中层经理地角色认知

1、中层经理地角色认知 管理者的角色认知 课程纲要 中层经理的职责 与上司相处的七大原那么 如何与其它部门经理共事 如何带着下属取得更大业绩 一、中层经理的职责 中层经理的位置和角色 中层经理的五项原那么 自己的职权是组织的信任和任命 在职场上的一言一行都要代表组织 坚决服从上级的决定或决策 在职权范围内做事 不要越位 树立全局观念，具有化繁为简的能力 庖丁解牛的启示 现实工作中人们往往把事情复杂化。想到庖丁解牛，外表上看，牛无疑也是很复杂的，但是，庖丁解牛，为什么能一刀下去，刀刀到位，轻松简单，原因是什么？是因为掌握了它的结构与机理。牛与牛当然各不相同，但不管中国牛和美国牛，其结构和机理是一致的

2、；每个中层经理的工作也各有各的面貌，其根本原理也是近似的。庖丁因为熟悉了牛的结构与机理，自然懂得何处下刀。工作也一样，如果我们能透解了、领悟了工作的道理，摸准了其中的规律，就能和庖丁一样，做到目中有牛又无牛，就能化繁为简，真正获得轻松。 中层经理的职责 承上启下、承前启后，承点启面 执行变现的主力军 组织效率的关键 决策层智慧和信息的来源 基层的表率和典范 中层经理的九大内伤 拒绝承当责任 不坚持原那么，充当老好人 工作缺乏重点，眉毛胡子一把抓 缺乏危机意识，难以激发员工潜能 无视细节，因小失大一顿普通饭菜的故事 只身打仗，不会带兵 宽严无度，下属难以发挥 缺乏老板意识坤霖赵总的故事 不善思考

3、，本位主义 高效管理方法 帕累托的二八定律 时间管理定律 工作排序法 工程管理法 中层经理的三种境界 做经理尽心尽力 坐经理职责清晰 作经理创新突破 案例讨论 一部门经理总埋怨手下素质差，所有的事情都喜欢自己做。为什么？ 一部门领导每天忙得不可开交，月终考核结果却总是不理想。为什么？ 二、与上司相处的七大原那么 上司永远是对 合理地坚持： 从事实际工作的人最了解情况 从事实际工作的人最易陷入思维定势 要跳出现实看现实 圆满地沟通： 正式沟通渠道的充分发挥作用 非正式沟通的重要性 要学会沟通并善于沟通 为什么说上司永远是对的？ 这是一种重要的假设 要想使我们的工作顺利开展，我们需要工作技巧 沟通

4、技巧将发挥重要作用 通过沟通到达一致 要经常检讨自己的视野和思维 工作技巧： 把问题看清楚 胸怀 抓住时机 保护上司的面子 沟通技巧 检讨自己 不要议论上司的是非 上司是你一生中最大的客户： 我们常说“客户永远是对的，所以说“上司永远是对的，树立客户意识 客户给我们带来什么？时机能力薪水晋升荣誉等等 议论别人的是非就是给自己堵路 要想人不知，除非己莫为 坏的习惯会毁了你的一生，好的习惯会成就你的未来 不要抢上司的风头 用适当的方式推销建议 我们常常瞧不起别人，总认为别人不如自己 逞能和炫耀自己是人的天性，能克服“天性那是修养 怕别人不知道自己的才能，实际上每个人心中都有“数，我们犯了“低级错误

5、 干什么都有游戏规那么，显规那么和潜规那么都不可无视 独立承当责任 上司要的是结果 人非圣贤，岂能无错 同样错误，绝不能出现第二次 逃避责任，在“小人眼里你聪明透顶，在“大人眼里你从此失去所有的时机 敏感于上级的立场 站在上级的立场思考 换位思考 深度换位思考 获得信任才能获得权力和时机 配合而不“附和 不要随便请示，请示要有备选方案 请上级做选择题 一个遇事就请示方法的管理者，永远不会独立工作 要研究事物的规律，而不是研究“上司规律 让上级做好人，自己拌黑脸 好人会保护黑脸 人人爱面子，领导更需要面子 人除了眼睛嘴巴耳朵之外，还有心灵 维护领导就是维护自己 地位越高，影响面越大 案例讨论 一

6、办公室主任常到上级那里请示工作，结果上级对他的工作并不满意 柯维讲的一个中层领导的故事 三、如何与其它部门经理共事 因看法不同，所以必然冲突 对策： 加强内部客户链管理，主动沟通 要了解部门性质，找出不同与差异来 有问题要及时解决，不能隐藏问题，否那么积重难返 遇事要调查研究，不要轻易下结论 一个成熟的组织要会防止主观臆断的行为 横向管理的三个难点 没有强制性无考核 当面不说背后乱说乱文化 谁也不主动说公司利益低于个人利益 与同僚相处的三个原那么 面子第一，道理第二，你给面子他就讲理 高标处事，低调做人，太张扬总不会有好结果 建立沟通机制，增进了解 亲和力是什么力？ 亲和力沟通能力包容能力 沟

7、通能力 表达能力+理解能力 建立亲和力的六个同步 情绪同步 兴趣与共识同步 行为习惯同步 语调和语气同步 词语与用词同步 信念与价值观同步 提高语言表达能力的关键 精表情手势形体仪态 气声音语调语气发音 神眼神交流 情要想感动别人首先感动自己 思思想的长期积累 态心态状态 表达的五级台阶 孙悟空是不是好经理 为什么有本领却没人缘？ 本领是什么？天赋知识技能 人际关系处理有问题 性格特征带来的不利 博得同僚好感的三个建议： 尊重他人 为人谦逊 多替他们着想 案例讨论 办公室主任抓考勤没错，什么市场部经理不买他的帐？ 部门之间相互争功怎么办？ 四、如何带着下属取得更大业绩 决定下属业绩的两个要素

8、员工队伍中的四种人： 自动自发 服从安排 不推不动 推也不动 先态度后能力，主动与热忱很难培养 不是什么人都能干一番事业的 进门的第一关要把好 要求自觉，但不能靠自觉 用管理体系推动人的成长与进步 做教练，不做警察 嫡系部队是培养出来的 他的素质差不是你的错,但不能提升他的素质,是你的大错 什么是教练式领导？ 靠说教培养不出人才来 好的运发动都有好教练 教练就是先教后练 杨元庆与郭为是怎样成长起来的 对下管理中的情、理、法 制度要实用、要有刚性、要三假设 由情入理，以理为主，法不容情 三假设 所有人都是恶的 所有人徇私情 所有人都有侥幸心理 注：美国法律制定时的假设 最实用的管理手段-目标管理

9、 设置目标的SMART原那么 考核要素、考核周期、考核流程 目标管理体系简介 目标管理体系分解图 如何引爆下属的工作情绪 顾及自尊，就事论事 从他自身的利益点出发 有效鼓励 有效鼓励的方法 第一招?目标鼓励 契约的签订 第二招?数据鼓励 英特尔诺思壮 第三招?领导行为鼓励 巴顿韦尔奇 第四招?奖励鼓励 中国科学大会 第五招?典型鼓励 人生典范 第六招?关心鼓励 IBM 第七招?集体荣誉鼓励 海尔与CCTV 第八招?支持鼓励 华为技术员 怎样实现最大的工作成果 运用最大多数人的努力实现目标 如何推行新的政策 机制创新是新政策的焦点 案例讨论 一上级常急了就骂他的下属，但下属并不嫉恨他 为什么他的

10、部门里的员工干劲冲天？ 谢谢大家！ 公司价值链模型 公司价值链模型 有效/迅速的信息系统的构筑与灵活运用 以最正确客户效劳为目标的人员培训及管理 通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势 基层结构 人力资源管理 技术开发 财务管理/会计 采购质量/价格 生产 运用效率性/多样性 物流 缩短配送订购时间 市场/销售 品牌形象/评价管理 效劳 客户管理/维护信赖度 支援活动 主要活动 *在公司层面，分析竞争优势的来源 *灵活运用其他竞争公司无法效仿的本企业特有的差异化要素 *这些差异化要素，构成公司的竞争优势来源 *推进充分考虑价值链相关的各部门间联系的差异化战略 *计量并管理差异化的边际利润即分析

11、差异化的边际本钱和边际收 演讲 会讲 能讲 敢讲 想讲 目标管理的创始人-德鲁克 企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来到达企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，那么这个范围必定被无视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，那么企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。 目标管理的概念 所谓目标管理就是指：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要到达的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门

12、或个人考核的依据。简言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。 组织机构图 XX集团公司 总经理 总经理秘书 总经理助理 总监 总监 总监 总监 总监 XX公司总经理 XX公司总经理 XX公司总经理 XX公司总经理 XX公司总经理 副总 副总 副总 副总 副总 副总 副总 行政部经理 研究中心主任 销售经理 综合部经理 监理部经理 监理部经理 监理部经理 副经理 副经理 副经理 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 公司 目标 部门目标 员工个人目标 组织目标的层级 目标管理的优点 使组织明确方向

13、方案的有效工具 每个人的职责和任务清晰 推开工作执行 对整体工作形成有效控制 一个人干得好与差用绩效考核评价你 关键词:目标管理的关键在于可验收或评价每个人的绩效 目标的作用 为管理工作指明方向 鼓励作用 凝聚作用 目标是考核绩效的客观标准 推动企业快速成长 战略 总目 标 组 织 架 构 明确 的岗 位职 责 目标 及目 标分 解 目标 达成 的标 准 业务 的流 程化 标准 化标 准化 签订 目标 责任 状 实施 措施 绩效 管理 与考 核 运营 规那么 与 机制 创新 1 具体的 “这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？ 2 可考核的考核标准 “上级知道如何衡量他的工作结果吗？ 3

14、 双方认同的 4 具有一定挑战性的 “这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？ 5 时间性完成时间 “该项工作应该在什么时间完成？ 考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中 好目标的五个标准 S M A R T 目标管理体系分解图 总 目 标 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标 个人目标 个人目标 个人目标 个人目标 2021年经营管理目标责任状 案例分析 总 目 标 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标 个人目标 个人目标 个人目标 个人目标 * * 正副总经理、总监、总助、高级经理 部门经理、主任、场、厂长、 班组长、工段长 经营 决策者 组织执行者 执行实操者 信任

15、是一种巨大的力量 是对你人格的认同； 是对你能力的认同； 是对你思想的认同； 是对你未来的认同 企业内部价值链分析 图示：价值链分析 各地各业的业务系统 制造业 证券业 快餐业 零售业 广告代理业 研发 采购 制造 物流 营销 销售 效劳 商品开发 营销 定价 承销 联合 募集 交易 工程概念的企划 业态开发 原材料查找 原料采购 人事培训 指挥监督 店铺运营 促销 商品开发 采购 物流 宣传广告 店面管理 营业 效劳 媒体采购 开发客户 宣传企划 销售 广告制造 广揭发布 监控 客 户 用户不能确定需求 授权失败 不适宜的技术 缺乏相应的技能 供给商未交付硬件 不适宜的外部设备 缺乏用户的培训 未定义优先级 未保持责任图 缺乏内部经验 预算限制 转包商的问题 缺乏交流 Pareto帕累托曲线 关键的少数 次要的多数 影响 发生的事件X延误百分比 工程延误的原因 计算机系统实施失败的原因的排列图分析 重要，非紧急 重要，紧急 重要 紧急 M1 M2 M3 M4 非重要，