公司业绩导向的人力资源管理ppt课件

1、1公司业绩导向的人力资源管理公司业绩导向的人力资源管理 实际与反思实际与反思 更多课程更多课程PPT及视频访问：及视频访问：gaoxuewen Copyright reserved by Joseph2公司公司 业绩导向人力资源管理的环境业绩导向人力资源管理的环境公司业绩导向人力资源管理的载体公司业绩导向人力资源管理的载体公司业绩导向人力资源管理的基石公司业绩导向人力资源管理的基石公司业绩导向人力资源管理的关键公司业绩导向人力资源管理的关键公司业绩导向人力资源管理实施的工具公司业绩导向人力资源管理实施的工具公司业绩导向人力资源管理的催化剂公司业绩导向人力资源管理的催化剂公司整体业绩导向人力资源

2、管理的处置方式公司整体业绩导向人力资源管理的处置方式公司绩效导向人力资源管理实施失败的缘由公司绩效导向人力资源管理实施失败的缘由 内容安排内容安排 Copyright reserved by Joseph3 一、业绩导向人力资源管理的环境一、业绩导向人力资源管理的环境 CEO CEO的目光与决心的目光与决心 1 1、管理的本质是什么？、管理的本质是什么？ -“ -“经过经过_来实现组织的目的来实现组织的目的 - -公司业绩的实现要靠人公司业绩的实现要靠人 2 2、CEO CEO 是公司第一是公司第一_ 人力资源管理的工具人力资源管理的工具 1 1、效率提升的前提是系统、效率提升的前提是系统 2

3、 2、人力资源部任务的、人力资源部任务的“三角分析三角分析 公司公司HRHR的素质和才干的素质和才干 公司业绩方式的了解公司业绩方式的了解 全局观念的影响力全局观念的影响力 EQ EQ高高 HR HR专业才干专业才干 Copyright reserved by Joseph4业绩导向人力资源管理的环境 部门指点的认同与配合 研发，制造HR总经销商Dept.Head分销商Division Head)客户Employee) Copyright reserved by Joseph5二、业绩导向人力资源管理的载体二、业绩导向人力资源管理的载体直线经理直线经理 -通往运营业绩的途径通往运营业绩的途径发

4、现优势发现优势因才适用因才适用_ _忠 实 顾忠 实 顾客客可继续开展可继续开展实践利润增实践利润增长长股 票 增股 票 增值值从此进入从此进入-Gallup Consulting Copyright reserved by Joseph6 硬数据与软数据的关系 企业业绩运作的微循环 员工与经理的关系业绩导向人力资源管理的载体业绩导向人力资源管理的载体直线经理直线经理 Copyright reserved by Joseph7实际：实际：衡量人力资源部的任务：衡量人力资源部的任务：员工流失率员工流失率;员工称心度；员工敬业度员工称心度；员工敬业度反思：反思：谁对其部门的人力资源情况担任？谁对其

5、部门的人力资源情况担任？ -业绩导向人力资源管理的载体业绩导向人力资源管理的载体直线经理直线经理 Copyright reserved by Joseph8三、业绩导向人力资源管理的基石三、业绩导向人力资源管理的基石对岗位的认知对岗位的认知 公司的业务战略/方式与组织和岗位的关系 业务战略/方式组织构造岗位需求适宜人员 Copyright reserved by Joseph9“美国老太太的故事 Copyright reserved by Joseph10岗位认知的技术 -岗位分析与描画Definition定义: is a process of collecting and analyzing

6、 job information in terms of :Task, Responsibilities,Context, Skills required etc岗位分析是指搜集和分析岗位信息如义务、职责、内容、所需技艺等方面的过程。eg: “6W+H: Who(用谁、What做何事、When(何时Where何地、How如何、Why为何、For whom为谁。 Copyright reserved by Joseph11Why and When we need Job Analysis?-Job analysis is the first step to approach Human Reso

7、urces Functions 岗位分析是走进人力资源功能的第一步-Job Analysis provides a tool to look into the job itself 岗位分析为关注岗位本身提供了一个工具-JA makes the job responsibility clear 岗位分析使岗位职责明晰化-JA makes jobs comparable among different organization 岗位分析使不同组织中的岗位有了可比性 Copyright reserved by Joseph12Six steps in Job AnalysisStep 1:Coll

8、ect job analysis information搜集岗位分析的信息搜集岗位分析的信息Step 2: Develop a job description and job specification 开展岗位描画和岗位规范开展岗位描画和岗位规范 Step 3: Determine the use of job analysis information 决议岗位分析有用的信息Step4: Select representative positions to be analyzed 选择有代表性的岗位来分析Step5: Collect background information 搜集背景信息

9、Step 6: Review the information with the participants. 与参与者回想信息/资料 Copyright reserved by Joseph13Main Methods of Job Analysis岗位分析的主要方法岗位分析的主要方法-Direct observation 直接察看直接察看-Interview 面谈面谈-Questionnaire 问卷问卷-Work diaries or Log book 任务日志任务日志 Copyright reserved by Joseph14Job Description岗位描画岗位描画Definiti

10、on:-It is a written statement of what this position performs该岗位履行的书面陈说该岗位履行的书面陈说-It consists of job responsibilities and person competencies required它包括岗位职责和任职者必需具备的资历它包括岗位职责和任职者必需具备的资历 Copyright reserved by Joseph15The Usage of Job Description岗位描画的用途岗位描画的用途-Manpower planning 人力规划人力规划-Staffing 招招 聘聘

11、-Compensation 薪薪 酬酬-Performance Management 绩效管理绩效管理-Organization design 组织设计组织设计-Training Management 培培 训训-Career Plan 职业生涯职业生涯 Copyright reserved by Joseph16Basic elements of Job Description岗位描画的根本要素岗位描画的根本要素-Job title 岗位称号岗位称号-Job summary 岗位概述岗位概述-Content 根本内容根本内容-Job functions 岗位职责岗位职责-Competenci

12、es required 任职资历任职资历-Working condition 任务环境任务环境 Copyright reserved by Joseph17Job Title 岗位称号岗位称号-Describe the nature of job performed 描画岗位的本质描画岗位的本质-Specific and clear titles 详细明晰详细明晰-Function first,level/description following 职责第一，接着规范职责第一，接着规范/描画描画-Use neutral titles 运用中性称号运用中性称号Good titles Bad ti

13、tles-Sales representative -Salesman,Saleswoman 销售代表销售代表 推销员推销员-Security Guard -Safety Executive 保安保安 平安员平安员-Administration Assistant 行政助理行政助理 -Office Clerk 职员职员 Copyright reserved by Joseph18Job Summary岗位概述岗位概述-Major functions or activities of job岗位的主要职责或活动岗位的主要职责或活动-Be brief (No more than 1 sentenc

14、e)简约不超越一句话简约不超越一句话-General description(No details needed)概要阐明不需详细概要阐明不需详细 Copyright reserved by Joseph19Job Functions岗位职责岗位职责-Describe each major duty in detail详细描画每个主要职责详细描画每个主要职责-Present element in descending order of importance按重要性先后陈列按重要性先后陈列-Group duties in logical order按逻辑顺序归类职责按逻辑顺序归类职责-Dutie

15、s should be “Value added职责应该是职责应该是“有附加值的有附加值的-Thinking of writing job descriptions as “introduction of Product Function象象“产品功能引见一样来思索写岗位描画产品功能引见一样来思索写岗位描画 Copyright reserved by Joseph20Competencies Required必要的任职资历必要的任职资历-Qualification of education background 教育背景教育背景- Experience needed阅历阅历-Skills(Es

16、sential Language Computer，etc) 技艺根本的、言语、计算机等技艺根本的、言语、计算机等-Special abilities needed所需特别才干所需特别才干-Attitude态度态度-Aptitude智力智力 Copyright reserved by Joseph21资质模型:1.分析才干2.发明才干3.建立-4.业务触角5.才干6.效力认识7.才干8.自动性9.影响才干10.判别才干11.回应12.组织才干13.人际关系14.自自信心15.才干16.想象才干17.团队协作18.才干 Copyright reserved by Joseph22Working

17、Conditions任务环境任务环境-Physical working environment 物理环境物理环境 -Temperature 温度温度 -Noise 噪音噪音 -Radioactivity 放射性放射性 -Chemical 化学的化学的-Non-physical Working environment 非物理任务环境非物理任务环境 -Travel frequently 频繁出差频繁出差 -Team work v.s work alone 团队任务和单独任务团队任务和单独任务 -Shift 轮班轮班 Copyright reserved by Joseph23A Well-writ

18、ten Job Description-Targets are defined 目的明确目的明确-Behaviors are observable and measurable 行为能察看和度量行为能察看和度量-No intangibles 不是模糊不清不是模糊不清-No improper conditions 没有不适的环境没有不适的环境-Time constraint and accuracy degree 时间限制和准确度时间限制和准确度 Copyright reserved by Joseph24 职位阐明书职位阐明书(Simple Module)根本信息根本信息 更新日期更新日期:职

19、位称号 所属部门 职位级别 直接上级 间接上级 薪金规范 撰 写 人 核 准 人 初定日期 职位概要: 主要职责主要职责(限八项限八项): 参与参与 ； 组织组织 ； 协助协助 ; 制定制定 ； 根据公司根据公司 ； 配合配合 ； 完成完成 。任职资历任职资历: 身体要求身体要求 教育背景教育背景/培训阅历培训阅历:任务阅历任务阅历:技艺技巧技艺技巧:( 硬硬,软技艺软技艺;办公软件办公软件;言语等言语等)任务条件任务条件:环境情况环境情况:出差频率出差频率:部门组织构造图部门组织构造图:图表标题XXX助 理工 作 内 容XXXXXX主管工作内容XXXX X X 主管工 作 内 容（ 暂 缺

20、）XXX主管工作内容张 三经理提升方向 轮转岗位 (仅供参考) Copyright reserved by Joseph25四、业绩导向人力资源管理的关键四、业绩导向人力资源管理的关键选对人选对人 “人选错了,一切都对不了 Copyright reserved by Joseph26某集团公司急需两位总经理分别主管下属的两间分公司某集团公司急需两位总经理分别主管下属的两间分公司. .甲公司管理规范甲公司管理规范, ,根底好根底好, , 处于赢利的上升形状处于赢利的上升形状; ; 而乙公而乙公司管理根底差司管理根底差, ,处于亏损形状处于亏损形状, , 但市场前景很好但市场前景很好, ,急需整急

21、需整改改, ,扭亏为盈扭亏为盈. .公司总裁想到了两个人选公司总裁想到了两个人选: :何涛和张素何涛和张素, ,何何涛擅长管理涛擅长管理, ,有才干有才干, ,但总裁放心不下但总裁放心不下; ; 而张素是公司元而张素是公司元老老, ,忠实但管理才干差忠实但管理才干差. .面对这种情况面对这种情况, ,他该如何建议总裁他该如何建议总裁安排安排? ?为什么为什么? ?Case sharing案例学习: Copyright reserved by Joseph27选什么样的人？选什么样的人？-“The right person for the right job 适宜的就是最好的。适宜的就是最好的。

22、阅历知识 Copyright reserved by Joseph28人的才干是由才干、技艺和知识组成的“才干 Talent 定义为一个人“贯穿、并能的思想、觉得和行为方式。技艺所应对的是一件任务“怎样做的问题。知识是“他知道的东西，现实的和阅历的。才干是为人之本，是教不会的。技艺和知识可以传播，但受场所的约束。才干适宜于不同的场所，只需遭到适当的，它就会自我。才干、技艺、知识在一个人身上的独特组合可以产生宏大威力。由才干、技艺和知识构成，其中心是才干。 Copyright reserved by Joseph29 有效的招聘任务流程内、外部有效的招聘任务流程内、外部Job Applicati

23、on1HR面试面试意见表意见表Offer LetterJob Analysis2Recruit4Job Confirmation3Selection5Permanent10Hiring6On Board7Probation9Orientation8岗位需求表岗位需求表部门招聘需求表部门招聘需求表岗位分析流程岗位分析流程用人部门面用人部门面试意见表试意见表员工试用期员工试用期转正恳求审批表转正恳求审批表任务绩效管理任务绩效管理方案与评价方案与评价新员工试用期新员工试用期绩效考评记录绩效考评记录 Copyright reserved by Joseph30Internal vs. External

24、 内部与外部On-line vs. Off line 线上与线下Traditional vs. Modern 传统与现代 Copyright reserved by Joseph31Selection Methods甄选方法甄选方法Application forms 恳求表恳求表 Telephone screening面试面试/挑选挑选 Testing 测试测试 Assessment centers 评价中心评价中心: In-basket tasks, Individual presentation, Objectives tests Work sampling 任务取样任务取样 Refere

25、nces 背景调查背景调查 Other methods: physiognomy面相术面相术, palmistry手相书手相书 Interviewing 面试面试 Copyright reserved by Joseph32HRHR与直线经理的职责与直线经理的职责HR：审定需求信息 发布信息，搜集应聘信息初步挑选简历根本素质面试公司入门规范审核考核记录，确认录意图见与程度沟通录用条件办理录用手续 Copyright reserved by Joseph33HRHR与直线经理的职责与直线经理的职责直线经理直线经理提供需求，获得职位设置与用人目提供需求，获得职位设置与用人目的的精选简历精选简历-知

26、识与阅历知识与阅历专业资历考核：知识、技艺、专业专业资历考核：知识、技艺、专业素质素质提出录意图见与任职程度提出录意图见与任职程度 Copyright reserved by Joseph34招聘所需表格招聘所需表格岗位用人目的岗位用人目的职位阐明书职位阐明书面试评价表面试评价表录用审批录用审批录用通知录用通知 Copyright reserved by Joseph35应聘信的挑选应聘信的挑选根据知识、阅历判别能够人员HR关注根本信息 直线经理关注专业信息分工协作，确保效率与本钱 Copyright reserved by Joseph36面试的考核技巧面试的考核技巧面试的时间构造面试的时间

27、构造面试的构造考核面试的构造考核面试问题与技巧面试问题与技巧面试记录与评价面试记录与评价本卷须知本卷须知 Copyright reserved by Joseph37面试考核时间构造面试考核时间构造3 5 导入3245 问题与跟进5 10 确认与回答以下问题 Copyright reserved by Joseph38面试的构造考核面试的构造考核考核内容构造化考核方法-行为事件法(STAR)(Situation,Task,Action,Result) Copyright reserved by Joseph39行为事件考核法行为事件考核法面试人在提问与倾听行为性问题时要留面试人在提问与倾听行为

28、性问题时要留意事件当时的情形、采取的行动及获得意事件当时的情形、采取的行动及获得的结果，并分析回答能否是一个完好的的结果，并分析回答能否是一个完好的行为事件案例行为事件案例 Copyright reserved by Joseph40行为事件考核法行为事件考核法对完好的行为事件事例对完好的行为事件事例记录并得出记录并得出其技艺与素质程度其技艺与素质程度对不完好的行为事件对不完好的行为事件引导发掘成完引导发掘成完好的行为事件好的行为事件对于实际性、虚伪的行为事件对于实际性、虚伪的行为事件及时及时制止，有效防止或终了考核制止，有效防止或终了考核 Copyright reserved by Jose

29、ph41-有关学历和专业-有关任务阅历-有关指点才干-有关销售才干-有关协作态度-有关言语程度和电脑操作-有关家庭背景-有关专长及喜好面试主要参考提问面试主要参考提问 Copyright reserved by Joseph42-有关应聘动机-有关处理问题的才干-有关待人处事的成熟性-有关条理方案性-有关意志方面-有关自自信心面试辅助参考提问面试辅助参考提问 Copyright reserved by Joseph43面试评价技巧面试评价技巧HR的评价的评价外外 表表谈吐举止谈吐举止逻辑思想逻辑思想应对才干应对才干理理 解解 力力背景核实背景核实应聘动机应聘动机学学 历历语语 言言任务阅历任务

30、阅历技术技术/能程度能程度开展潜力开展潜力对应聘职位的认识对应聘职位的认识专业术语专业术语用人部门的评价用人部门的评价 Copyright reserved by Joseph44胜利面试方式的重要提示胜利面试方式的重要提示充分了解职位职责与任职资历中各项要求的含义明白公司的选才制度预备适用的面试问题搜集完好的行为事件；提出跟进问题及时做好记录与分析判别建立良好的沟通80/20及面试气氛控制进度及时做好评价，与HR沟通得出结论 Copyright reserved by Joseph45面试本卷须知面试本卷须知面试人对所招聘的职位及其职位描画事先一定要详细的了解，即面试人要明确该职位的目的、性

31、质、工资范围、职责以及该职位对应聘者的知识、专业程度、任务阅历和个人质量等方面的要求。面试人在面试前必需详细被面试人的简历。挑选及安排适宜的和。即面试的室温要调理得比较适宜，光线比较充足，安排被面试人在面试人左侧或右侧比面对面自然一些，防止面试时受各种干扰。普通面试地点不宜安排在室外。事先做好提问的书面预备和及时做好。 Copyright reserved by Joseph46 面试人应留意，坐姿要端正，举止大方，谈吐和蔼， 表达风度气质及具有涵养。 尊重被面试人，对来应聘的人要表示出友善的欢迎态度，并 自动招呼前来面试的人员。面试开场时找一两个轻松话题闲 聊几分钟，对面试很有协助。 在面试

32、时要留意被面试人的眼神、表现、仪表、风度、气质、 安康情况以及谈吐举止等，这对综合评价被面试人是非常有 参考作用的。 对不称心的或不适宜的应聘者，不要显示的态度，或无 耐心所被面试人提问等。要时辰留意友善待人不会有任何损 失，千万不要使应聘者感到无礼或不自然。 Copyright reserved by Joseph47Interview Stage Objectives ActivitiesBeginning 1. Make the candidate feel at ease 1. Greet the candidate by name 2.Develop rapport 2.Introd

33、uce self 3. Set the scene 3. Neutral chat 4. Sketch out plan of interview 5. Sketch out total employment decision processMiddle 1. Collect information 1. Asking questions within a structure (biographical or based on areas of information) 2. Give information 2. Listening 3. Maintain rapport 3. Observ

34、ation 4. Answering questionsEnd 1. Close interview 1. Summarize interview 2. Confirm future action 2. Invite final questions 3. Indicate what happens nextInterview Structure : a recommended pattern Copyright reserved by Joseph48试用期的周期与考核试用期的周期与考核 Copyright reserved by Joseph49五、业绩导向人力资源管理的催化剂五、业绩导向人

35、力资源管理的催化剂 对“人性的了解认识他的同事鼓励实际概述鼓励的六大根本原那么 Copyright reserved by Joseph501. 相结合的原那么 (“成就鼓励实际)2. 物质鼓励和精神相结合的原那么 (“双要素论 )3. 内激和外激相结合的原那么 (“双要素论,“成就)3.1内驱力 对任务本身的兴趣 发扬优势 挑战性和成就感3.2外驱力 薪酬福利(待遇) 稳定的任务 提升时机 上司的尊重与认可 人际关系 4. 和负激相结合的原那么 (“实际 )5. 按需鼓励的原那么 (“需求层次论)6. 民主公正的原那么 (“实际 ) 1. 鼓励的六大根本原那么 Copyright reser

36、ved by Joseph51六、业绩导向人力资源管理实施的工具六、业绩导向人力资源管理实施的工具绩效管理绩效管理 Copyright reserved by Joseph52绩效管理是什么？绩效管理是什么？是任职者与主管间的沟经过程是任职者与主管间的沟经过程是继续的，改良与开展的，对目的实施过程监控的是继续的，改良与开展的，对目的实施过程监控的对目的对目的/ /目的有共同、明晰的认识的目的有共同、明晰的认识的协作的协作的有达成的协议保证的有达成的协议保证的 Copyright reserved by Joseph53 绩效定义适用情况对照表 绩效含义 顺应的对象 顺应的企业或阶段1完成任务义

37、务 膂力劳动者 事务性或例行性任务的人 员 2结果或产出 高层管理者 销售、售后效力等可量化任务性质的人员高速开展的生长型企业强调快速反响，注重灵敏、创新的企业3行为 基层员工开展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规那么的企业4结果+过程行为/素质 普遍适用各类人员 5做了什么实践收益+能做什么预期收益 知识任务者 Copyright reserved by Joseph54 培训根据 薪资管理 任用管理 升迁管理 拟定员工开展方案 作为组织开展的根据绩效结果的用途绩效结果的用途: Copyright reserved by Joseph55员工对绩效评价的需求员工对绩效评价的需求 加

38、深了解本人的职责和目的 成就和才干获得上司的赏识 获得阐明困难或解释误解的时机 了解与本人有关的各项政策的推行要求 了解本人在公司的开展前程 在对本人有影响的任务评价过程中获得 Copyright reserved by Joseph56 经理对绩效评价的需求经理对绩效评价的需求 协助建立关系 借以论述主管对下属的期望 了解下属对其职责与目的义务的看法 获得下属主管对公司的看法和建议 提供主管向下属解释薪资、处置人事行动的时机 共同讨论员工的培训和开发的需求及行动方案 Copyright reserved by Joseph57确定绩效确定绩效评价的目的评价的目的绩效绩效评价评价制定绩效制定绩

39、效改良方案改良方案绩效改良绩效改良指点指点绩效构成绩效构成过程过程设计设计体系体系建立建立任务任务任务绩效任务绩效评价实施评价实施绩效流程绩效流程 Copyright reserved by Joseph58 Copyright reserved by Joseph592) 应该达成什么任务结果。应该达成什么任务结果。 如：如： 任务的质量，包括：任务的质量，包括： 任务过程的正确性任务过程的正确性 任务结果的有效性任务结果的有效性 任务结果的时限性任务结果的时限性 任务方法选择的正确性任务方法选择的正确性 任务的数量，包括：任务的数量，包括： 任务效率任务效率 任务总量任务总量 Copyri

40、ght reserved by Joseph60 3完成预定绩效应具备哪些知识、阅历完成预定绩效应具备哪些知识、阅历和技艺。和技艺。 例如：例如： 任务执行人员应具备的专业知识、任务执行人员应具备的专业知识、管理知识和管理知识和 阅历的程度；阅历的程度； 任务执行人员应具备的技艺或才干：任务执行人员应具备的技艺或才干： *组织协调：包括任务分配、内外关系协组织协调：包括任务分配、内外关系协调等；调等； *方案决策：目的分解与资源分配、方案方案决策：目的分解与资源分配、方案的周的周 密性与可行性等；密性与可行性等； Copyright reserved by Joseph61*执行有效：执行效率

41、、执行监视、不测执行有效：执行效率、执行监视、不测 事件处置等；事件处置等；*人际交往：有效沟通、协作友善、冲突处置等；人际交往：有效沟通、协作友善、冲突处置等；*问题处理：发现问题及时、判别准确、采取处理问题问题处理：发现问题及时、判别准确、采取处理问题 的方法得当等；的方法得当等； *培训指点：培训开发、任务指点、协助下属处理问题等；培训指点：培训开发、任务指点、协助下属处理问题等； *下属鼓励：公平公正、有效授权、团队认识建立、士气下属鼓励：公平公正、有效授权、团队认识建立、士气 激发技巧等。激发技巧等。 Copyright reserved by Joseph62直接经理签名直接经理签

42、名员工签名员工签名绩效承诺绩效承诺( 需上下级讨需上下级讨论达成论达成 )姓姓 名：名： 职职 务：务：年年 度：度：岗位主要职责岗位主要职责( 限六项限六项 )第一维度第一维度: 主要主要 任务目的及权重任务目的及权重( 限六项限六项 ) (占总分占总分80%)-给每个任务目的设定目的分值个人开展方案个人开展方案: 是指本人的职业开展方案是指本人的职业开展方案, 想成为一位什么样的人想成为一位什么样的人, 是想在专业技术领域开展是想在专业技术领域开展 , 还是在管理领域开展还是在管理领域开展? 日日 期期日日 期期关键业绩目的关键业绩目的(KPI)-是指这20%的任务能履行其80%的任务职责

43、-“目的要本着以下五个根本原那么:1.详细的. 2.可以衡量 3. 可以达成 4. 相关的. 5. 有时限的第二维度第二维度: 主要任务行为及权重主要任务行为及权重( 限四项限四项 ) (占总分的占总分的20%) -是指协作态度是指协作态度, 效力认识等任务方面需求的行为效力认识等任务方面需求的行为. -“任务行为用任务行为用360度评价的方式进展度评价的方式进展1. 本人的优优势分析本人的优优势分析: 1.1.擅长方面擅长方面: 1.2 需改良方面需改良方面: 2. 1-2年个人方案年个人方案:2.1. 需求的资源和协助需求的资源和协助(如如:培训培训,学习学习,时机等时机等)3. 3-5年

44、方案年方案:如： 学习内容 时间方案 Copyright reserved by Joseph63一评价尺度法一评价尺度法二行为定锚法二行为定锚法三配对比较法三配对比较法四四 强迫百分比分配法强迫百分比分配法五目的管理法五目的管理法六六360 0 绩效评价绩效评价七未来导向法七未来导向法 ( 八八 ) 平衡计分卡平衡计分卡绩效评价的几种方法绩效评价的几种方法 Copyright reserved by Joseph64绩效评价常犯的错误绩效评价常犯的错误一、太宽松或太严厉：一、太宽松或太严厉： 改善方式：改善方式：1、以详细现实为根据、以详细现实为根据 2、彻底与评价规范做对照、彻底与评价规范

45、做对照 3、评价者在进展评量时，要不断地留意、评价者在进展评量时，要不断地留意 有没堕入宽大化的圈套之中有没堕入宽大化的圈套之中二、二、 趋趋 中中三、三、“晕轮效应晕轮效应四、四、“近因效应近因效应五、五、“对比偏误对比偏误 Copyright reserved by Joseph65 评价者训练评价者训练 人力资源管理的意义和重要性人力资源管理的意义和重要性 绩效评价的意义，和人力资源管理的关系绩效评价的意义，和人力资源管理的关系 管理者在绩效评价上的义务管理者在绩效评价上的义务 公司绩效评价制度的引见公司绩效评价制度的引见一、训练内容：一、训练内容： 评价的对象、主体与 评定规范的意义、

46、内容与运用方法 绩效评价常犯的错误或偏向 Copyright reserved by Joseph66二、训练方法：二、训练方法：评价作业指点手册的分发评价者训练研讨会评价练习及指点 Copyright reserved by Joseph67J 常用技巧：J 一J 二发问 J 1、一定法：以一定句发问 J 2、否认法：以否认句发问J 3、选择法：以二选一或三选一的方式J 4、开放法：可恣意回答的发问J 三换位思索 J 四双向沟通 绩效评价的技巧绩效评价的技巧 Copyright reserved by Joseph68五建立信任关系五建立信任关系六以处理问题为导向六以处理问题为导向七不是一年

47、一度最好三个月进展一次，针对任务进展检七不是一年一度最好三个月进展一次，针对任务进展检 讨、改良辅导与咨询讨、改良辅导与咨询八针对绩效，而非私人问题或性格八针对绩效，而非私人问题或性格九集中未来，而非既往九集中未来，而非既往十优缺陷并重十优缺陷并重十一不关键怕成认错误十一不关键怕成认错误 Copyright reserved by Joseph69十二善用部属的自我评价十二善用部属的自我评价十三掌握时间十三掌握时间 以下情况应终止面谈：以下情况应终止面谈： 1、彼此的信任曾经彻底地瓦解；、彼此的信任曾经彻底地瓦解； 2、主管和部属有突发情况，急要赶到某个地方；、主管和部属有突发情况，急要赶到某

48、个地方； 3、下班的时间到了；、下班的时间到了； 4、绩效面谈的进展停滞不前；、绩效面谈的进展停滞不前； 5、面谈的一方曾经感到非常疲惫。、面谈的一方曾经感到非常疲惫。十四完善的终了十四完善的终了十五别忘了追踪十五别忘了追踪 Copyright reserved by Joseph70绩效面谈绩效面谈概念：是指主管与部属之间，共同针对绩效评价结果概念：是指主管与部属之间，共同针对绩效评价结果 所作的检视与讨论。这是包括：反响与一定、所作的检视与讨论。这是包括：反响与一定、 改良与开展、沟通与鼓励、公平与客观。改良与开展、沟通与鼓励、公平与客观。目的：目的： 1了解部属过去任务上的得与失，以作为

49、未来做了解部属过去任务上的得与失，以作为未来做 得更好或改良的根据；得更好或改良的根据； 2对部属提供一个良好的沟通时机，藉以了解部对部属提供一个良好的沟通时机，藉以了解部 属任务的实践情形或困难，并确定公司可以给属任务的实践情形或困难，并确定公司可以给 予部属的协助；予部属的协助； 3共同研商部属未来开展的规划与目的，确定公共同研商部属未来开展的规划与目的，确定公 司、主管、员工个人对这些方案如何去进展，司、主管、员工个人对这些方案如何去进展， 及提供必要的建议与协助。及提供必要的建议与协助。 Copyright reserved by Joseph71绩效面谈的预备事项绩效面谈的预备事项 部属的预备事项：部属的预备事项： 1、填写自我评价表；、填写自我评价表； 2、面谈时间之任务安排；、面谈时间之任务安排； 3、阅读任务职位阐明书；、阅读任务职位阐明书； 主管预备事项：主管预备事项： 1、部属任务内容的认识；、部属任务内容的认识； 2、了解部属绩效表现的情形；、了解部属绩效表现的情形； 3、方案面谈内容；、方案面谈内容； 4、部属特性的掌握、部属特性的掌握 Copyright reserved by Joseph72面谈时间、地点与设备的安排面谈时间、地点与设备的安排1、决议最