从昭通国寿人力资源管理现状看欠发达地区寿险企业人力资源管理

1、从昭通国寿人力资源管理现状看欠发达地区寿险企业人力资源管理    论文   作者：杨德刚      2012-1-9 1:16:15    关键词：欠发达地区；寿险企业；人力资源管理摘要：本文通过分析昭通国寿截止2008年底的人力资源管理现状，看人力资源管理问题对寿险企业发展的制约，寻求适当的人力资源管理策略，以点带面解决制约发展的瓶颈，探索符合时代要求和国际保险企业经营特色的激励机制，为我国寿险业打造充满活力而勇于迎接挑战的

2、国际顶尖金融集团夯实人力资源管理基础。中图分类号：F842文献标识码：A文章编号：16724755(2009)03008803保险企业的发展与当地经济发展状况息息相关。昭通市地处云南省东北角、西南三省交界处，素有“鸡鸣三省”之称，是四川盆地与云贵高原的过渡地形带，地理环境险恶，自然条件恶劣，自然灾害频发，素有“无灾不成年”之说，交通基础设施状况严重滞后，经济发展落后，财政困难，人口众多，贫困面大。昭通国寿面对相对落后的外部经济环境，自身发展举步维艰，费用年年超支，机构运转艰难，历史遗留问题较多，诸多矛盾突出。人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考

3、核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程，是以人为本思想在组织中的具体运用。人力资源管理是人事管理的继承和发展，具有与人事管理大体相似的职能，但由于指导思想的转变，造成了二者从形式、内容到效果上质的区别。以往人事部门的工作是被动的、例行的，如考勤、工资发放等，遇到问题平息了事，而人力资源管理从资源开发、职工职业发展与企业发展角度，前瞻性地注意组织内外环境的变化，如技术更新、员工心态等，根据组织发展的需要进行挑战性的开拓。总之，从人事管理到人力资源管理是一次思想上的创新，它们的差别并非仅仅是形式的，而是有本质的区别。一、昭通国寿人力资源管理现状解决

4、好公司中层管理干部队伍的管理问题是人力资源管理的核心工作。截止2008年底昭通国寿机关8个部门加上13个基层单位共有中层管理干部30人，其中12人从营销员队伍中成长提拔。由于昭通国寿的发展长期处于落后状态，“冰冻三尺非一日之寒”，中层管理干部队伍存在诸多诟病。一是表象上，青黄不接，人才匮乏。仍然存在观念陈旧，固执己见，自以为是。总认为上级不了解基层，政策不切合实际；思路老一套，做事老办法，不学习，不创新，不愿接受外界新鲜事物，执行力严重缺乏，风险意识淡漠，在管理上埋下了隐患；陋习多多，互相封闭，互相提防，拉小圈子，搞小动作，小富即安，热衷于吃喝玩乐，缺乏大局意识，长远思想。二是管理上，缺乏创新

5、，低水平运作。人才发掘培养力度不够，还不能不拘一格，广纳贤才，使人才脱颖而出；得过且过，临时思想，不敢用，不会用，重使用轻教育；实用主义，企业文化建设无特色，缺少内涵；暴露的一些问题长期不能从根源上得到解决。三是激励上，顾此失彼，没有建立有效机制。2003年的工资改革体系一直沿用至今年初，激励作用甚微，由于昭通公司一直是经营不善，薪点较低，也没发过绩效。今年下半年以来，13个经营单位班子改用与每月保费收入挂钩的工资绩效考核办法，但同样由于公司发展不好，加之地区经济基础差异和历史形成的公司基础差异等因素，有的经理收入扣除“五险一金”后只拿到一百多元甚至几十元。工资绩效体系要么是吃大锅饭要么是不能

6、体现工资的公平性，显得不左就右。截止2008年底昭通公司工资总额已无法满足机构维持正常运转所应承担的基本人力成本支出，工资已不能正常发放，更无法落实职工福利，公司缺少起码的凝聚力，员工士气低落。中层管理干部队伍想法多，思想波动大，不能尽职尽责，心思没完全放在工作上。二、当前人才开发中普遍存在的问题一是人员选用仍然是传统方式，权力过分集中，缺乏公开民主机制和科学操作程序，主要靠领导“相马制”。人员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响。很大程度上不是因事设职，因职择人，而是因人设岗，因人设事；人员的升迁主要不是以实绩为准绳，而是以领导人的主观评价为依据，这就很难做到客观和公正，从而造

7、成良莠不分，甚至颠倒黑白，优劣错位，严重挫伤广大员工的积极性。以用人标准而言，从理论上讲应当是德才兼备，缺一不可；客观依据应当是一重业绩，二重公论。而在实际选用的过程中，由于缺乏具体可行的操作规程，往往因领导人的素质而大相径庭。有的重德轻才，以德代才，以“好人”为标准，用了不少庸人；有的重才轻德，以才代德，以“能人”为标准，用了不少小人和坏人。二是人力资源管理观念陈旧。人力资源管理部门的职能多为工资分配、人员调动、员工招聘等行政事务工作，工作专业化水平低，附加值少。现代人力资源管理所倡导的“以人为本”的观念没有得到贯彻，管理部门缺乏人力资源是公司第一资源的思想意识，广大员工的积极性没能充分调动

8、起来，员工的素质和潜能没有得到进一步开发和利用。这种僵化的运作模式与现代保险业的发展、与金融保险国际化的要求相去甚远，无法应对日益激烈的人才竞争。三是人力资源管理规划缺失。招聘和选拔的人往往不一定符合公司发展的真正需要，而公司现有人力资源配置不合理，效率也很低。一方面，职工总量过多，人员素质低，学非所用、用非所学现象存在。另一方面，又出现管理、专业技术等高素质人才的缺乏。人力资源结构性矛盾突出，急需的人才进不来，过多的冗员又分流不出去，人才培养、选拔使用中的论资排辈及关系、人情等问题严重束缚了人才工作积极性和创造性的发挥。虽然近几年公司也先后实施了一些人才培训计划，并取得了一定成绩，但总的来说

9、，人才培育没有从战略高度上根据国内外保险市场的发展趋势，确定发展目标；也没有在理性分析现有人才队伍素质的基础上，结合不同类型、不同专业人才的现状和潜能，制定寿险企业中长期人才开发战略。四是人力资本投入不足。昭通国寿对人力资源这种特殊的企业资产的保值增值意识淡薄，轻视甚至忽视人力资源的开发和投入，对员工的教育培训重视不够，尚未建立起有效的人力资本的投资与保障体系。昭通国寿在传统经济体制下形成的重视物质资本投入、轻视人力资本投入的“重物轻人”的陈旧思想观念，对相当一部分管理者仍有很深的影响。一方面，他们片面认为教育投入是一种高投入低产出的负效投资，是一种消费性投资，对保险企业教育投入的经济效益所具

10、有的高效性、持续性等特点认识不够，对市场竞争的实质是人才竞争的道理还理解得不够透彻，其轻视职工教育的思想与做法严重制约着昭通国寿职工教育的发展。另一方面，昭通国寿制度的缺陷所引发的对管理者道德风险防范的弱化和对管理者激励的乏力导致部分管理者存在短期经济行为，只注重任期内的保费规模最大化。而职工教育投资的回收期通常较长，管理者在其任期内的职工教育投资大多不能在任期内完全发挥作用，所以，任期内的职工教育投资也不能在任期内完全得到补偿，这也是造成部分管理者不愿进行职工教育投资短期行为的主要原因之一。另外，仅有的少量的员工培训，也存在一些突出问题。如，培训开发活动针对性不强，与企业发展战略相脱节；培训

11、工作缺乏长远规划，培训渠道过于狭窄；培训组织计划落后，存在着教条主义和流于形式的现象；培训后的人员不能得到合理使用，导致培训费用的浪费与人才的大量流失。五是人才激励机制缺。从某种角度讲，人力资源管理的精髓就在于激励员工，使之保持高涨的工作积极性。国外学者的调查研究表明，人在一般情况下，只能发挥自己能力的2030，而在充分受到激励的情况下，人的能力发挥程度可达到8090。其根本原因在于：只有激发人才主体的内在动力，充分调动其积极性、主动性和创造性，才能使人才不断增值。昭通国寿薪酬体系设计中员工的劳动投入和经济报酬之间还没有形成合理的对应关系，工资性收入很大程度上是平均分配，而且工资一旦确定后又很

12、难改变，缺乏灵活性，不能充分承担分配体系应有的激励作用。与此形成对照的是，一般情况下优秀现代企业是将个人发展前景作为吸引、激励人才的重要手段之一的。相比而言，昭通国寿缺乏对员工个人职业生涯的设计与规划，除了考虑员工在工资收入、各种福利等物质方面的需要外，很少考虑个人发展和事业成功等精神需要。实际上，对大批的青年人才来说，要求有发展的机会和空间可能比经济需要更强烈。广大员工渴望企业提供更高层次的继续教育和培训，渴望自己的工作业绩能够得到更大范围的认可，渴望职务得到晋升以使自己能够在更高的层次施展自己的才华，这些都是可供激励的因素。但是仍然存在重学历和资历而轻能力、论资排辈和“长官意志”等现象，未

13、能实现由“伯乐相马”向“赛场选马”的转变，合理的人才选拔体系和优胜劣汰的竞争机制尚未形成，这些都不同程度地阻碍着人才的脱颖而出，影响了高素质人才聪明才智的有效发挥。三、人力资源管理面临的竞争形势分析一是市场竞争的加剧使人力资源管理面临严峻挑战。随着保险市场的进一步开放，市场上保险主体不断增加，新开办的保险企业对管理人员和专业人才的需求也将不断增加。短兵相接的人才争夺战，首要目标将是对高素质人才的争夺，而拥有高素质人才是寿险企业在激烈的竞争中取胜的保证。人才的争夺，实质上是人力资源管理制度在不同企业间的较量。新开办的保险企业诱人的职业发展前景与培训机会、先进的管理体制和高薪，对保险业内人士具有相

14、当的吸引力。管理者只有创造人才成长的宽松环境，善于发现人才、爱护人才、关心人才，才能防止人才流失。要清醒地认识到，人才的流失比业务的流失更可怕，人才流失会带来业务的流失，极易引发人心涣散、队伍不稳。如果寿险企业人才流动、潜在保险人才流失问题得不到解决，那么寿险企业持续、稳定的发展更无从谈起。二是保险企业人才竞争向专业化和复合型的趋势发展。随着市场经济竞争的日趋激烈，人才竞争也愈演愈烈。其特点有二：一是人才的需求专业化。市场竞争必然使经济、管理的技术朝专业化方向发展，人才发展本身也朝专业化方向提升。社会和经济的飞速发展促使人们意识到，如果知识不及时更新，那么今天的人才，明天就很可能算不上是人才。

15、二是人才的竞争多元化。专业人才向高新科技、信息、保险营销、精算、理赔、保险法律等专业转移，使人才专业的门类更加齐全，专业之间相互融合、渗透，驱动人才逐步向一专多能方向发展。四、寿险企业人力资源管理应采取的策略一是加强制度化建设，制定科学规范的人才选用机制。依制度进行管理，克服在人事工作中随心所欲的状态，加强用人失误的责任追究，落实选人用人责任制。改变用人权力高度集中弊端，废止“暗箱操作”，促进选人用人的公开化、民主化。充分走群众路线，变少数人选人为多数人选人，使优秀人才脱颖而出。建立优胜劣汰的竞争机制，变“相马制”为“赛马制”，让优秀人才有用武之地。二是更新人事观念，实施以人为本的人力资源管理

16、策略。要尽快树立与当今时代相适应的人力资源管理理念，包括人是资源的观念、人才资源是第一资源的观念、人力资本投入优先观念、员工与企业同步成长的观念、引才借智的观念、市场配置的观念、社会评价的观念、法治管理的观念等，正确定位人力资源经理角色。面对未来的发展，人力资源经理不能再习惯于对员工进行监控的警察，而应该扮演公司战略的执行者的角色，应该成为制定公司战略的主要力量。以发现未来发展趋向，引导和推动变革。人力资源管理部门要切实转变工作方式，以人力资源咨询和技术开发为主，人力资源策划为辅，兼顾一般性行政事务。理想的人力资源管理应该是用25的时间着手战略性人才资源储备与规划，用50的时间考虑人力资源咨询

17、和技术研发，还有25的时间用以进行有关人力资源管理的行政性、事务性工作。不可否认的是，大多数的人力资源经理还在把更多的精力投放到行政事务中，用于人力资源规划上的时间很少，这必然不能适应未来经济发展对人力资源管理的要求。所以，应该转变工作方式去适应市场环境，提高竞争力。三是重视人力资源开发，制定观念创新的人力资源发展战略。在“以人为本”的经营理念中，很重要的一点是爱惜人才。如前所述，保险企业的竞争，主要是人才竞争，而要培养一批高素质的人才，必须首先在人才观念上有所突破。这就要提高对人力资源开发的重要性、长期性、艰巨性、复杂性的认识，把人力资源的开发放在各种资源开发的首位；明确人才的开发为保险业发

18、展服务，为提高竞争力服务，为改善管理和提高效益服务的目标；改变以往把人视为企业的财产，只重拥有而不重开发使用的做法；以寿险企业总体战略目标为方向，积极制定人才管理战略以推进人才资源的整体性开发。此外，还应当改变部分管理者的短期观念和行为，保证管理者能够根据公司绩效取得合适的薪酬，使之能够也愿意以经营企业为自己的终身事业，并以身作则带动员工主动、自觉地工作。四是发掘人才潜能，建立系统化制度化的员工培训制度。挖掘员工潜能，建立新员工培训制度。公司对新员工培训是一个使新聘人员熟悉和适应工作环境的过程，其目的是使新员工进入工作岗位之前达成对公司的认同并掌握必要的工作技能。在新员工培训上花费较多的时间、

19、精力、财力和物力是值得的，它将对新员工未来的工作行为和生活态度产生决定性影响。依托高等院校，培养寿险企业自己的人才。保险属于边缘学科，保险企业经营管理实践往往涉及与保险有关的经济领域其他知识，例如法律、金融、税务、会计、贸易等方面的知识。如果寿险企业自己培养、培训这样的人才显然耗时耗力过多，而这些培训在大学中很容易实现。五是改革分配体制，建立科学系统的激励机制。一个合理的人才薪酬制度和具有吸引力的人才价格策略，是现代企业在市场竞争中获胜的利器，寿险企业的薪酬制度改革势在必行。必须摒弃“官本位”的激励观念，采取全面的薪酬体系和薪酬制度改革。它包括外在激励和内在激励、长期激励和短期激励等诸多方面的有机结合与协同应用。外在激励主要指货币化、物质化的手段；内在激励主要包括带薪假期、名誉奖励等精神手段。短期激励主要包括工