广东人力资源管理师二级教材归纳-第四章绩效管理

1、绩效管理(素质测评体系:标准-标度-标志;内容-目标-指标(绩效体系顺序:指标-标志-标度-标准(有联系有区别一、绩效考评指标体系(因对象、目的、性质不同而不同(其实就是要什么素质+能力指标体系内容,2类:(结合考虑考评的目的和要求,侧重成果还是过程1、按对象范围,分2类:(1组织绩效考评指标体系;(2个人绩效考评指标体系(更多采用个人考核(1组织绩效考评指标体系,按性质分4类(4种工作性质的岗位(2014-05-多生产性组织的绩效考核(有客观物质产出,以工作成果(生产数量、质量等为考核指标(及工作方式、组织氛围 (2015-05-单技术性组织的绩效考核(介于生产性与管理(服务性之间,考核指标

2、兼顾工作过程与工作成果管理性组织的绩效考核;服务性组织的绩效考核(无产出,指标以“整体素质、效率、出勤率、方式、氛围等(2015-05-多(2个体绩效考评指标体系(分类后,研究个人品质特征/工作行为、产出-收资料-找全部指标-筛选-确定根据对象和岗位性质(主要是工作性质(岗位横向分类的结果来确定,若岗位分类无统一标准,则按岗位实际承担者的性质和特点(横向划分:管理岗位+生产岗位,再在该两大类岗位上划分小类按生产中的地位和作用划分:生产岗位、技术岗位、管理岗位、服务岗位,再在该4大类岗位上划分小类2、按指标性质和结构及侧重点,分3类(也就是按对象中的个人考评里要深入细分研究的3个内容(1品质特征

3、型绩效考评指标体系,指标有:性格、态度、XX能力、知识面等(2014-11-多对性格特征和心理品质等潜能的全面准确测量和评定(大量应用于:招聘、人才甄选、晋升、绩效等中 (2行为过程型绩效考评指标体系,指标有:善于XX、鼓励XX等动词+任务说明员工如何表现,采用何种方式方法完成任务(3工作结果型绩效考评指标体系,指标有:产量、合格率、科研水平等(物质性/精神性生产技术经济指标 (2014-05-多说明完成的任务、达到的业绩、组织贡献率(2014-11-单有效的考核指标的作用,3个(考核指标是实施的基础(战略、内部管理、员工与组织的目标(2014-11-多 1、利于战略的落实和达成(平衡计分卡,

4、卡普兰和诺顿(2014-05-单,战略能被描述被衡量才能管理指标体系来自于战略的分解,将战略转化为明确的、量化的、可操作的内容,促进战略的落实和达成2、有助于改善组织的内部管理(因提供了如效率、效益等与战略目标相关的信息3、有助于引导员工的行为朝向组织正确的方向旨在“发展”而非“控制”,强调“改进和提高学习”而非“纠正错误的行为或活动”考评指标的来源(指标设计的前提和基础,3个方面(从战略、计划、部门岗位职责、不足等3方面找指标 1、组织战略与经营规划(以战略为导向,在战略规划和年度经营计划上构建的考评指标的首要来源;关键绩效指标的来源2、部门职能与岗位职责(岗位分析是绩效指标设计的基础性工作

5、3、绩效短板与不足(企业存在的问题与改进程度、绩效沟通与改进结果等针对性和可操作性要什么,考什么,即考核的是与实现组织战略、完成岗位工作有关的内容缺什么,考什么,即绩效短板与不足。绩效考评指标体系设计原则,8性原则(因为指标繁多,所以要筛选(2014-05-单(2015-05-单1、针对性原则(实际出发,体现对象的性质和特点2、关键性原则(体现对战略目标的支撑作用,关键性、战略性的指标3、明确性原则(指标的内容、定义、解释说明、公式等,精炼、直观、通俗,少而精、规范化和标准化4、独立性原则(界限明细,不重复5、完整性原则(完整反映对象各方面,多角度考评,全面衡量6、合理性原则(指标准确反映对象

6、的绩效;指标科学引导员工行为7、科学性原则(以科学设计思路为依据,科学研究方法,测量工具,采集分析数据等,体现工作性质和特点8、可测性原则(因指标变量本身具有变异性以及考评过程的需要设计方法,6个(即如何找到并确定指标(2014-11-多1、要素图示法(岗位分析找指标,画图表示,专家+有关人员筛选确定据某类员工绩效特征(岗位分析,列出相关要素/指标,图表描绘(要素分析图的横坐标为要素,纵坐标为程度分析研究(专家和有关人员作图并集中意见筛选确定绩效要素(按程度分档,据少而精原则选取考评要素/指标的需要程度分3档(绝对需要考评、较为需要、需要或5档(极高-几乎不需推销员的5个绩效考核要素:销售额及

7、其增长率、销售费用、合同履行率、服务态度、客户投诉率2、问卷调查法(想想当初的问卷调查时怎么做的就好了调查表中列出要素/指标,简单界定各要素/指标有关人员填写收集、征求意见定要素7个步骤(1-4,收集信息,定指标,界定指标,定问卷形式等-设计问卷-发放问卷-回收问卷(1据考评目的和对象,查阅岗位说明书,结合现场调查,采集与绩效有关的要素/指标数据和资料(2列出所有影响和制约绩效的要素/指标,并初步筛选(3用简洁精炼的语言或计算公式准确界定要素/指标的概念及外延(4据调查目的和单位情况,确定问卷的形式、调查对象和范围及具体实施步骤和方法(5设计调查问卷(问题应直截了当,不能有歧义、含糊不清,推敲

8、措辞;开放式或封闭式;逻辑性、先易后难(6发放调查问卷(7回收调查问卷,整理汇总、统计分析,取得结果3、个案研究法(典型人物研究(人物工作情况+典型资料研究(人物/事件文字材料(成功OR失败OR两者4、面谈法(个别面谈法(某类岗位-共性和相关性指标-专家筛选+座谈讨论法(5-8人座谈讨论,集思广益5、经验总结法(据特定时期用人政策、单位情况、经验等确定考评要素,或参照权威及同行的考评经验6、头脑风暴法(最负盛名促进创造力,亚力克奥斯本(决策更易被接受(确定特殊岗位绩效指标时采用目的:寻找新的、异想天开的解决难题的途径和方法(通过“神侃”解决问题(2014-11-单4个基本原则:(1任何时候不批

9、评别人的想法;(2思想愈激进/开放愈好;(3强调产生想法的数量;(4鼓励别人改进想法。被推广的根本原因:强调团队合作精神和发挥集体的力量考评指标体系设计程序,4步骤(2014-05-单-排序(2014-11-单1、工作分析,确定指标(据考评目的,分析研究工作内容、性质、素质、工作方式等,初步确定绩效考评指标2、理论验证,使指标具有科学性(依据:基本原理、原则3、进行指标调查,确定指标体系(用设计方法(6种进行指标调查,确定指标体系(几种结合使用更准确4、进行必要的修改和调整(1考评前的修改:进一步调查分析,领导、专家讨论、相关主管意见等,修改、补充完善体系(2考评后的修改:据考评过程及结果应用

10、之后,发现问题,对比分析,修改,使其更充实和完善二、绩效考评标准(对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度(标准=标度(级别包含的范围的规定,级别差异的规定,单位标准+标志(级别的特征规定,符号无意义考评标准(考评尺度的类型4类,(实际上就是素质测评体系中标度的类型1、量词式的考评标准(差异程度2、数量式的考评标准(具有量化意义的数字表示等级水平=离散型(等级间不连续+连续型(等级间数字连续3、等级式的考评标准(等级字母、字词、数字4、定义式的考评标准为指标确定考评尺度,即确定了指标的目标值(是指标体系的基本构成要素二、绩效考评标准(指标“质化”,标准“量化”,只有量化,才能提高考评质量、发挥

11、功能、对比找优缺,定目标考评标准设计原则,4个1、定量准确原则:(1标准应达到准确量化的要求;(2标准的定量准备:标准的起止水平合理;标准含义、差距合理(等距;等级档次数量合理(3-9个2、先进合理原则:既反映企业生产技术和管理水平,又具有一定超前性,杜绝结果的偏向,(70%-80%达到标准3、突出特点原则:针对岗位及被考评人素质结构制定4、简明扼要原则:标准的定义、计算公式和说明,应大众化语言和词汇,表达简明扼要,避免专业性强的术语。三、绩效考评标准量表(即标准的量化4类(心理学和测量学的角度:(2015-05-简答(2015-05-多-按测量水平不同量表的分类1、名称量表(类别量表,对一个

12、类别/变量的特征指派数字或其他标志(无大小的含义,如1为男,最低的形式通过统计,可以掌握某种数字/符号/标记出现的次数或频数2、等级量表(位次量表,根据一个类别/变量的特性和分类原则,量表类别只有序列性,但不表示差距是相等的3、等距量表,含类别和等级量表的性质+差距相同,没有绝对零点,只可加减运算,不好做乘除运算(2014-11-单 (2015-05-单心理学家重视,因(1加减或乘除同一常数到每个观测值,并不破坏数值的关系(即等距量表上的测值可转换到另一参照点和单位不同的等距量表;(2广泛应用统计方法,如均数、变差、相关系数、应用t、F检验等 4、比率量表,含类别、等级、等距的特征,+只有实际

13、意义的绝对零点,(零表示不具有该属性或特征,最高形式(2014-11-单科学家认为较理想的量表,应用统计方法除了等距量表的外,还有几何平均法、相对差异量等四、绩效指标、标准的评分方法(计分方法,2类(2015-05-简答1、自然数法(按每个等级上设的自然数数量,分2种:(1一个自然数;(2多个自然数(百分制、非百分制2、系数法,分2种(1常数法,评定结果=常数(a*要素分值(x;(2函数法,模糊数学中隶属度函数,如等级A(0.8-0.7直接计分(考评人员直接打分;间接计分(考评人员只判断等级,分值统一由专门人员汇总,减少个人干扰五、关键绩效指标法(KPI:Key Performance Ind

14、icator,一种新的考评方法,一种新的绩效管理模式-战略导向概念:检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法据宏观战略目标,层层分解,提取可操作性的战术目标,并转化为考核指标,借用这些指标,从事前、事中、事后多维度,对组织或个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。核心:从众多指标体系中提取重要性和关键性指标(衡量战略实施效果+确定新型激励约束机制+转化目标战略导向的KPI体系,3个意义(2014-11-多1、一种激励约束员工行为的新型机制,发挥战略导向的牵引作用2、层层分解战略目标,员工个人行为与部门目标相结合,有效诠释与传播企业总体发展战略,是战略规划的工具3、彻底改变传统以控制为中心的

15、管理理念,强调行为激励,激发斗志,调动积极性、创造性、主动性。战略导向的KPI体系与一般绩效考评体系的区别,4个(2014-05-多1、从考核目的看,以战略为中心,设计与运用为战略目标服务;以控制为中心,设计与运用源于控制意图2、从产生过程看,组织内部自上而下战略层层分解产生;组织内部自下而上据个人以往绩效与目标产生3、从构成看,财务与非财务指标相结合,关注短期效益,兼顾长期发展,传达结果及过程;财务指标为主,非财务指标为辅,注重过去的考评,与改进行动和战略需要脱钩。4、从来源看,源于战略目标与竞争的需要,有助于推进战略实施;与战略相关度不高,源于特定程序,即对过去行为和绩效的修正,与个人绩效

16、好坏相关。六、绩效管理活动中,因3个原因,使管理者常遇到2类困难:(因为存在困难,才要提取KPI3个原因1、绩效管理的参与者对考评结果(应当是什么并不清楚2、绩效管理的参与者即使知道工作绩效应从哪些方面进行考核,也不知道该如何去衡量3、考评对象和范围的多样性,增加了指标选择的难度。2类困难1、可选择的指标很多(财务性+非财务性,数量+质量,相对数+绝对数,不知道选择哪些指标作为考评内容2、很多岗位工作(如管理性、技术性岗位难以找到客观的量化绩效指标为何强调提取和设定关键绩效指标,4个原因(2014-05-简答1、从绩效管理全过程看,不提取就无法提高组织或员工个人的绩效(因无法知道绩效表现与期望

17、的差距,及差距的程度;无法掌握绩效提高前后的关键性信息资料,无法检查和对比是否正的提高了2、对管理者而言,关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评,能把握全局,明确目标,突出重点,简化程序,满足绩效管理各种需要。3、对被考评者而言,绩效指标有利于被考评者有明确的努力方向和清晰的目标地位。4、满足企业绩效管理的科学性、有效性、可靠性和准确性的需要完整的绩效指标、标准体系,具有4个基本特点:(体现工作产出、突出贡献率、明确权重、跟踪比较1、能够集中体现团队与员工个人的工作产出(创造的价值2、采用关键绩效指标和标准突出员工贡献率3、明确界定关键性工作产出(增值指标的权重4、能够跟踪检查团队与员工个

18、人的实际表现,以便在实际表现与关键绩效指标标准件进行对比分析。七、关键绩效指标选择关键绩效指标原则,5个(既是管理的基石,又是绩效沟通的共同语言1、整体性(定量化+行为化、指标+标准(2014-11-单2、增值型(对价值和业务重点产生影响;连接个体与组织绩效的桥梁3、可测性(明确界定、简便易行的计算方法、利于采集和处理,保证资料可靠性、公正性、准备性4、可控性(结构+内容、先进+落实、大小+高低,通过努力是可以达到的,不能可望而不可及5、关联性(时间+空间,利于组织和个人目标的确定、实施、执行和评估,利于上下级问题沟通,促进绩效提高提取关键绩效指标的方法,3种(2014-11-单(201511

19、预测,提取KPI的方法,及原则SMART1、目标分解法(平衡计分卡设定目标(建立财务+非财务指标的综合指标体系对绩效水平进行监控,3个步骤(1确定战略总目标和分目标战略目标据内外环境+自身发展状况确定,不断变化调整(2进行业务价值树的决策分析(业务重点(战略目标重点即关键绩效的领域评价战略方案/计划,按贡献排序,建立价值体系,找出有限的关键战略价值驱动因素,确定关键部门+岗位(3各项业务关键驱动因素分析,2个工作关键驱动因素的敏感性分析,找出最具影响的财务指标;将之后的财物价值驱动因素与现行的非财务价值驱动因素连接(平衡计分卡,目标分解建立的联系2、关键分析法,收集+处理多方信息,寻找一个企业

20、成功的关键点,导致成功的原因,并对关键点跟踪和监控基本思想:获取成功或市场领先地位的关键因素,提炼成功的关键绩效模块,分解关键因素,细分指标3、标杆基准法,企业自身的关键绩效行为VS领先的、最具影响的、最具竞争力的企业的关键绩效(基准3种标杆企业:(1本行业领先的最佳企业;(2国内领先地位的最优企业;(3世界领先地位的顶尖企业选择标杆很重要(知方向、差距、重点、改进,但一味模仿,也会误入歧途七、关键绩效指标提取关键绩效指标的程序和步骤,5步(2014-11-简答(2015-05-单-排序1、利用客户关系图,分析工作产出(为客户做了哪些贡献、工作(2015-05-多-特点客户关系图:通过图示的方

21、法,显示某一团队或个体对组织内部和外部客户的工作产出,3个作用:(1可观察到某一团体或个体为哪些内外客户提供了工作产出;(2全面掌握工作产出的具体项目和构成;(3可分析内外客户对工作产出的满意度,设定衡量的绩效指标利用客户关系图界定工作产出并确定绩效指标的好处,3个(1用工作产出的方式将个体或团队绩效与组织内外部联系起来,增强客户服务意识;(2清晰显示团队或个体对组织的贡献率;(3直观,更全面、更深入掌握团队和个体的工作产出,不会遗漏较大或重要的考评项目。(4应用范围广,可用于企业下属职能、业务部门+各部门内部各类岗位+团队工作产出评估+员工个人工作产出2、提取和设定绩效考评指标从工作产出中汇

22、总,运用SMART原则,考虑指标性质和特点,提取关键指标(Specific-具体的;Measursble-可衡量的;Attainable-可达到的;Relevant-相关性;Time-bound-有时限的(1具体的,切中目标,适度细化,随情景环境变化;(2可衡量的,数量化的、行为化的、数据或信息可获得(3可实现的,付出努力后可以实现,适当时空范围可实现(避免过高过低(4相关性的,密切相关(5有时限的,可采用时间单位计量,关注产出效率(避免过长过短按关键指标性质,关键指标分4类(2014-05-多(1数量指标,如产量、利润、销售额等;可通过工作记录、统计报表等方式获得(2质量指标,如破损率、独特

23、性等;可通过生产记录、上级评估、客户反馈等方式获得(3成本指标,如单位成本、投资回报率等,可通过财务方面获得(4时限指标,如供货及时性、周期等,可通过上级评估或客户评估等方式获得3、根据关键指标设定考评标准,解决“如何”、“怎样”“完成多少”的问题对数量化的指标,标准表现为一个范围(超出或低于;对非数量化的指标,要从客户角度设定标准,明确界定,划分等级关键点:控制关键绩效指标标准水平,KPI标准水平分3类(2014-05-简答(1先进的标准水平(本行业、国内同类行业、国际同类行业的先进水平(2平均标准水平(本行业平均、国内同类行业、国际同类行业的平均水平(3基本的标准水平(期望被考评者达到的水

24、平,经努力就可以达到的水平(作用:判断员工绩效是否满足企业基本要求;用于:非激励性工资待遇,如基本工资4、审核关键绩效指标和标准,确保全面客观反映绩效,科学性、可行性、可测性、实用性,审核要点5个(1工作产出是否为最终产品(若最终结果可界定和衡量,则尽量不去追究过程中微小的细节问题(2多个考评者对同一绩效指标和标准进行评价,其结果是否具有可靠性和准确性(若按SMART则可以(3关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标(指标的代表性问题(4关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性(5关键绩效指标的考评标准是否预留出可超越的空间(合格工作产出的标准,超出者为优秀5、修改和完善关

25、键绩效指标和标准(跟踪调查被考评者在绩效指标上的实际表现,抽样调查跟踪调查前,制定可操作性的跟踪调查计划,回答“采取哪些、多少、时间段的数据,谁采集、接收、完成等;制定计划后,检查计划是否能跟踪调查、保证数据等八、设定关键绩效指标(KPI时常见问题与解决方法,4类(过多、不全面、耗时多、缺乏空间1、工作的产出项目过多(如列出了15-20个工作产出删除与目标不符合的;比较贡献率,将增值贡献率的产出归到更高类别;合并同类项2、绩效指标不够全面(如应从质量、数量、时限、成本衡量,但只给了数量标准设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标3、对绩效指标的跟踪和监控耗时过多(如正确回答客户问题的比率跟踪

26、“正确率”较困难的,可调整为跟踪“错误率”4、绩效标准缺乏超越的空间(如使用零错误率或100%,从不、总是等指标100%的可以保修;如果不是必须要达到的,就修改标准九、绩效监控(绩效期间,管理者与员工之间的持续绩效监控是绩效管理最直接发挥作用的环节管理者绩效监控的任务,2项1、通过持续不断的沟通,对员工工作给予支持,并修正工作任务实际完成情况与目标间的偏差2、记录员工工作过程中关键事件或绩效数据,为绩效考评提供信息。绩效监控始终关注员工工作绩效,旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织绩效(2015-05-单-工作绩效管理者的管理水平+对下属辅导水平(因领导-持续有效沟通-指导工作-提高绩效,

27、构成绩效考评的重要方面绩效监控内容与目的具有高度一致性,体现在:1、监控内容:绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况,及态度行为2、绩效监控的具体内容:绩效计划中确定的要素、指标和目标;3、监控过程得到的信息是绩效周期结束时考评阶段所需(实际上,绩效监控就是在观察绩效实现情况绩效计划+绩效监控+绩效考评,3者内容保持一致,保证整个管理系统的有效性。有效性的绩效监控(有时也是绩效辅导,绩效管理中历时最长的阶段关键点,3个(201511预测,绩效监控的关键点1、管理者领导风格的选择和绩效辅导水平(不会指导就不是有效的,不愿指导就是最差的2、管理者与下属间绩效沟通的有效性(决定了绩效管理是否发挥作

28、用(无沟通则失去存在的意义3、绩效考评信息的有效性(若该过程中未进行有效性的调整和落实,就会“就人评人”,导致考评失败十、绩效辅导(绩效监控过程中,据计划采取恰当的领导方式指导下属不偏离战略目标,提高绩效和素质的过程合格的指导者不一定是专家;指导关注的基本问题:帮助员工学会发展自己(监控工作过程,发现问题,进行指导,培养技巧和能力优秀指导者或管理者使绩效辅导发挥3个作用:1、与员工建立一对一密切联系,提供反馈,帮助制定能“拓展”目标的任务,并在困难时提供支持2、营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围,使其从经验中学习(自身反思、他人经验,自我挑战,新知识3、为员工提供学习机会,使其有机会与不

29、同的人一起工作。辅导的时机(即什么时候辅导,4个时机(同时需持续监督绩效信息,而非被动偶尔为之,收集数据有的放矢(201511绩效辅导时机和方式1、当员工需要征求管理者的意见时(如,员工请教问题,征求看法-辅导2、当员工希望管理者解决某个问题时(如,遇到障碍希望得到帮助-传授知识3、当管理者发现一个可以改进绩效的机会时(如,发现某项工作可以更好完成-指导新技能4、当员工通过培训掌握新技能时,管理者指导其使用新技能。辅导的方式(权变观点,了解指导风格和应用时机,3种1、指示型辅导(对缺乏技能的员工,给予提示,传授技能,跟踪执行情况2、方向型辅导(员工有基本技能,但会遇到特殊情况无法处理,给予方向

30、性引导3、鼓励型辅导(员工有良好的技能,管理人不必介入具体细节,只给与适当建议,使其充分发挥创造力十一、绩效沟通(绩效管理的核心,贯穿于管理的整个过程,没有沟通就没有有效的管理(实质性的面谈概念:考核者与被考核者就绩效考评反映的问题及机制本身存在的问题展开实质性的面谈,寻求应对策略,服务于绩效改善作用,5个1、帮助前瞻性地发现并解决问题,联系管理者与员工2、管理者与员工就问题讨论,共同解决,排除障碍,达到共同进步和提高的目的3、有助于及时了解内外部管理问题,防患于未然,降低管理风险4、有助于员工优化后一阶段的工作绩效,提高工作满意度,推动整体战略目标的达成5、推动构建和谐的企业文化,建立优秀人

31、力品牌。绩效沟通的内容,4个(从目标的设定到考评,共4个阶段,双向沟通1、绩效计划沟通,2个方面(1目标制定的沟通(千斤重担众人挑,人人头上有指标如,组织-部门的蓝图是什么,员工期望-岗位任务,完成与未完成的后果等(2目标实施的沟通如,实施手段、关键环节、资源等2、绩效辅导的沟通(将问题解决在执行过程中如,跟踪监督员工实施目标的手段,防止牺牲长远(整体利益追求短期(局部利益、不择手段、违规等3、绩效反馈沟通(考评后反馈给员工(做了什么,怎样、为什么等,分析成功的原因和失败的教训如,失败是内因(员工能力、态度等还是外因(环境or企业内部制度等不合理成功是个人努力(再接再厉,分析优劣还是外部环境有

32、利(政策、市场等优势时间性4、绩效改进沟通(因考评的完成是终点也是起点,过去与未来(最后检查改进的效果如,能力不足-培训;经验不足-锻炼机会;态度-批评教育(惩罚、辞退;外部问题-完善制度、机制等。绩效沟通的重要性,3个1、通过沟通,才能设定共同认可的绩效目标(1对结果优劣标准“心中有数”,方向和动力,量化标准(2失去沟通,影响员工对绩效目标的了解和认可,造成制定的目标偏离实际、空洞、片面甚至重大失误(离篮筐最近的人,离总冠军最近-离基层最近的人,离真理最近2、通过沟通,才能在履行目标职责中不断勘误,提高效率(1员工业绩反馈,管理者业绩指导的阶段(绩效管理流程中串联绩效目标管理过程的重要环节,

33、贯穿始终(2良性时,沟通提升,后期期望,帮助;恶性时,降低负面影响,止损,改进方法,避免成为“罪人”3、通过沟通,才能使绩效目标考核思想深入人心,考核结果令人信服(1认识到考核有利于提升企业整体业绩和长远发展和员工职业生涯发展,清除和澄清对考核的错误及模糊认识(2绩效管理不是“杀手锏”,不是“走过场”,不是为了制造差距,而是实事求是挖掘长处,发现短处,改进(3传递工作要领、目标及价值观等。绩效沟通(每一次交流都是一次具体的沟通,不管口头还是书面(面谈是最重要的方式的方式,2类1、正式的绩效沟通,2种(1正式的书面报告(汇报工作、了解情况和问题、提出“建设性”意见优点:简单易行,提供文字记录,避

34、免额外的文字工作缺点:浪费时间,制造文字垃圾(因优点中的简单易行,缺乏了面对面的会谈,使沟通成为单向的信息流动员工认为是增加额外的负担(不受欢迎,应付了事。克服缺点的方式:结合其他沟通方式(如从报告中了解到问题,再到现场指导解决,或面谈让员工决定报告的内容,统一样表(如目标进展情况、遇到的问题、建议和意见等(2定期会面(最常见:1对1会面;团队会谈优点:交流的最佳机会,亲近感,培育团队精神、鼓励团队合作注意2个问题:(会谈最大的问题是易造成事件的无谓耗费管理者应掌握一定沟通技巧(沟通频率据员工情况,安排沟通频率(团队各员工的工作安排1对1会面应让员工了解面谈的目的和重点,问题集中在解决员工面临

35、的问题上,使会谈具有实效;应鼓励员工自我考评和报告;记录重要信息(尤其计划性的事务(信息只在两人间共享,对团队工作不足够团队会谈重点:恰当的交流内容;解决问题的最好方式:群策群力;注意:明确会议重点、控制会议进程(结构化的问题提纲和时间表(要求每个人都简要介绍(书面记录个人严重问题应私下进行而不能提高团队会谈上;缺点:耗时长、问题复杂,会议时间难确定(派代表2、非正式绩效沟通(工作过程中或工作之余的非正式会面(如局域网-书面形式的非正式沟通优点:及时性,无固定模式注意:管理者态度和沟通技巧十三、绩效面谈按面谈的具体过程及特点,分4类1、单向劝导式面谈(单项指导型面谈有效:改进行为和表现概念:剖

36、析员工现时工作行为和表现,说明哪些正确、有效,哪些错误、无效目的:据工作说明书,说服下属接受并提出新的更高的工作目标,不断提升绩效水平适用:参与意识不强的下属(评估绩效计划目标的实现程度要求:管理者具备劝服员工改变自我的能力,熟练运用激励模式优点:对改进员工行为和表现,效果突出缺点:缺乏双向交流和沟通,难以给下属申诉的机会,沟通渠道受阻。2、双向倾听式面谈(无严格的程序和格式过程:下属自我工作总结,上级综合归纳考评意见并提出看法做总体评估,上级再听取下属意见。目的:使下属了解上级对其优缺点的评价,并就此作出反应。上级认真倾听员工意见,对其陈述或过激的言辞不予反驳,以缓解抵触情绪,减少受挫时不良

37、情绪要求:上级事先准备问题,掌握提问和聆听时机。缺点:难以向被考评者立即提出下阶段改进的具体目标3、解决问题式面谈(新形式(适用:潜能开发+全面发展目的:通过绩效面谈解决下属实际问题要求:创造活跃的、开诚布公的能进行有效交流的环境和氛围,上级倾听陈述,正确回应员工感受,逐一剖析上次面谈以来,员工所遇到的困难、需求、满意度等问题,达成共识,促进员工成长和发展对考评者而言,难度高,需相关培训以提高管理艺术和水平4、综合式绩效面谈(一次面谈中,灵活变通,从一种形式过渡到另一种有效:多重目标若上级经专门的管理技巧培训掌握技能后,为实现面谈的多重目标时,十分有效。十四、绩效考评结果反馈体系(结束与承上启

38、下的阶段-实际上就是绩效(反馈面谈功能:经绩效面谈向被考评者反馈考评结果,汲取成功经验,总结失败教训,找出关键问题与不足,并改进绩效反馈面谈的程序(步骤8个1、为双方营造和谐的面谈气氛2、说明面谈的目的、步骤和时间3、讨论每项工作目标考评结果4、分析成功和失败的原因5、与被考评者讨论考评的结果(围绕优势与不足、困难、问题、计划期需改进的地方,并达成共识6、与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论,提出培训开发需求,共同为下阶段员工培训开发工作设定目标7、对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论,提出具体建议8、双方达成一致,绩效考评表上签字绩效反馈面谈的技巧,5个1、考评者需摆好位置,

39、双方是具有共同目标(同向关系的交流者,完全平等的交流(不是宣讲而是沟通2、通过正面鼓励或反馈,关注和肯定被考评者的长处3、提前向被考评者提供考评结果,强调客观事实(请员工注意在指标标准设计、绩效合同中达成的事先承诺内容4、鼓励被考评者参与讨论,发表意见和看法,以核对考评结果是否合适5、针对考评结果,与被考评者协商,提出未来计划期内的工作目标和发展计划十五、不同绩效管理阶段(4个阶段沟通的目的和侧重点1、绩效计划阶段,与员工讨论达成一致的绩效目标+工作标准,辅导员+教练员,指导帮助员工制定计划2、绩效执行阶段,员工汇报非工作进展及问题,解决问题+纠正工作与目标计划间的偏差3、绩效考评和反馈阶段,

40、合理公正和全面评价绩效;沟通分析问题为下阶段确定改进的重点4、绩效改进与在职辅导阶段,跟踪了解整改措施落实情况,提供支持(关注绩效发展,前后对比,发现偏差,及时纠正+整改落实作为下阶段考核依据,做到闭环管理十六、绩效沟通的技巧,7个(201511预测,沟通技巧1、态度应坦诚,给予信任感和安全感,询问,不可带有威胁性词语2、内容具体,获取具体信息(明确到点上3、让员工知道自己的想法和需要,以便员工更好地配合工作,不能简单认为员工应该知道自己的想法了4、看到问题,更要看到成绩,鼓励多于批评才是有效的、前瞻性的5、注意倾听,少说多听,才能获得更多信息6、及时,出现问题及时沟通,消极等待只会恶化7、建

41、设性,提出建设性的意见十七、绩效考评效标(评价绩效的指标和标准,因实现目标而提出的水平要求根据内容,效标分3类1、特征性效标,(因人格特征与绩效无直接关系,不是有效的绩效指标侧重人的特质,只要员工是怎样的人,而不要能力(考评的工具较容易设置2、行为性效标,(人际接触和交往频繁的工作岗位(警卫、服务员、企业文化价值观(2015-05-概念侧重如何执行工作3、结果性效标,(常见问题:质化指标难以量化,如律师、医师侧重完成了哪些工作十八、绩效考评方法,(绩效考评工作的重点和难点,技术性强,是公平、客观评价的基础 (201511预测,绩效考评方法的比较分析根据效标的不同,分5类(品质特征、行为(主观+

42、客观、结果+综合1、品质主导型的绩效考评方法适用:变化剧烈、需大量知识能力作为业绩支持的行业,如IT行业优点:操作简单、激励提高技能、培养职业需要的个人素质缺点:主观性强、标准设定和描述困难、技能好未必带来良好工作业绩2、行为导向型的主观考评方法,共5种方法(2015-05-多-方法(1排列法,(2选择排列法,(3成对比较法经济性、可行性强,但准确性、功能性、开发性、有效性都很弱;(4强制分配法(强制分布法经济性、可行性强,功能性、开发性一般,准确性、有效性都很弱(5结构式叙述法经济性强,可行性一般,准确性、功能性、开发性、有效性都很弱3、行为导向型的客观考评方法,共5种(经济性弱,其他5性也

43、都一般(1关键事件法经济性、可行性、准确性、功能性、开发性都一般,有效性很弱(2强迫选择法经济性、开发性、有效性都很弱,可行性、准确性、功能性都一般(2014-05-多-综合(3行为定位法经济性很弱,可行性、准确性、开发性、功能性都一般,有效性很强(4行为观察法,(5加权选择量表法经济性很弱,可行性、准确性、开发性、功能性、有效性都一般2+3,适用:管理、行政、流水线工作等单个个体难以量化衡量或团队中完成工作的人2+3,优点:开发成本小、反馈功能好、较强连贯性2+3,缺点:主观影响大,需经常关注员工的行为4、结果导向型的绩效考评方法,共6种(目标、绩效、成绩、定额功能性都强(有效性还是可以的(

44、1目标管理法经济性很弱,可行性、准确性都一般,功能性、开发性、有效性都很强(2绩效标准法经济性、可行性、准确性、开发性、有效性都一般,功能性很强(3短文法经济性、可行性、功能性、有效性都一般,准确性、开发性都很弱(4直接指标法经济性、可行性都很强,准确性、功能性、有效性都一般,开发性很弱(5成绩记录法经济性、准确性、有效性都一般,可行性、开发性、功能性都很强(6劳动定额法(2014-05-单-表述经济性很弱,可行性、准确性、开发性、功能性、有效性都很强适用:销售人员等易单独量化计算的职位优点:实施成本低缺点:短期效应强5、综合型的绩效考评方法,共2种(除合成的开发性强,其他5性都一般(2014

45、-05-多(2014-11-多(1图解式评价量表法经济性、可行性、准确性、开发性、功能性、有效性都很一般(2合成考评法(2014-05-单-概念经济性、可行性、准确性、功能性、有效性都一般,开发性很强绩效管理作为一项基础管理,具有理论性、实践性和艺术性,因要克服设计、思想、管理水平等诸多因素影响绩效考评方法的6个特点1、经济性,制定实施方法过程中耗费的成本2、可行性,执行方法过程是否容易贯彻实施3、准确性,采用方法所得到的考评结果误差偏向的程度4、功能性,方法在一般性评比、薪酬奖励、人事决策等方面的作用5、开发性,对员工职业技能开发和行为激励的作用6、有效性,大多数人认为方法是可靠、实用、有效

46、的十九、360度考评方法(全视角考评方法,(十六是基于效标划分的考评方法,360度是现代新型的考评方法产于20S40,英国军方评价中心,评价战斗力、选拔士兵;50,工商企业岗位分析、管理人能力评价、筛选与安置;80,跨国公司人力管理与开发工具适应现代经济、科技发展的客观要求(环境/外部市场;结构扁平化;管理职权;参与式/矩阵式管理;团队强调:全方位客观考评,最终成果+行为+过程+个人努力程度(全面反映表现和业绩,与开发、晋升联系,90%概念:被考评者本人及上、下、同级和(或客户担任考评者,从多角度对其进行360度全方位评价,再经反馈程序,达到改变行为、提高绩效等目的。7个优点1、全方位、多角度

47、,收集信息较全面,考评结果较客观、科学,误差较小2、基于胜任特征的考评方法,考虑工作产出+深层次胜任特征(区分优秀与一般个体潜力,结果更全面、深刻。3、匿名考评,消除顾虑,客观评价,保证考评结果的有效性4、有助于强化企业核心价值观,增强竞争优势,建立和谐工作关系(帮助管理者发现解决问题,提高组织绩效;防止员工短期行为,使其着眼于长远发展,全面提高自己的绩效水平5、加强管理者与员工的双向交流,提高成员参与性和公平感(制度公平、程序公平、人际关系公平、结果/分配公平,提高满意度,降低流失率;增强归属感和自信心,增进了解,加深工作默契,促进团队建设,增强凝聚力,促进企业变革与发展6、尊重组织成员意见

48、,有助于创造更好的工作氛围,激发成员创新性(提高新技术企业生命线7、促进员工个人发展(据反馈结果,指导职业生涯规划360考评4个缺点(2015-05-单1、侧重综合评价,定性评价比重大,与KPI关键绩效评价相结合,评价更全面2、信息来源渠道广,但不同渠道得到的结果并不一定一致,对整体的考评带来困扰3、信息多,增加收集/处理数据的成本,使考评可能趋向于机械化/追逐文字材料(双向沟通成表格/印刷材料沟通4、若处理不当,会造成紧张气氛,影响积极性,甚至文化震荡,忠诚度下降。实施程序,5个步骤1、考评项目设计,2个内容(1需求分析+可行性分析,决定是否采用360度考评方法(2编制基于岗位胜任特征模型的

49、考评问卷(问卷来源:企业针对自身特点和具体要求设计;咨询公司购买2、培训考评者,2个内容(1组建考评队伍(考评者来源(经被考评者同意才能保证认同:被考评者自己选择;上级指定(2培训考评者(沟通技巧、实施技巧、总结结果的方法、反馈考评结果的方法等(2014-11-单3、实施360度考评,4个内容(1实施考评(监控实施过程+质量管理,各环节的标准化管理(2统计考评信息并报告结果(含统计图表(3培训被考评者接受考评信息,使其体会到考评的目的是改进工作绩效,提供职业生涯规划建议,提高认同度(4企业管理部门(或咨询公司协助针对结果反映的问题,制定改善绩效(促进职业生涯发展的行动计划4、反馈面谈,2个内容

50、(1确定进行面谈的成员和对象(2有效进行反馈面谈,及时反馈结果,帮助被考评人改进工作,提高绩效,完善职业生涯规划5、效果评价,3个内容(1确认执行过程的安全性(检查信息收集过程是否符合评价要求及评价结果的准确性(2评价应用效果(3总结考评过程中的经验和不足,找出存在的问题,不断完善考评系统实施360度考评的注意事项,8个(2015-05-多1、确定并培训内部专门从事360考评的管理人(若无,可聘请专业机构;除非管理者是360专家,否则须有助手2、选择最佳时机才实施(士气问题、过渡时期、下坡时期都不宜采用3、上级主管应与每位考评者沟通,要求考评者对其意见程度责任,确保意见真实可靠4、使用客观的统

51、计程序(不同的被考评者应使用相同的权数以确保使用者无法操纵评价结果5、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响7、对考评者的个别意见实施保密,确保员工无法获知任一考评者的评价意见(上级评价除外8、不同考评目的决定内容不同,注意事项不同(若为了团队建设,则贯彻到整体发展计划,反馈所有结果给员工二十、基于信息化的绩效考评成功的关键:不同成长阶段与信息化工具的有机结合培育竞争能力的关键:战略流程及沟通概念:依托于企业内部网的安全可靠站点,负责为员工提供与绩效管理有关的信息、表格及服务支持优点6个(2014-05-单-互联网360度考评1、克服地域性差异

52、给绩效考评带来的问题2、简化考评管理工作,降低考评过程的复杂性3、保持整个考评过程的适时性和动态性(网上交流,提出修改意见和建议;系统上考评,增大灵活性和方便4、大大降低考评成本(考评自动化/无纸化节约行政管理成本5、利于实现资源共享,形成行业规范6、增加考评的保密性(防止别人看到自己的考评记录缺点2个1、受公司信息化程度影响大(要求员工熟练使用系统2、存在信息安全隐患(操作不当或事故,会对考评工作造成严重打击信息化考评系统的构建,3个部分1、绩效考评后台系统(基础平台,任务管理作用5个:(1搭建组织架构(考评基础;(2构建考评体系;(3明确考评权限;(4设定运算方法;(5管理考评结果2、绩效

53、考评实施系统(定量+定性指标数据功能,3个(1支持数据录入;(2帮助打分;(3计算绩效考评分数3、绩效结果分析系统(智能化分析展示绩效结果(匿名信息化考评实施流程,3个(其实也就对应了系统的结构1、构建考评体系(人力部+信息部+专家设计(构建后,只需据新一年度情况进行调整即可重点工作:清楚设置指标体系、标准、权重和权限等,经调试确保系统能顺利运行2、实施绩效考评(一人一账号信息:(1自己的考评指标体系,明确工作任务,为实现目的而努力;(2被评价的对象和指标定量指标,直接打分;定性指标,加权平均3、考评结果分析二十一、绩效考评的误差(偏差,影响考评的正确性、可靠性、有效性,有7类因素(因考评对象

54、和方法多样 1、分布误差(理论上现有表现与绩效服从正态分布(评定结果呈正态分布,中等水平占多数总体上的(2015-05-单-概念分类,共3种:宽厚误差、苛严误差、集中趋势(中间倾向(1宽厚误差(宽松误差,评定结果负偏态分布,都好(优良9个原因导致评价标准过低;采取主观性强的标准和方法;考评中反复多次沟通;主管缓和关系,避免冲突,给予过高评价;“护短”心理,避免不光彩事情的扩散,影响本部门声誉;“水至清则无鱼,人至察则无徒”认为严格不利于激励;对付出努力的员工鼓励或希望提高薪资低的员工待遇;避免产生长久的、消极的影响(如员工日后的提升;对优秀业务骨干,即使有失误也予以保护。危害:(2015-05

55、-多低绩效员工滋生侥幸心理,持有“蒙混过关”心态;伤害了业绩优秀员工,影响个人绩效的改进和提高;形成狭隘的内部保护主义错误倾向,阻碍组织变革和发展。(2苛严误差(严格误差、偏紧误差,评定结果正偏态分布,都不好(不合格5个原因导致评定标准过高;惩罚难以对付的不服管理的人;迫使某些问题员工辞职或为计划减员提供有说服力的证据;压缩提薪或奖励人数的比例;自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。危害:(2014-11-多对组织,易造成紧张的组织氛围对个人,易增加工作压力,涣散士气和斗志,降低满意度,不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性(3集中趋势和中间倾向(居中趋势,评定结果相近,集中在某一分数或所有员工“一般”“中间/平均水平”,未体现实际绩效的差异2个原因导致:评定标准不明确;管理者在评定工作中的平均心理危害:扭曲绩效管理,出现“好人不好,强人不强,弱者不弱”,某些人考评结果偏高了,而某些则偏低(2015-05-单-好人不好的误差种类纠正的方法:“强迫分布法”:优劣排序,按分数段理论次数分布给予相应评分(2014-05-单2、晕轮误差(晕轮效应、晕圈错误、光辉效应