管理学基础 (八)

1、管理学基础（一）第八讲组织结构设计组织设计组织设计组织结构设计组织结构设计组织设计基础组织设计基础组织结构组织结构组织设计理论组织设计理论设计观点设计观点一、组织设计组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系设计结果：设计结果：提供组织结构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书、流程图。组织设计组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程部门职能部门职能说明书说明书岗位职责岗位职责说明书说明书公司组织公司组织结构图结构图公司公司部门部门岗位岗位功能划分责任分解组织设计的基本成果组织设计的基本成果组织结构图 组织结构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其

2、各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。组织机构图示例总经理参谋部门综合管理部门职能管理部门综合服务部门业务管理部门业务服务部门业务部门部门职能说明书基本要素部门职能部门职能说明书说明书部门基本信息部门基本信息部门职能描述部门职能描述部门主要责任部门主要责任部门主要权力部门主要权力部门岗位设置部门岗位设置根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重

3、要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。 合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。 部门内的岗位设置与定编方案。 岗位职责说明书的元素说明岗位职责岗位职责说明书说明书重点工作与一般工作：重点工作与一般工作： 为突出重点，将岗位工作分为为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作。重点工作与一般工作。 为便于记忆，各条工作前以为便于记忆，各条工作前以46个字做为提要；个字做为提要；与部门职能对应：与部门职能对应： 每一项部门职能都能每一项部门职能都能分解到相应

4、的岗位；分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都每一条岗位工作也都是部门职能的体现是部门职能的体现主要责任：明确责任，主要责任：明确责任，避免避免“只对工作负责、只对工作负责、不对结果负责不对结果负责”。岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，避免避免“有责无权、权责不对等有责无权、权责不对等”。职级：与责任相对应的报酬职级：与责任相对应的报酬有多少个组织，就有多少种组织结构形式 由于每一个组织的目标、所处的环境、所拥有的资源是不同的，因此其组织结构也必然会有所区别。 有多少个组织，就会有多少种组织结构，但各种组织结构之间会有很大的相似性，也就是说，它

5、们的基本构成形式是差不多的。常见的组织结构形式有： 直线职能制 事业部制 模拟分权制 矩阵制 项目组 委员会 直线职能制总经理办公室财务部销售部采供部一车间三车间二车间一班组三班组二班组工艺科质检科事业部制总经理办公室财务部人力资源部投资部事业部A事业部C事业部B销售部采购部工厂A工厂B技术部管理部模拟分权制总经理办公室财务部人力资源部供销部第一生产阶段第三生产阶段第二生产阶段质检科管理科A车间B车间工艺科矩阵制总经理销售部经理制造部经理开发部经理销售部人员A项目经理B项目经理销售部人员制造部人员制造部人员开发部人员开发部人员直接领导间接领导B项目经理销售部人员制造部人员开发部人员组织结构与组

6、织关系组织结构 组织结构是指组织的内部结构框架，反映组织中的分工情况，用结构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织组织关系 在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为权力关系。 权力（职权）是指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。 权力来自于组织授予，与职责相关联，表明的是成员间的协作关系。组织设计理论古典组织理论 强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部之间的关系，基于这种理论的组织模式是“官僚组织”模式。 行为组织理论 认为组织是由人所组成的，有效的组织模式应注重组织中的人际

7、关系，给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会，其提出的是“参与式”组织模式。 系统组织理论 认为不论是参与式还是权力式组织模式都不一定是适用于任何组织的最佳模式，组织是一个系统，要根据组织所处的内外部环境进行系统设计组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想 组织结构设计的影响因素组织结构设计主要影响因素影响因素影响因素发展战略业务特点外部环境稳定性组织规模发展阶段人力资源状况二、组织结构设计未来发展战略或设想需开展的业务需开展的业务活动活动应设立的新应设立的新业务部门和业务部门和部门层级部门层级组织发展规模和人力现状运行中出现运行中出

8、现的薄弱环节的薄弱环节已有的部门已有的部门和岗位设置和岗位设置应设立或加应设立或加强的部门和强的部门和岗位岗位（新）组织结构框架设计方案（新）组织结构框架设计方案业务特点业务特点 组织结构框架设计基本思路 组织工作的步骤组织工作的步骤确定实现组织目标所必需的活动目标环境资源对活动进行分组，形成职位、部门和层次配备人员，划分职责和权限设置纵向和横向联系手段组织设计组织变革组织运作组织设计中的关键问题一：部门化组织设计中的关键问题一：部门化1、部门化的涵义、部门化的涵义 所谓部门化(Departmentation / Departmentalization )，在工作专业化的基础上进行活动分组，是

9、指按照一定的方式将相关的工是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，这些通称作部门。部门化可以采取多种方式，从而形成不同型态的组织结构。 2、部门化的方法、部门化的方法 划分部门的五种方式可以分为两大类别：划分部门的五种方式可以分为两大类别：1、按职能划分部门，形成职能结构2、按产品、地区、顾客划分部门，形成事业部结构 职能结构与事业部结构的对比如图职能结构与事业部结构的对比如图8-28-2和图和图8-38-3所示：所示：财财务务部部门门生生产产部部门门营营销销部部门门人人事事部部门门研研发发部部门门财财务务部部门门生生产产部部门门营营销销部部门门人人事事部部门门研研发发部部门门最高管理者最高管理者A A事业部事业部B B事业部事业部图图8-2 8-2 事业部结构事业部结构最高管理者最高管理者财财务务部部门门生生产产部部门门营营销销部部门门人人事事部部门门研研发发部部门门图图8-3 8-3 职能结构职能结构组织设计中的关键问题二：管理层次与管理幅度组织设计中的关键问题二：管理层次与管理幅度 管理幅度(Span of Control)就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。 一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条