MBO_KPI_BSC绩效指标体系设计思想比较研究

1、现代管理科学2011年第3期如何建立一套有效的绩效评价指标体系是绩效管理的关键和难点所在。迄今为止,目标管理(Management By Objectives,MBO、关键绩效指标(Key Performance Indica-tors,KPI和平衡记分卡(Balanced Score Card,BSC是指导绩效评价指标体系设计的三种主要理论工具。近年来,不同理论工具间的整合问题持续引起关注。显然,能否以及应当采取什么模式对MBO、KPI和BSC实现整合,首先意味着需要对两个基本问题作出判断:一是MBO、KPI和BSC各自对于组织绩效指标体系设计的基本理念或主张;二是基于MBO、KPI和BSC

2、的绩效指标体系设计理念之间的关系。本文的目的是对上述两个问题进行探讨。一、文献述评:MBO、KPI、BSC的绩效指标设计理念比较对MBO、KPI、BSC间的进行比较研究时间并不长。从比较重点上看,早期的研究者更加关注三者之间的差异性。如,方振邦、王国良等(2005从设计理念、设计方法、指标特征,以及在实施过程中的优缺点等方面,李春瑜(2005从指标选取方式、指标特征,以及适用范围三个方面,赵玉田,杨梨(2007从指标选取方式、理论基础、实施范围、考核结果的对外可公开性等5个方面对基于BSC、KPI的绩效评价指标体系进行了比较。此后,研究者开始更加关注三者之间的一致性。如李海,张德(2007认为

3、,MBO是KPI和BSC共同的基础;BSC 没有从根本上改变KPI的思路和操作逻辑,只是完善了目标与KPI的选择框架。类似地,吕际荣(2007也认为MBO、KPI和BSC三种评价指标体系之间存在递进关系。近年来,研究者开始转向对三者互补性的考察,以寻找三者的具体整合模式。例如,陈永进等(2010认为,MBO、KPI、BSC三者之间存在互补性,企业应当采取MBK的整合模式建立企业的绩效评价指标体系。现有研究对MBO、KPI和BSC的差异性、一致性,以及互补性等多方面进行了阐述。但是,文献回顾也表明,要将相关的研究整合成一幅完整的图景,其中仍存在一些有待澄清和解释之处。例如,早期的研究者倾向于将它

4、们看作是独立的设计体系,并从多个维度对其进行了比较。但从实践的角度看,假如三者是独立的关系,则合适做法是确定不同理论工具优势和局限所在、并依据具体情况加以选择。而实际上,如同穆胜(2006,于慧萍、孙健敏(2007,饶蓝、方勤敏(2009等的探讨所表明的,后期的大部分研究者都倾向于认为三者存在一致性和互补性,应当按照一定模式对三者进行整合。这种“矛盾”状况的存在说明,当前对于MBO、KPI和BSC所包含的绩效指标体系设计思想及其相互关系的认识仍然有待进一步深化。二、基于MBO、KPI、BSC的绩效指标体系设计思想1.基于MBO的绩效指标体系设计思想。目标管理的概念最早由德鲁克在1954年出版的

5、管理的实践一书中正式提出。目标管理思想对管理实践的影响是多方面的,但就组织绩效评价指标体系设计而言,目标管理重要贡献可以分为两个方面:一是它对有效的绩效评价体系应当满足的标准的设定;二是对有助于满足上述标准的设计方法和原则的阐述。(1基于MBO的绩效指标体系有效性标准。德鲁克明确表示,实施目标管理的根本出发点是:企业绩效要求每一项工作都必须以达到企业整体目标为目标,“任何企业都必须建立起真正的团队,并且把每个人的努力融合为共同的力量。企业中的每一分子都有不同的贡献,但所有的贡献都必须是为着一个共同的目标”。但是由于组织中多重干扰因素的存在包括管理中的专业分工、层级结构,以及愿景和工作上的差异等

6、,组织中的成员并不会自动自发地使自己的工作融合到对整体成功的追求中。因此,企业必须借助于一套特殊的管理实践即目标管理才能将组织成员,特别是管理者的愿景和努力导入一致的方向。换言之,在德鲁克看来,目标管理是为了满足一定要求而采取的管理实践,这种要求的核心便是保证组织不同层次绩效间的一致性。就组织绩效指标体系设计而言,目标管理思想所提出的首要要求是:组织绩效指标体系应当有助于将组织成员的贡献融合到对组织整体目标的追求中,避免个人、部门和组MBO、KPI、BSC绩效指标体系设计思想比较研究王艳艳摘要:MBO、KPI和BSC是指导组织绩效评价指标体系设计的重要理论工具,正确认识MBO、KPI和BSC所

7、隐含的绩效指标体系设计理念和方法,并理清这三者之间的关系是在实践中对其进行恰当选择或整合的前提。文章首先对有关三者的关系及其比较研究进行了评述,进而从组织绩效指标体系的有效性标准及实践方法两个方面阐述了三者的绩效指标体系设计思想,并对三者之间的关系进行了界定。关键词:目标管理;关键绩效指标;平衡记分卡;绩效指标体系管理创新96-现代管理科学2011年第3期织绩效之间可能存在的脱节或者背离。简言之,即符合战略一致性标准。(2基于MBO的绩效指标体系设计方法。德鲁克认为,要能够使企业成员的工作统一到对企业整体目标的追求中来,就必须在管理中遵循一定的原则。具体而言,这意味着要满足三个条件:个人的绩效

8、评价指标应该来自于其工作目标;个人的“工作目标必须根据他对上级单位的成功所做的贡献来决定”;单位的目标应该根据企业的整体目标来制定。这三个条件的同时满足就在个人、部门和企业三个层次的绩效之间建立了一致性,使得个人工作绩效通过部门或单位目标的实现最终促进组织整体目标的实现。一般来说,对于目标管理的上述观念并不存在争议。只是在德鲁克看来,这种一致性的取得应该以内部控制而非外部控制为基础。在他看来,内部控制与强制的区别就在于:工作的动机是因为别人命令或说服他去做某件事情、是“听命行事”,还是因为工作任务本身必须达到这样的目标,是“自己决定必须这么作”。而这就意味着个人“必须以积极的态度,认同企业的目

9、标”;意味着在上一级管理者仍然保留对目标的同意权的前提下,应当由个人自行发展和设定工作目标;同时也意味着个人应当“负责任地参与,协助发展出更高层级的目标”。之所以要采取上述做法,在德鲁克看来也是因为,战略一致性的达成不仅要确定共同的方向而且要排除错误的方向。而“共同的理解从来不可能通过向下沟通而取得,只能产生于向上沟通,它既需要上司有听取下属意见的诚意,也需要有一种专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映”。2.基于KPI的绩效指标体系设计思想。与MBO和BSC不同,关键绩效指标的提出者及出现时间迄今为止仍然有待探讨。有关KPI的著作和文章往往只是阐述KPI的定义和实施,对其起源则鲜有论及

10、。对于KPI的定义在具体表述上存在一些差异,方振邦(2007认为:“KPI是指衡量企业战略实施效果的关键指标,它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,不断增强企业的核心竞争力”。李宝元(2009认为,“KPI是指基于组织宏观战略目标导向、客户价值关键驱动因素及核心业务流程系统整合而形成的一套绩效考核评估指标体系。它是对组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳,是对组织成员个人、团队或部门起战略导向作用的绩效衡量指标体系”。尽管如此,从绩效评价指标体系设计的角度来看,KPI的指导意义却非常明确:(1基于KPI的绩效指标体系有效性标

11、准。KPI对有效的组织绩效指标体系所应具备的特点提出了新的标准。概而言之,这包括:(1绩效指标体系应体现战略关键性标准。具体而言,KPI绩效指标体系应能衡量企业战略实施效果,并且对组织成员个人、团队或部门起战略导向作用。而要更好地发挥绩效指标体系的引导作用,使管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的行为上,包含在KPI中的指标应是最能影响企业价值创造的具有关键性作用的少数因素。(2形式有效性。指KPI体系中的每个指标应当在形式上满足一定要求,这种要求通常被表述为SMART原则。对SMART原则的具体含义有一些不同的表述。其中的看法之一是认为:S代表Specific,指指标必须是具体的、可以理

12、解的;M代表Measurable,指指标是可以衡量的;A代表Attain-able,指指标信息是可以获得的;R代表Relevant,指指标是与工作目标和职责相关的;T代表Time-bound,指指标测量明确时间;最后作为整体的Smart,代表指标是灵敏的,能区分绩效优劣。(2基于KPI的绩效指标体系设计方法。从实践上看,如何在企业总体层面上保证指标选择具有"关键性"显然是构建KPI体系的关键所在。对此,研究者们总结了两种方法:一是历史经验法。即基于历史经验教训对导致组织运营获得巨大成功或失利的关键要素进行剖析,从中提炼出若干关键成功要素(Key Success Factor

13、s,KSF,由此确定和选择KPI;二是标杆管理法。即组织可以将自身的关键绩效维度与标杆对象的相应绩效维度进行比较,选择差距和潜力最大、最需要赶超的绩效维度及指标作为一定时期最需要重点关注的KPI,并在此基础上制定关键绩效标准和最优策略。此外,在总体绩效指标的分解上,KPI也分为两种思路:组织功能分解法(Function analysis system technique, FAST和工作流程分解法(Process analysis system tech-nique,PAST。其中,前者将实现企业战略目标所需完成的关键任务或成果,按照各职能部门的职责划分状况进行分解和落实;后者则主要是通过对组

14、织内部工作流程各环节对客户最终价值的贡献份额,提炼出导致成功的关键绩效模块,将总目标按照业务单元、工序环节或业务流程等层层分解。3.基于BSC的绩效指标体系设计思想。作为三种理论工具中出现较晚的一种,平衡记分卡概念由卡普兰和诺顿1992年在哈佛商业评论上首次提出。BSC享有“75年来最伟大的管理学工具”的美誉的产生,对世界范围内各种类型组织的绩效管理实践产生了重要影响。从绩效评价指标体系设计的角度而言,卡普兰和诺顿的最突出贡献首先在于他们提出了复杂竞争环境下有效的绩效评价指标体系所应满足的新标准,然后才是作为探索结果的BSC框架本身。(1基于BSC的绩效指标体系有效性标准。卡普兰和诺顿认为,企

15、业正在进入一个竞争更加激烈的年代,在复杂竞争环境下,企业不但应关注已经发生的事情、已经取得财务成果,而且必须培养长期竞争力,引导企业在今天乃至未来的激烈竞争环境中取胜。在这种环境下绩效指标体系应该不仅是一个战略实施效果的衡量系统,还必须能发挥新的、更高的功能:即战略沟通和战略检验功能。而这也对绩效指标体系提出了更高的有效性标准。首先,激烈的竞争环境使得高效的战略执行更加重要。要能够使战略得到有效执行,就要求组织成员更加准确地了解企业的目标及实现目标的方法,因此,高层管理者更加需要一种传播使命和战略的框架和语言,来向员工阐述管理创新97-现代管理科学2011年第3期企业渴望获得的结果和这些结果的

16、驱动因素,借此凝聚企业员工的精力、能力和知识来实现长期目标。而组织成员也日益需要一种框架来消除由企业的基本价值观和信念与自身日常行动之间的距离,使自身的工作行为能够与组织的整体发展方向保持一致。有效的绩效指标体系应该能够充当这种沟通的框架和语言。但要做到这一点,就要求绩效指标体系必须超越传统的衡量战略执行之结果的财务指标,涵盖战略执行之各关键领域,以便能把企业目标和战略具体化;同时具有因果关系的绩效指标体系则更是“通过为企业引入了动态的系统思维,促使不同部门的员工都能了解企业的全貌,以及他们的角色如何相互影响并最终影响大局”。第二,在复杂竞争环境中,能够保证既有战略有效执行固然重要,但能够及时

17、发现既有战略的缺陷并调整战略本身同样关键。“在瞬息万变的环境中,新的战略在利用机遇和应对威胁中产生,而这种机遇和威胁是最初制定战略计划时没有料到的”,因此“管理者需要单环流程来帮助他们了解战略实施是否按计划进行,但更重要的是,他们需要双环学习流程来帮助他们了解战略实施是不是可行的、成功的战略”。要检验战略制定之初的假设是否依然成立,管理者就必须获得相关的信息。但在当今企业中,没有固定模式帮助管理层获得战略反馈和检验战略所依据的假设。因此,新的竞争环境要求,有效的组织绩效指标体系应当为战略假设的检验提供基础,帮助组织建立双环学习能力。这就意味着,要能够发挥战略检验的功能,绩效评价指标体系应该是全

18、面的和理论驱动的,体系中的指标之间应具有因果关系性。因为只有管理系统把“各个层面目标之间的关系阐述得一清二楚,如此才能被管理和证实”。只有这样,“定期研讨和业绩监督就能采取假设检验的形式”,使管理者能监督和调整自身战略的实施,并在必要时对战略本身进行根本性的改变。(2基于BSC的绩效指标体系设计框架。基于对新的竞争环境下,组织对绩效评价指标的新功能的需求,卡普兰和诺顿在综合管理学各领域的研究进展的基础上,提出了平衡记分卡的基本框架。认为组织应该从财务、客户、内部流程、学习与发展等四个层面出发建立起平衡长期和短期、前置和驱动指标、有形和无形领域的绩效评价指标体系。基于BSC的绩效指标体系设计框架

19、充分体现了指标体系的平衡性和因果性的要求。关于BSC的四个层面的内容及其逻辑关系的介绍汗牛充栋,不再赘述。而平衡记分卡自产生以来,也不断有学者对平衡记分卡的框架进行拓展和反思。这说明,尽管BSC 可能是迄今为止可能最为良好的确定企业关键领域的框架,这个框架本身应当是开放的,随着对组织运作和管理了解的更加深入,这个框架本身也应当并且会发生改进。但是,推动平衡记分卡产生的理念,即卡普兰和诺顿关于复杂竞争环境下企业管理对有效的绩效指标体系所应发挥的功能的思考却对绩效评价体系的设计实践具有恒久启示。三、MBO、KPI、BSC绩效指标体系设计思想的关系上述研究表明,MBO、KPI和BSC的确各自包含了对

20、绩效指标体系的理想特征的确认,以及对满足这些特征的实践准则或解决方案的建议。某种程度上,也正因为MBO、KPI和BSC在提出了理想标准的同时也发展出了有助于达到上述要求的解决方案,它们才能够成为三种在实践中具有重要影响的战略性绩效管理工具。那么,应当如何认识基于MBO、KPI和BSC的绩效指标体系设计思想的关系,如何认识它们之间所呈现出的独立性与互补性、差异性与一致性、兼而有之的复杂局面?本文认为,一个合理的解释是:MBO、KPI和BSC在指导绩效指标体系设计中表现出独立性,是因为它们各自确认或者强调了绩效评价指标体系设计中的某(几个有效性标准,并且对如何满足相应的标准提出了实践准则或解决方案;但是,不同标准之间并非相互排斥,其中的某些标准相对于其他标准而言更为基本,而对较高层次标准的追求只有在满足基本标准的前提下才有意义。比如,在所有的有效性标准中,具备战略一致性是有效的绩效评价指标体系所应满足的最基本的要求,也是追求其他标