的信息，“悟”就落后了。 尽可能地量化而不是靠“悟”来传递信息，对简化企业管理，对企业效率提高，对企业所有人员快乐感提高都有明显功效，以下两个案例能佐证一些。 我在讲课时经常会讲这样一个案例： 案例 我会提问:现在在我们的国有大型企业、机关，甚至大型民营企业，哪一类型的员工比较心累，工作的快乐指数不高。回答当然是仁者见仁，智者见智，但根据我的研究，我的答案是，30到40岁的男同志快乐指数不高，心累，比较痛苦。为什么？因为大机

13、关，大企业中的高层领导是深谙中华文化，上班时间一般不讲“人话”整天就发二个音，“嗯”，“嗷”，这“嗯、嗷”，“嗯、嗷”牛、羊也能发的音，所以它就不是人话，那领导为何不讲人话，这不是人话的领导说的话为什么就折磨我们员工呢？ 小张25岁大学毕业，到一个大机关，努力工作，好不容易当上科长。30岁了，这小张成了张科，这张科并不是我们小张的终极目标啊！张处，张局，努力啊！可这要升张处，张局的，要谁赏识，要高局，李部他们提拔啊！可这高局、李部他们可深了，你看，今天张科遇见高局了，打个招呼，高局的回答是一声“嗯”，这可难坏了我们张科了，回到办公室思前想后，你说这高局“嗯”里面有什么意思吗？明显与前天的“嗯”

14、语调不同啊！他得去想，去悟，这想不清，道不明还行吗？明天张科递交一份报告给高局审阅，这高局没有多话，一声“嗷”应对。张科回到办公室还是要想，要悟，这高局的“嗷”是什么意思，怎么好象与上次的“嗷”不一样呢？这小张是整天尽想着领导的“嗯、嗷”了，头上的头发都想得不富裕了，还有效率吗？还有快乐吗？你说这领导为什么要用这不是人话的“嗯、嗷”，管用啊！你看，小张工作有成绩，那是领导的，还用讲吗？领导昨天对 你都“嗯”了，你还不应该有成绩吗？小张工作出点差错，那是你小张有问题啊！领导昨天都对你“嗷”了，你怎么还出差错呢？ 这虽是则笑话，现实生活中何尝不是这样，多用直白、量化，少用“嗯、嗷”，让大家都高效，

15、大家都快乐。 关于交通有如下一个案例。 案例 众所周知，北京的交通堵，北京的交通为何这样堵，多数人认为是北京的车多，路窄，我是不同意，这一点我已经在我的讲课中反复论证过。北京的堵塞不是北京的车多，路窄，而是因为北京路的文化。北京的路及门牌没有充分的量化，没有一定智商的人，在北京找路，找门牌是一件极痛苦的事。比如说吧，你是一个外地人，来北京要去学院路办事，事办完了，该吃饭了，北京有朋友-栾兄，你给我来电，一问，知道我在学院南路，多巧，都说北京堵，今天好，你在学院南路，我在学院路，多近，行，栾兄，你赶快去学院南路附近的饭店，点好菜。我赶过去，你请我吃顿饭，我栾兄没话说，进饭店点上菜，等着你。是一等

16、你不到，二等还没来，怎么搞的，二小时过去了，你才来了电话，栾兄，这学院南路在哪？我怎么就找不到啊！别说你了，就是老北京也不一定都能找到他要去的地方。凭着你对路名文化的理解来找路，不行！这学院路是条南北向的路，按照想象，学院南路应该是学院路向南延长的哪段路吧，偏不是，学院南路是条东西向的路，而且与学院路有好几公里之遥。如图所示，所以凭着文化的想象找路有问题。你看美国多数城市交通堵塞少，为何，因为它的路都是用数字编的，没什么文化，但是无论什么智商的人都容易找到。 再说北京的堵不都是因为你开慢车在找路，还有多数情况是在找更麻烦的门牌号码。我们的门牌号码虽然都是阿拉伯数字编的，但是它并没有量化，为何？

17、因为你没有办法快速找到你要去的地方。有谁能说出上海延安路的2655号在哪吗？老上海，上海的的哥都不一定知道。这原因就在我们的门牌编号的方式。一条路，我们的门牌编号是从1号到N号，单数号在一边，双数号在一边，连续下去，你无法预测你要找的号在哪。再到美国城市看一看，这门牌号码是一条街一个号段，无论你是什么智商的人，都能帮你迅速找到你要找的地方。 图1 中外门牌编号的不同 图2 阿根廷首都布宜诺斯艾利斯的街头照 上图说明什么呢？阿根廷是南美经济较发达的国家，上个世纪的国民生产总值曾经达到世界第八，但是最近已经有所下降，特别是2002年经济危机以来，经济更加不行，阿根廷也是西班牙殖民地，建筑都比较古董

18、级的了，首都布宜诺斯艾 利斯也一样，街道比我们上海还要狭窄，但由于它的经济曾经很发达，所以整个城市有300万辆以上的汽车。我是2005年11月24号到29号陪同人大副委员长成思危去这个城市访问的，我们在那四天多时间，我竟然没有见到一起交通堵塞的情况。这么多车，这么窄的路，为何不堵塞，因为这个城市所有路口都立着如图所示的明显的门牌指示牌，清楚地告诉你，这条街的门牌从700到800号，你不用在这找600多号，也不用找800多号，这就为所有找门牌的人将他要找的门牌与其它门牌区分开来，实现了真正的量化。 管理的基本问题不解决，我们的老板再忙也不能提高效率，带来快乐。我们的城市想了多少办法，没有在根本的

19、量化问题上去做工作，结果路再宽，车再控制，仍然摆脱不了堵的命运。 重点提示 不量化的沟通等于制造矛盾 案例： 一个企业的老板手下有两个清华大学毕业的女孩子，一个姓张，一个姓李。原来两个人关系好的不得了，结果三年不到，这两个人开始不讲话了。事情是这样的：小张的文笔比较好，一天小张出去了，老板有急用的东西要写，老板告诉小李，让小张当天晚上要把一篇文章赶出来。晚上，小李告诉小张老板的要求。第二天早上，小张报告送到老板那，老板一看，在发脾气，因为要求写的不是这个东西。小张解释说：是小李这样告诉她的，而小李却说她是按老板的要求转述的。于是矛盾来了。 二、计划与聪明 (一计划产生效益。 计划不是随意想象而

20、来的，它应该是对历史数据和行为的归纳、分析、总结。 但，“船到桥头自然直”，依靠聪明，随机应变，并据此创造出“计划没有变化快”，所以没有养成认真做规划，做计划的习惯，这也是我们文化的一部分。经常地，我们没有详细记录历史数据的习惯，计划可以说是立即得来的，凭借脑子中仅有的一点信息，就做出自己或单位明天、下一个月、明年的计划，久而久之就没有人相信计划了。 依据“船到桥头自然直”去撞，结果，有时我们还做得很成功，因为我们有比计算机还灵的脑袋。但，养成我们对历史不记录、不分析，对未来不预测、不计划的生活、工作习惯，仅仅凭借聪明来对付有备而来的对手，我们走向失败就成了必然。 事实上，如果我们有一个本事，

21、能让我们全国各地的分支机构和总部之间所有的人都能够互相协调下一阶段的工作计划，那我们的效率将会大大增加。 （二）对计划的认识 像我这样年龄的人都会想，谈计划真是老调重弹，做计划是再熟悉不过的事了。我们大学毕业，分配到企业，跨进工厂大门的第一眼，见到的就是工 厂宣传橱窗中的工厂年度计划。虽然纸都发黄了，但仍然在橱窗最醒目的位置FS:PAGE上贴着。到车间报到，跨进车间的第一眼，就看到车间黑板报上的车间计划，以及计划栏中每一个班组的计划。上班没多久，车间党支部书记就对我们新分配的大学生开会，要求我们每月都要写下个月的工作计划。我第一次写月度工作计划很激动，认认真真地写了一个晚上，详细地写下了我下个

22、月要做的事，写明了做每件事需要的资源。第二天一上班，好不得意地将自己的三页计划交给了书记。没想到，下午，书记将我叫到他办公室，细说了一遍写计划的套路：应该写像谁谁学习，决心做到什么等等，具体的工作不要写到计划中去，不要写得那么细，写细了容易出问题，调子高一点，具体工作模糊一点。时间一长，写计划的套路就十分熟悉了，速度很快，几乎可以照抄上个月的。对上个月工作的总结也是自我表扬一下，如自己上个月如何努力工作，如何确保了车间任务的实现，在总结的最后几乎都有一句套话，我至今还记得，就是“这个月的工作，还有一些不足之处，下个月一定改进”。具体什么不足从来不讲，好像所有的计划总结也从没有人讲自己具体的不足

23、。我后来当了部门的头头，发现交上来的计划也都一样的。我最终搞清楚了，无论是工厂的计划，还是车间班组或个人的计划，都是写给别人看的，并不是为了指导自己工作的。这样的计划，也就不能起到什么作用了。 1994年，我自己办公司，我想，我要在我的公司，还计划以本来的面目。我要改变我们做计划的套路，让计划真正对做计划人的工作起到指导作用。因此，在第一个员工小尹正式工作前，就与他谈计划的事。我们定下来，要求每天要做工作日记，要对当天的每一件工作进行总结，主要总结工作中具体的不足之处，然后做明天工作的具体计划，不讲大话，要可执行。每月也要同样做总结与计划。一个老板，一个员工，很好办，后来的人也要跟着执行，一直

24、到今天，我们金和每一个员工都是这样做的。现在，公司员工多了，员工也总结出了我们写总结计划的套路：你当期自我安排的工作的完成情况，上级布置的任务完成情况，当期不足之处，原因何在，如何改进；下期的计划是什么，达到什么具体目标，需要什么资源等等。这一总结与计划的习惯，对我们金和企业的稳定、顺利发展起到了重要作用。上个月，我在街上偶遇一位1998年从金和辞职进了一家外企的员工，他告诉我，金和总结与计划的方法帮了他大忙。他进的这家美国独资公司与我们一样，也做总结与计划，也是每日做，而 且是滚动地做，即今天不但要做明天的工作计划，还做一个月后的这一天的工作计划。而且要根据今天的工作情况对一个月范围的每天工

25、作计划进行适当调整。这个员工几乎不用学，就适应了工作，而且他还运用了我们对当期不足的总结与分析，因为他工作出色，很快获得了提升，他在他的小组又推广了这一方法。 重点提示 做详实的总结与计划对我们每一个人的好处是显而易见的，我们每做一件事都不可能获得完美的结果，通过总结可以为以后相似的工作提供帮助。我们如果照自己的计划去工作，效率会很高，因为事先你已经有了充分的准备，这样工作起来就会得心应手。 通过几年的实践，我发现，我们公司8789的员工，进公司后2年内，工作能力提高都很快，但也有1213的员工工作能力提高有限。在对这部分员工的工作进行分析后发现，这部分员工的总结与计划也做了，但他们自己的工作

26、并没有照计划来做。这里存在两方面原因，一是这部分员工自己的执行力差，嘴大喉咙小，计划时贪大求详，自己又做不了，总结时又不愿意揭自己的短，这样自己瞒自己；二是这部分员工自己刚开始还做一些实实在在的计划，但他们的领导对员工的计划不当回事，经常随意打乱员工的计划。时间一长，“计划没有变化快”的思想占上风，对公司要求做的总结与计划应付了事，就做起形式来了，工作逐步由主动变成被动应付，做一天和尚撞一天钟，事事等领导布置。 针对这一问题，我们制订了工作总结与计划审查制，要求上一级对下一级的总结与计划进行全面审查。领导安排员工工作尽可能先尊重员工的原有计划，如有冲突，应商量行事。通过这样的方法，这部分员工的

27、工作自觉性、主动性有了提高，工作效率也随之有了提升。员工有条理地工作与整天处于被动、不断被打扰地工作相比，员工自身感觉到工作轻松自如，有充分的自我实现感。如果员工的工作不断被打扰会带来员工工作混乱，效率下降。 案例 下面是我在1995和1996年对我们销售客服部门做的调研分析： 到1995年底，我们的客户已经达到了1000家左右。为了提高客户满意度，我们使用了20名员工来进行客户的管理工作，客户满意度为92，与我们要求的100相差很远。很满意度只有37，由于维护客户的员工太多，我们的当期效益也开始出现下降。 到1996年12月，我们的客户总数上升到2850家，维护客户的员工已到70人，一个员工

28、维护的客户已从50家下降到41家，即使这样，员工仍感到工作负荷很大，工作疲惫感强烈，而客户满意度降到87，很满意度只有28，企业效益下降明显。在这一年 的期间，销售客服部有16人次提交了调离客户维护岗位的申请，员工普遍感受这一岗位工作负荷重，心里压力大。我在对此进行跟踪调研后，发现三个主要问题： 1员工对客户的电话拜访与上门造访没有认真规划，工作计划没有针对不同客户情况制定。 2每一个客户都感觉我们公司对他们不够重视，对他们的维护较混乱，在不需要的时候经常造访打扰他们的工作，在需要的时候又找不到我们的工作人员。 3我们的员工没有有效的方法来记录客户的服务档案，造成对客户的历史服务情况记忆不准，

29、引起客户对我们的误解。 问题是这样产生的：我们的员工对提高客户满意度都有强烈的愿望，他们想对每一个客户都使用同样的方式，同样的服务标准。客户希望得到重视，希望得到关怀，但是我们的员工无法判断何时应该与客户联系。因此往往是在客户繁忙时，在没有服务与关怀的需要时我们出现在客户面前，给客户造成我们的员工没事做的感觉。台塑的王永庆从卖米起家，他能做得好，是因为他知道哪个客户今天需要米，他会准时将米送到客户门口，客户开门就会有惊喜，自然很满意，因此也会是王永庆的忠诚客户。但如果王永庆总是在客户不需要时把米送到客户门前，那客户就会反感了。针对这样的情况，我们要求员工将客户分类，测算出客户的需求周期，尽可能

30、做到在客户需要时，我们的员工出现在他们面前，合理地使用电话、邮件与上门造访的客户关怀方式。通过这样的调整，员工的客户维护计划与客户的需求相对吻合，客户满意度提高，员工的工作负荷下降，心里压力减退。 1997年底，公司的客户总数在5200个左右，客户维护员工仍维持在70人左右，人均维护客户数达74家，客户满意度为97.5，客户很满意度达52，企业利润率达到1995年的水平。 小结 员工工作按计划有序地进行，实际完成的情况与计划完成的工作对比受到领导的监控与指导。这样，员工就能更精确地计划自己每一天的工作，全员劳动生产率就会大大提高。 以上案例，讲明了员工工作计划后的效果，但这样的计划还不是今天我

31、们要讲的计划的全部，还仅仅停留在定义上。计划：在总结前一阶段工作的基础上，对下一阶段的工作做出具体而细节化的执行方案。 我们今天的计划的定义应该在此基础上有所发展。如何发展呢？ 看一则小案例。 案例 人们对出海航行的海轮做了如下的实验： 第一次，只将海轮航行的目的港告诉船长，其他海员只是随时根据船长的指挥做事，他们并不知道下一步干吗？结果这次航行不很顺利，比标准航行时间长了50才到达目的 港。 第二次，将海轮航行的目的港告诉所有的船员，并在航行前做了动员，所有船员目标明FS:PAGE确，精神振奋，虽然在这次航行中遇到恶劣天气，但结果只用了标准航行时间的80，海轮顺利到达目的港。 第三次，将海员

32、分成四组，告诉每一组一个不同的目标港，虽然这次航行风平浪静，但这次航行很不顺利，船员之间互不配合，争执不断，一片混乱，花费了2倍的标准航行时间才到达目的港。 这个实验说明了什么呢？有计划的工作效率会大大提高，但员工个人都有计划，但互相之间的计划不是同一个目标，互不关联与配合，这样的计划比没有计划还要低效。 案例 有人讲过这样一个未经证实的故事： 中美之间的军力差别，说（新）美国在太平洋上的武器装备，单从数量上来讲与我国的军力相比并不比我们强多少，要是他们的军种与武器装备单独与我们相同的军种及武器装备比，并不一定能战胜我们。但是，从目前获得的数据来看，要是中美在太平洋真的较量，我们还是一定失败，为什么呢？是我们训练不行吗？不是。原因在于美国的军队各兵种之间有一套强大的协同作战系统相互地关联起来了，他们不但兵种之间关联，他们的各种武器装备之间也都能做到相互地协同关联，就是说，一旦开战，他们能做到，