基于核心竞争力的企业多元化经营战略研究

1、对外经济贸易大学硕士学位论文基于核心竞争力的企业多元化经营战略研究姓名:李明华申请学位级别:硕士专业:工商管理(MBA指导教师:王丽娟20041001对外经贸大学2003级MBA学位论文提要自著名的产品市场战略大师安索夫于20世纪50年代提出企业多元化经营战略以来,多元化经营战略逐步发展,成为企业集团发展壮大的一种典型方式。然而,许多企业发展多元化经营战略时,盲;跟风,不能取得成功。越来越多研究表明,要成功的发展多元化经营战略,关键存于制定该战略时是否依据企业核心竞争力。氽业核心竞争力是多元化经营战略的先决条件和根本依托,企业只有发展基于核心竞争力的多元化经营战略才能成功。本文正是从核心竞争力

2、的角度来研究企业多元化经营战略。首先对企业核心竞争力和企业多元化经营战略予以简要介绍,然后分析企业核心竞争力与多元化经营战略的关系和基于核心竞争力的仑业多元化经营战略的特点,最后进一步研究基于核心竞争力的仓业多元化经战略的构建和实施,并对该战略成败因素进行分析。关键词:企业核心竞争力多元化经营战略 对外经贸犬学2003级MBA学位论文l引言1.1问题的提出企业从创建的那天起就拥有一种扩张的内在冲动,成长壮大是企业追求的永恒i:题。企业要成长发展,就一定有其相应的经营战略。制定符合企业特点的经营战略对企业来说,是企业发展的前提,而随着企业的不断发展,企业又必须不断的凋整其经营战略。在当今世界,由

3、于政治、文化、科学技术等系列环境因素的复杂多变导致市场竞争日趋激烈,从而引起市场需求和企业经营结构的变化,在这种情况F如果企业不能实现快速成长,不仅无法建立起新的竞争优势,而且将丧失原有竞争地位,被淘汰出局。即“不进则退,退贝q灭亡”,这是市场永恒不变的规律。因此寻找有效的成K=战略成为当前企业界的普遍问题。纵规企业现代史,“多元化经营战略”作为成氏战略的一种,受到大多数大型企业的关注。多元化经营,又称为多角化经营或多样化经营,是在20世纪50年代由著名的经营战略专家安索夫在“产品一市场战略组合”中首先提出,是食业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营,”发有发展潜力的产品,或通过吸收、合并其他

4、行业的企业,以充实系列产品结构,或者丰富产品组合结构的一种经营模式Il。企业多兀化经营战略的开展离不开核心竞争力,核心竞争力是在组织内部经过整合的知识和技能,特别是关于如何协同不同生产技能和整合多种技术的集合知识与技能。核心竞争力决定企、业的长期竞争优势,核心竞争力是企业多元化经营战略开展的先决条件和根本依托。纵观世界著名的大企业,特别是排名t廿:界500强的大企业,无例外都有自己的“看家本领”,非常重视也非常善于挖掘和发展自己的“核心技术能力”,并严格积极地顺着创新发展巩固再创新一一再发展再巩固的发展脉络稳步前进。而我围企业在发展多元化经营的过程中看不到这样明晰的主线,而是表现在相!

5、7;多的企业把大规模跨行业的非相关多元化当作自己的基本战略,不仅追求“科、工、贸、金、房”。体化,而且又在工业中同时涉足十几个不同的行业,造成多元化经营的非相关性很人,企、Ip得以立足的、原来占有一定优势的行业不仅未得到发展.没能进步增强其竞争力,反而有些萎缩,而新开拓的行业又不能有效地培养起新的核心竞争力,结果是“赔了夫人又折兵”。因此,基于核心竞争力的企业多元化经营战略越来越受到关注。1】孟阻东张乜国龙勇战略管理创建持续竞争优势【M】北京科学出版杜,2004P232对外经贸大学2003级MBA学位论文12国内外研究现状1.2.1国外研究现状20世纪50年代,著名的产品一市场战略人师安索夫(

6、HlgorAnsoff提出企业多冗化经营战略,它是企业发展到一定阶段,为寻求长远发展面采取的一种成长或扩张行为。20世纪60年代以来,多元化经营战略在国外曾得到普遍采用,成为企业集团发展壮大的一种典型方式。现在,发达市场经济国家多数企业特别足人掣跨国企业几乎都采用了这种经营战略。I、H二企业多元化战略的研究,自安索犬提出多元化这个概念以来,一直是战略管理领域的重要论题。其中,马凯德和威廉姆森(Markides,Williamsom,1994对传统的根据产品市场或行业相似性来判断多元化的方法提_了质疑,认为应当根据企业运作时战略性资产的相似性来考察相关多元性。他们提出了五种影响竞争优势的相关:(

7、1“夸张”型相关;(2“共享优势”型相关;(3“资产改善“型相关;(4、“资产创造”相关;(5“资产裂变”相关吐安德鲁坎贝尔等,(Compell,1955电从多元化企业特征与业务机会和关键成功因于之间的匹配必(相当于关联性来研究了多元化战略的业务选择,并据此进步分出5种业务类型:核心业务、边缘业务、压舱物业务、价值陷阱业务和异簇、Ik务,认为核心业务是适合多元化的业务,异簇业务是应当避开的业务。彭罗斯(Penrose,1959在分析企业为什么要多元化扩张时,提出企业成长的外部诱凼和内部诱因两个方面原因。外部诱因是吸引公司进入新的业务领域的外部环境状态和存在机会,内部诱因是指存在于公司内部的、能

8、够促进扩张活动的条件,如内部资源中存在剩余能力pJ。总的来说,国外对多元化经营战略的研究主要集中在相关程度上,对于核心竞争力与多元化经营战略的关系,研究较少。1.2.2国内研究现状20世纪80年代初以来,我幽企业也开始向多元化经营的方向发展,但是与发达的市场经济因家的企业相比,我国企业多元化经营战略的实施尚处f低级水平。20世纪90年代,在我国掀起了一股企业多元化经营的浪潮。一瞬间仿佛所有的企业都需要进行多元化经营,多元化经营能减少企业的经营分担风险并获得额外的利润。许多企业认为多元化经营的企业分散了风险,4i再把所有的鸡蛋放在一个篮子里:2】杨丰十多兀化经营一陷阱还是陷饼【J】企业管理L99

9、9(93】博贤治多几化经营与企业扩张方式的选择【J1中国I一业经济.2001(8对外经贸大学2003级MBA学位论文其次认为多元化经营使企业进入回报更高的产业,从而获得更多的利润:第三,认为多元化经营使企业扩大了规模,带动了企业的扩张式发展。我国国内的研究,也有一些新观点。例如,芮明杰(1998从核心竞争力角度提出了多元化发展的修正模式,即在核心竞争力与核心产、支撑下的有限相关多元化战略|41;顾乃康(1998认为应当根据现有战略资产与拟进入新产业之间的关联性确定多样化经营的方向。北大国际MBA美方院长、美国福坦莫人学商学院副院k、教授杨壮在谈论创维和联想的多元化经营战略时认为多元化经营战略应

10、围绕核心竞争力来展开。总的来说,国内的研究人员已经深切意识到了核心竞争力对于多元化经营战略的重要性,对于企业核心竞争力与企业多元化经营战略方面的研究越来越多。1,3研究的目的、意义企、lk多元化经营战略是大多数企业发腱壮大的成长战略,受到大多数企业的关注。然而,多元化经营战略开展成功的食业毕竟不是多数,很大一部分原因就是企业没有重视核心竞争力和多元化经营战略的关系,因此,研究基于核心竞争力的企业多元化经营战略,就是要找出企业核心竞争力和企业多元化经营战略的内在联系,并且指出如何构建和实施基于核心竞争力的企业多元化经营战略,从理论t给予开展多元化经营战略的企业一定的指导,使这些企业意识到优秀的企

11、业,在经营领域的选择上,应首先确定自己的核心主营、业务,并积极培养核心竞争力,并以此为基础,考虑多元化经营。从另一方面来说,随着基于核心竞争力的企业多元化经营战略的开展,企业多元化经营战略开展得越成功,企业的核心竞争力就越强。因此,研究基于核心竞争力的企业多元化经营战略有助于帮助企业小断加强其核心竞争力的培养,同时,使企业的多元化经营战略得到更好的发展.从而形成多元化经营的良性循环格局。1.4研究的思路、方法及框架从多元化经营战略提出到现在,有很多学者对其从各个方面进行了研究。虽然,有很多学者意识到了核心竞争力在多元化经营战略中的重要作用,但是还缺乏系统的研究,本文正是在研究和学习企业多元化经

12、营战略的基础上,从企业核心竞争力方面来探讨企业多元化经营战略的构建和实施,主要采用定性的方法。本文将从以下儿个方面进行探讨,具体框架如F:4】芮明杰.对多元化发展战略的再认识“1.中国f业经济1998(11对外经贸大学2003级MBA学位论文引言企业核心竞争力和企、多元化经营战略概述基于核心竞争力的企业多元化经营战略的特点基于核心竞争力的企、Ip多元化经营战略的构建基于核心竞争力的企业多元化经营战略的实施引入研究基于核心竞争力的多元化经营战略的原凶企业核心竞争力及多元化经营战略的基本理论简介论述核心竞争力与多元化经营战略的关系及特点基于核心竞争力的多元化经营战略建立多元化经营战略实施成败因素分

13、析分析成败因素及指出实施应注意的问题2企业核心竞争力和企业多元化经营战略概述2.1企业核心竞争力概述迈克尔波特把企业的核心竞争力归结为企业所独有的,其他企、业所不具备且难以模仿的能力【5】。这种竞争力在企、建立市场领先地位、获得巨大市场份额和利润上起着关键作用,它能够保证企业在市场上占有持久的优势,它是企业能否成功的关键冈素。2.11企业核心竞争力的涵义(1企业核心竞争力的含义企业核心竞争力,又称企业核心能力。核心竞争力(Core Competence的英文原意是“核心能力或核心技术”,这概念由美国著名管理学家普拉哈拉德和哈默于1990年提出:核心竞争力是一种“组织中的积累性学识,特别是关于如

14、何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”简单来说,核心竞争力就是企业“偷不去、5j常桦主编迈克尔波特.完全竞争战略【M】北京中圈纺织f版社.2003P86一翌丛丝堡查兰!塑堡坚!兰堡丝兰买研;来、拆不开、带不走和流不掉”的能力,其他企业很难模仿。它揭示的主要内涵是:核心竞争力是企业整体,而不足企、的某个业务部门、某个行业领域【61:核心竞争力是在企业过去成长过程r11逐渐形成的,而不是通过市场交易获得的:关键在于“协调”和“有机结合”,而不是某种可分解的技术和技能;存在形态基本上是结构性的、隐性的,巾非要素性的、显性的,亦即能够感知得到而看不见、摸不到。简单地说,核心竞争力是指企业

15、依据自已独特的资源(资本,资源、技术资源或其他方面的资源以及各种资源的综合,培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争力量与优势。这种竞争能力与优势是本余业独创的,也是企业最根本、最关键的经营能力【7】。一句话,也只有在本企业中,这种竞争能力与优势才能得到最充分的发挥,企业凭借这种最根本、最关键的经营能力在市场上立足。核心竞争力是以知识、技术为基础的综合能力,是支持企业赖以生存和稳定发展的根基【8】。企业在某一产品或某一。方面具有+定的优势,并不代表企业就一定具有较强的核心竞争力。如果仓业的产品和技术使竞争对手在一个较长的时期内难以超越而得以保持时,才表明企业具有较强的核心竞争力。可以说,企业

16、的实力或竞争优势并不在于产品,而在于支撑其产品的核心竞争力。(2企业核心竞争力的组成要素企业核心竞争力是。个复杂和多/÷的系统,其组成要素主要包括以下五种。不断创新的能力竞争、发展和变化是绝对和永恒的,个企业要保持发展和竞争优势,就必须善于不断总结经验和提高自身实力,永远地追求卓越,不断进取和创新。进行创新是指企、根据市场和社会变化,在原来的基础上,对资本、人才等资源重新整合,进行新产品研发和有效组织生产,1i断创造和适应市场,从而实现企、既定的目标。创新包括技术创新、产品及工艺创新和管理创新。想获得核心竞争力,要求企业必须准确地掌握世界市场和科技发展动态,制定相应创新战略,使技术创

17、新、管理创新、产品创新等协调展开。在以技术变化迅速【6】汤姆斯斯迪克兰长德战略管理阿l北京大学H版朴2004P9471邵明蔡启明刘松先.企业战略管理立信会计出版社2002.P11418】tiff明蔡启明刘松先.企业战略管理立信会汁出版社.2002P1lfi对外经贸大学2003级MBA学位论文和产品周期不断缩短为特征的商业竞争中,创新是保持长久竞争优势的动力源泉,创新能力是一个企业核心竞争力和旺盛生命力的精髓所在f91。研究和丌发能力研究与开发的主要特征是企业为增加知识总量以及运用这些知识去创造新的应用而进行系统性的创造活动。企、啦的研究与,f:发能力包括基础研究能力、应用研究能力和技术_:7_

18、1二发能力。基础研究主要是为获得关于现象和Il_观察事实的基本原理而进行的实验性或理论性工作。其目的是为了扩大人们的科学知识领域以及为新技术的仓造和发明提供理论前提。从长远的角度来看,基础研究是技术开发不可缺少的基础工作,是企业科研/J量的重要标志。应用研究是企业为获取新知识而进行的创造性研究,它是在基础研究之二进行的目的明确的研究,是连接基础研究和技术开发的桥梁。技术开发是指利用从研究和实际经验叶-获得的现有知识,或从外部引进的技术、知识,为生产新的产品、材料、装置,建立新的:艺和系统以及对已生产和建立的l:述T作进行实质性改进而进行的创造性工作。把科技成果转化为生产力的能力企业仪有创新思想

19、和技术成果是不够的,只有将创新思想或技术成果转化为可行的J二作方案或产品,提高效率和效益,创新和研究开发才具有价值和意义。转化能力受到企业技术能力和管理能力的很人制约。转化的过程即创新的过程,转化不仅需要进一步的创新,还需要切实可行的方法和步骤。创新只有转化为实际效益,才具有实用价值。在实际应用中转化能力表现为其综合、移植、改造和重组的一些技巧和技能,这要求企业把各种技术、方法等综合起来,形成个可实施的方案,将其他领域中的一些可行的方法移植到本企业的管理和技术创新畸,来,对现有的设备、技术和管理方法等进行改造,并根据企业实际和时代发展要求重新组合,形成新的方法和新的应用,创造新的效果10l。进

20、行组织协调的能力现代经济社会中,市场竞争激烈,变化快,企业要有优势,必须始终保持生产州鄙明蔡启明刘松先企业战略管理.立倍会计出版社2002P117l o】fill明蔡启明刘松先企业战略管理寺信会汁版社.2002P118对外鲜贸大学2003锻MBA学位论义和经营管理各个环节、各个部门运转协调、统一、商效,尤其是在改革创新方案、新J“品、新1二艺以及生产目标形成之后,要及时调动、组织企业一一切资源,进行有效、有序地运作,这样/j能实现目标。这种组织协调能力涉及的范围比较广泛,包括企业的组织结构、企业战略目标、运行机制、企业文化等多方面。在所有这些厅面中,企业坚强的团队精神和强大的凝聚力,即个人服从

21、组织,局部服从全局,齐心踟力,积极土动,密切配合,争取成功的精神具有决定性作用;同时,企业能根掘生产中刁i同阶段的要求。有效组纵资源,并使其在各自的位置上正常运转也很重要。适应变化的能力适应变化的能力是一种快速反应能力,它表现在企、lk对客观变化的敏锐感应和对客观变化做出的应付策略上。经济市场时刻都在发生变化,企业决策者必须具有对市场环境敏锐的感应能力,保持经营战略随着市场环境的变化而进行自我调整。特别足今天的市场环境会经常m现无法预料的事件,如某一国家或地区会融危机的发生、某个国家调整其经济政策、某项技术的发明等.为把这种变化的条件对企业的影响减到最低程度,企业就必须迅速、准确地制定应变的措

22、施和办法。企业适应变化的能力表现在能在变化中产生应对的策略,能审时度势,随机应变.能在变化中把握方向和利用机遇,加快发展自己。2.1.2企业核心竞争力的特征F确认识企业核心竞争力是进行决策的基础和前提。通常认为企业核心竞争力特征(如图2-1有如下几个方面:企业核心竞争力基本特征顾客价值性难于模仿性延展性异质性难以替代性不可交易性图2-1企业核心竞争力的特征作用二重性其它特征可叠加性价值可变性对外经贸大学2003级MBA学位论文(1顾客价值性企业核心竞争力应能给最终产品用户带来实惠,通过核-11,竞争力应能悟出用1t 的价值。换个角度说,核心竞争力应具有市场价值,应能给消费者创造价值或价值增加。

23、不能给消费者带来实惠的能力也就小能称之为核,Ii,竞争力。企业要想确定其核,fi,竞争力,必须_i断问自己这样一个问题:。某项核fl,竞争力是否对“用1FLI看重的价值”起重要作用。核心竞争力是企业独特的竞争能力,它能够提高企业效率,能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手做得更女f,因而给消费者带来独特的价值和更多的效益I。那些能够使企业为用户提供根本性好处的技能都属于企、的核心竞争力。区别核-tL,竞争力与非核心竞争力的标志之一是它给用户的好处是核一11,还是非核心的。什么是企业的核心竞争力,什么不是核心竞争力,用户最有发言权。(2难于模仿性核心竞争力麻不易被竞争对手所模仿,一项能力要

24、成为核心竞争力,从竞争的角度看,还必须是独树一帜的能力。如果某种能力为整个行、眦所普遍掌握,就不能称之为核心竞争力,除非这家企业的核心竞争力远远高出其他企业。核心竞争力由于具有与众不同的独到之处,因此不易被人轻易占有、转移或模仿。核心竞争力既包括公开的技术,又包括不公开的技术秘密。竞争对手可能掌握了构成核tL,竞争力的一些技术,但要将这些技术有机地结合起来,再现本企业的竞争优势却并非易事。核心竞争力是氽业在长期的生产经营活动过程中积累形成,明显带有企业特殊组成、特殊经历的烙印,其他企业难以模仿。核心竞争力由于具有与众不同的独到之处,其他企业难以模仿,可以说,任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建

25、立自己的核心竞争力,只有靠自身在市场竞争中不断地学习、创造和磨练,才能建立自己的核心竞争力。(3延展性核,Lk,竞争力的延展性可使企业拥有进入各种市场的潜力。可以这样说,核,fl,竞争力是联系现有各项业务的粘合剂,也是发展新业务的引擎。它决定着企业如何实行多元化的经营以及如何选择市场进入模式,是差别化竞争优势的源泉。企业旦形成了自己的核心竞争力,就可能在某领域建立竞争优势,不断地推出创新成果,极大地促进自身的发展。依靠自身的核心竞争力,企业还可以通过技术创新将经营1邵一明蔡启明刘松先企业战略管理立信会汁出版社2002p119-8-领域扩展到不同的行业。核心竞争力犹如个“技能源”,通过其发散作用

26、,将能量不断扩展到最终产品上,从而为消费者源源不断地提供创新产品。可见,随着产业、技术的演化,核一ti'竞争力可以衍生出许多奇妙的最终产品,创造出众多意料不到的新市场,它是企业竞争优势的根源。(4异质性一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的,是其他企业所不其备的,是仓业成功的关键因素,核心竞争力的异质性决定了本氽业不同于其他企业的异质性和效率差异性。(5难以替代性由于核心竞争力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品在市场卜-也不会轻易为兑他产品所替代。(6不可交易性由于核心竞争力与特定的企业相伴生,虽然可以为人们感受到,但无法像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。(

27、7其它特征除上述核心竞争力最基本的特征之外,核心竞争力还肯价值可变性、可叠加性、作用二重性等其他的一些特征。总而言之,企业的核心竞争力是企业所独具的.是企业在市场上赖以生存和发展的源泉。21.3企业核心竞争力的形成核心竞争力是A、ik内在的、本质的综合能力,是企业在长期市场竞争中锻炼出来的一种独特的运作模式。企业核心竞争力的形成过程是复杂的,既受到企、Ik决镱者及员工的知识、能力和素质,企业的技术力量、经济实力、管理机制和企业文化等内部条件的限制,又受到外部市场环境等客观因素的影响。企业核心竞争力的形成过程经历3个阶段:确定阶段、培养阶段、扩展阶段。(1确定阶段这是初步阶段。在这个阶段中,企业

28、对现有资源和竞争力及其在市场中的价值,进行系统考察,然后确认企业的核-tl,竞争力。企业可以根据以下3个标准确定自己【12】邵+明蔡启明刘松先企业战略管理.立信会汁出版社.2002P121的核心竞争力f13】:具备专用性,核心竞争力是企业差异化的有效来源,具有竞争对手难以模仿的独特性:具备顾客可感知的独特价值:具有潜在的扩展性,核心竞争力应当能够覆盖多个部r或多种产品,可以提供潜在的进入市场的多种方法。(2培养阶段在核心竞争力确认之后,企业就应该令力以赴地进行培养。培养过程是核心竞争力的形成过程,也是最复杂、最不容易的过程。这个过程可分两个阶段¨4】:第一个阶段,获取开发构成核心竞争

29、力的技术、技巧等各种要素,为核心竞争力的形成做好物质准备。这一阶段的核心是取最关键的技术和人才。实现这一日标的模式可以是“内部发展型”,即通过企、内部资源的积累逐步实现。如人才的培养、销售模式的培养等。也可以是“外部扩张型”,即通过吸收外部资源来实现,如从外部引进人才或并购其他企业等。第二个阶段是整合技巧、技术等各种竞争力要素。核心竞争力是由不同要素有机联系而成的整体的竞争实力,核心竞争力要素的整合,涉及企业内部管理的各个方面。Lk,女n,要使企业在某核心技术方面的专长成为核心竞争力,一是需要企业在该技术领域不断进取提高,进而拥有和保持领先地位,为此要求企业不仅能给予必要的资金支持,还要建立有

30、效的科研开发激励机制,保证研发人员的研究热情;:是需要在产品试制和试销方面对额产品开发予以支持,并很好地协调科研部门和生产部门的关系;三是在产品行销阶段,需要建立行销部门和科研部门之间密切的信息联系,以及时将市场信息反馈到研发部门,使研究开发更好地与市场需求相一致等。核心竞争力的形成需要企业资源的整合,而且需要多方面管理工作的整合。(3扩展阶段扩展有3个方面的含义:将核心竞争力应用在最终产品或市场的开发上;利用核心竞争力开发中间产品,这些中间产品常常会被用在多个最终产晶领域,并对最终产品市场产乍决定性的影响;【l3】邵婀蔡启明刘耔、先.企业战略管理.立信会计m版社2002.P12114】邵明蔡

31、启明刘松先企业战略管理.立信会计m版社.2002.P121发展和更新核心竞争力,凼为核心竞争力并不是“种固化的竞争力,其特点是动态的,随着科学技术的进步和市场环境的变化,企业原有的核心竞争力可能会演化为一般的能力而逐渐丧失冕争优势,凼而企业要想长久保持核心竞争力,必须时时关注核心竞争力的发展、演变,要不断推进、丰富、更新。2.2企业多元化经营战略概述2.2.1多元化经营战略的涵义多元化经营,又称为多角化经营或多样化经营,是在20世纪50年代由著名的绎营战略专家安索夫在“产品一市场战略组合”中首先提出【l”。关于多元化经营目前尚无统的定义,由于观察和理解的角度不同,日前大致有两种看法:(1经济夫

32、辞典认为多元化经营是指一个企业同时经营两个以上行业的经营策略。行业是由社会生产分工而产乍的,如机械、电子、化工、纺织、食品、冶会、建筑等行业,行业的范围较宽,企qp跨行业经营是多元化的,但多元化经营却不一定跨行业经营。例如甘蔗化工,产H蔗,同时又利用甘蔗渣造纸,这两种产品同属化工行业产品,但其用途完全不吲,因此用多行业来表达多元化的内涵,有范围过窄的缺点。(2国内有的研究人员认为,多元化经营是指企业同时生产或提供两种以卜产品和劳务的一种经营战略。这是用多种产品来表达多元化的内涵,其涵义比较具体,但企业的产品有种类、品种、规格、型号之分,人们在理解“多种产品”时也会产生概念模糊,同一类产品,基本

33、经济用途是相同的,但由于具体性能fJ有差别,还会形成不同的品种、规格和型号。显然,多元化经营并不指企业产品在品种、规格、型号卜的扩展,而是指基本经济用途不同的产品种类的扩展。因此.我认为多元化经营战略的定义,是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营,开发有发展潜力的产品.或通过吸收、合并其他行业的企业,以充实系列产品结构,或者丰富产品组合结构的一种经营模式。2.22多元化经营战略的类型根据企业现有业务与新业务之问的关联程度,可以把多元化战略划分为:相关多元化和无相关多元化¨卅。I51盂p东张卫国龙勇战略管理创建持续竞争优势【町北京科学出版社.2004P232【16】盂卫东张卫国龙勇

34、战略管理创建持续竞争优势【咖北京科学出版杜2004.P232对外经贸大学2003级MBA学位论文(1相关多元化涵义相关多元化是指企、新的事业领域与现有事j【p存在着某种意义上二的共性,即企、发展的业务具有新的特征,但它fJ与企业现行业务有其战略上的协同性。例如与现行业务的生产工艺、技术开发销售渠道,市场营销等方面具有共同的或相近的特征。在相关的多元化经营中,企业的业务领域虽然不同,但是它们之间仍然有某些相适应的地方。与相关多元化经营相适应的特征主要是下面几个方面:共同的技术、共同的劳动技能和劳动要求、共同的分销渠道、共同的供应商和原材料资源、相似的经营方法、相似的管理技能、瓦相补充的rJ场营销

35、渠道或共同的消费者等。:述任何个方面都意味着相关性或者说在番自的活动成本链中存存着共吲的部分。相反,对于不相关的多元化经营来讲,公rd的几个、Ik务领域就不存在共同的或者相适应的因素,从这种意义,I:看,不相关的多庀化经营才是纯粹的多元化经营。分类根据关联内容的不同,可以将相关多元化划分为:同心多元化和水平多元化。第一,同心多元化,是指企业利用相同的技术特长,作业管理经验等,以此来发展新的产品,增加产品种类。第二,水平多元化,即企业利用现有市场采用不同的技术来发展新产品增加产品的种类。基本思路相关多元化经营战略的一些基本思路I,_以归纳为以下几个方面:第一,如果销售力量、广告和分销活动可以共享

36、的话,那就可通过收购相关外部企业或扩充内部的生产设施来扩展产品经营范用。第二,开发紧密的相关技术。第三,寻找增加生产能力利用率的方法。第四,合并一个经营相关业务的企、来开拓扩展本企业的业务范围。第五,开发利用企业的品牌形象和信誉。第六,兼并那些对于维护本企业地位起非常重要作用的新企业。(2无相关多元化涵义无相关多元化,也称为集团多元化,是指在企业现有事业没有共性的领域进行多种经营的情况,即企业通过收购兼弗其他行业的业务或者在其他行业投资,把业务领域拓展到其他行业的业务巾去,新产品新业务与企业现有业务的技术,市场毫尢关联,也就是跨行业经营。基本思路在一些企业进行相关多元化经营时,另些企业则在从事

37、无关多元化经营,如卜:第,一个资金充分但缺少发展机会的公司通过与个有大量机会但缺少资金的企业合作进入一个不相关的行业。第二,一个销售量受季节和周期销售方式影响的企业呵能通过经营季节和周期性影响的产品来改善其销售状况,使全年的销售更均衡。第三,。个负债经营的企业可能寻求得到+个没有债务的企业合作。第四,一个企业建立多个可能不存在相关性的业务组合(由相关业务单位组成。第五,当某行业的某个企_k的利润状况达到预计最低水平时,企业就把它收购过来。3基于核心竞争力的企业多元化经营战略的特点3l企业核心竞争力与企业多元化经营战略的关系从20世纪60年代到80年代末,一批与核心竞争力相互关联的新理论纷纷出台

38、。核心竞争力在多元化经营战略中的重要作用越来越被重视,促进多元化战略的一个更高层次的发展。3.】.1核心竞争力是多元化经营的先决条件核心竞争力能够为企业提供进入相关多元化产业领域的潜力,能够保证企业竞争优势的延伸。核心竞争力是在组织内部经过整合的知识和技能,特别是关于如何协同不同生产技能和整合多种技术的集合知识与技能。形象的说,多元化经营的公司好比一棵大树,树干和树枝是核心产品,较小的枝条是业务单位,树叶、花朵和果实足顾客需要的最终产品,而维系生命、稳崮树身的根系就是核心竞争力,它实质f|就是隐含在核心产品内部的知识和技能或它们的集合。多元化经营是企业扩张战略的一种选择,而企业的核心竞争力则是

39、企业进行多冗化经营的基础。企业要实施多元化战略,要进入新的市场、面临新的客户,前提7】盂卫东张卫国龙勇战略管理-怠0建持续责予优势N:IL京科学出版社.2004P234足要在核心业务领域站稳脚跟,并拥有较高的市场占有率,而且在新介入的领域也要具备有核心技术、核心业务能力的竞争优势。因此,核心竞争力是企业多元化经营战略的先决条件。3.1,2多元化经营的成败对核心竞争力有反作用核心竞争力是多元化经营的先决条件,反过来,多元化经营的成败对核心竞争力也有反作用。(1多元化经营将极大影响企业的核心竞争力如果多元化经营战略成功了,将会大大提升企业的核心竞争力,促使企业继续维持其竞争优势;如果多元化经营战略

40、失败了,不仅无益于企业核心竞争力的提升,反而可能使原有的核心竞争力下降,甚至丧失原有的竞争优势。(2多元化经营能够不断发现和完善企业的核心竞争力核心竞争力应理解为个动态概念。如:科技进步、产业结构升级、产品生命剧期以及人们消费习惯的变迁等均可导致企业原有核心产品能力或核心技术能力的衰退。因此企业也需要不断创新,走多元化道路,不断发现和完善企业的核心竞争,。(3核心竞争力的延展性特征要求多元化经营来支持根据我国企业目前种种特点,如果搞多元化经营,则可取之路是走主导型和关联型。只有突出主业,强化核心业务.形成自己独特的优势,在建立核心竞争力的基础上围绕其实施多元化经营,才能更有效地利用现存优势,并

41、最终取得多元化经营的成功。313立足核心竞争力的多元化经营战略才能成功核心竞争力的强弱,决定企业的经营范围,特别是多元化经营的深度和广度。如果一个企业拥有强大的核心竞争力,那么它可以涉足较多的行业和领域,如果一个食业拥有的核心竞争力较弱,决定了其多元化经营不宣太广。从一般规律看,大公司的多元化经营是逐步由主导型一关联型一非关联型的次序发展的,企业发展的关联产品和服务越多,企业内部资源更能够得到有效使用,企业的经济效益也就越好。企业以核心竞争力为基础进行多元化产业领域的选择,更为合理,更能保证成功主要体现在以下儿个方面:(1以核心竞争力为基点的多元化绎营扩展能够进一步保证企业主营业务的竞对外经贸

42、大学2003级MBA学位论文争优势,进一步推动企业的经营实力。(2以核心竞争力为基点的多元化经营发展实际上是对企业主营业务发展进一步支持,例如IBM从计算机和服务器进入IT服务业的发展使得公司能够进步了解企业需求,能够更好地确定企业的研发的方向,推进研发的速度。(3以核心竞争力为基点的多元化经营发展保证了念业在每个新领域内的发展的同时进一步带动和推动了企业核心竞争力的发展。以技术能力为核心竞争力的企业会提升技术研发的实力,改进技术研发的水平以适应新的发展。同时以市场管理为核心竞争力的企业,在组织管理等方面也会不断提高和加强,提升企业的经营实力,整体上推动企业的发展。(4以核心竞争力为基点的多元

43、化经营能够推动企业的资源共享并强化协同效应。协同和资源共享能够使组合中的一个企业比作为一个独立运作的企业有更高的盈利能力。如果各个分公司能够分担某种业务的成本,规模效益将使每个企业的成本都低于其单独运作时的成本,那么每个分公司或子公司的盈利能力将高于独立的企业。(5以核心竞争力为基点的多元化经营的延伸使企业维持了自身的经营特色,企业很快在新的产业中能够独树帜,树立自身的产品或服务的特色,使消费者体会到新的产品或服务,从而能快速树立企业品牌,实现新战略的成功。总之,以企业的核心竞争力为基础的多元化发展保证企业竞争优势的延伸,能够更快速的进入新领域,更快速地站住脚,多元化发展成功几率吏高。3.2基

44、于核心竞争力的企业多元化经营战略的特点各类企业经营战略都有自己特点,企业多元化经营战略也一样。对于基于核心竞争力的企业多元化经营战略而言,其特点更是突出,主要有以F几点:(1基于核心竞争力的企业多元化经营战略可以使企业集中资源发展具有竞争优势的核心竞争力和核心业务,避免了资源分配过于分散的问题。吏撑企业发展的资源总是有限的,企业战略管理的一项重要任务就是要研究如何配置稀缺资源,争取以有限的投入取得最大的产:出。在以核心竞争力为基础的多元化经营战略模式下,企业资源配置的重点从与具体行业和市场有关的最终产品转移到了对竞争优势起决定作用的核心竞争力和核心产品上。只要核一心竞争力这一关键环节得到强化和

45、提高,就可以进而带动其它环节的发展和提升。(2基于核心竞争力可以形成多元化经营的良性循环格局。对外经贸大学2003级MBA学位论文这突出表现在:一方面,核心竞争力是进入新业务领域的向导和开启新市场的钥匙,它的一个重要特征是具有延展性,能为企业进入多种产品市场提供支持,对仓业系列产品或服务的竞争力都有促进作用。拥有强大的核心竞争力,意味羞企业存依托核心竞争力的最终产品市场上,可以更加有效地实施总成本领先或差异化战略。另一方面,在业务领域不断拓宽的同时,企业可以增强原有的核心竞争力或获得新的核心竞争力,这反过来又有助于巩固现有业务的竞争地位。核心竞争力的另一个重要特征是它不同于有形资产,不会凼使用

46、而老化;相反,在不断扩散和应用的过程中,它还可以得到发展、强化和更新。企业的核心竞争力在与新的用途结合、再结合的不断实践过程中,会磨砺得越来越强大,而企业有可能获得新的核心竞争力。(3基于核心竞争力的相关多元化可以使企业获得持续的竞争优势。传统的相关多元化在德量业务间相关性的标准方面更多是从行业或市场的角度去考虑,容易为竞争对手所模仿或替代,因而难以为企业带来持续的竞争优势,而基于核心竞争力的多元化,由于具有天然的分隔机￥1J(seperation mechanism,因而可以有效保持其竞争优势。(4基于核心竞争力可以延长企业生命周期。企业发展多元化经营,如果核心业务没有受到藿击,还有绝对竞争

47、优势可以依赖,即使其经营的某一项业务出现经营失误,而导致该项业务丧失了其在市场上的竞争优势,被淘汰出局,企业还可以专心经营其它的业务,因此不会因为一项业务的经营失误而使整个企业破产,即避免了子定输赢”的不利局面,从而使得整个企、【k的生命周期相对延长。(5基于核心竞争力能为企业带来协同效应,降低单位产品成本。企业作业环节产生协同效应,降低单位产品的生产成本。箢一,生产协同效应。如果新老产品在生产技术,生产设备,原材料以及零部件的利用上具有类似性,那么在产品生产t,就会获取协同效应。第:二,技术协同效应。这里主要指设计与开发技术。企业在实行多元化经营时,可以充分利用贯穿于这些产品之间的核心技术,

48、可以大大减少新产品的研究开发费用,并提高产品成功的概率。企业市场营销产生协同效应。在企业的营销工作中,当不同的产品有共同的销售渠道和顾客,往往会产生协同效应老产品带动新产品的销售,耨产品反过来又对外经贸大学2003级MBA学位论文能为老产品开拓市场,从而增加销售额,同时由于面对共同的市场,因而企业不需要为新产品额外增加更多的各种营销费用,从而使企业单位产品的营销费用降低。4基于核心竞争力的企业多元化经营战略的构建4.1企业进行多元化经营战略的动因构建基于核心竞争力的企业多元化经营战略,首先必须明确企业进行多元化经营战略的动因。企业实行多元化经营的动凼是多方面的,它既是一种适应外界环境压力的防御

49、性措施,也是一种在市场机制下谋求生存发展,不断开拓进取的手段。企业实施多元化经营的动因具体有以下六种:4.1.1分散风险近年来,西方国家经济发展减速,不断扩大的生产能力与有限增长的市场需求产牛矛盾,使企、国际njJ的竞争更加激烈。与此同时.随着现代科学技术的飞速发展和需求的多样化趋势,产品的生命周期人大缩短,使市场需求的波动性更加剧烈,企业的经营风险越来越大,而单一产品、单一经营方式还要承受行业风险和政策风险,不确定性更大。实行多元化经营一方面拓展了经营领域,分散了企业风险,减少了每一风险单位的风险损失,另一方面,可以根据不同产品或行业景气循环小同,采取灵活机动的策略,达到以盈补亏,平衡收益的

50、效果,从而保证企业发展的安全性、稳定性。4.1.2寻求扩张现代化企业一般实行目标管理,如制定增长率、收益率等稳定成长目标,而固守某一行业则往往难以实现这些既定目标。一方面,每一行业都有其景气循环规律;另一方面,某一专业领域的投资达到最佳规模后,其投资的边际效益就开始递减。因此,企业必须开辟新的经营领域,选择发展前景广阔、收益水平高的行业进行投资,才能满足企业的扩张要求。可见,多元化经营是企业增强实力,扩大规模的种有力手段。4.13发掘潜能企业在经营过程中,由于生产技术的发展、管理方法的改善及人才的引进等因素,会出现内部各环节不中衡发展的状况,长期下来就会积累出超过现有生产经营所需要的资源。这些

51、富余的资源包括有形资产、无形资产和人力资源,如果不充分利用,就会造成人、财、物的巨大浪费,而多元化经营则能充分发掘和调动这些潜能。4.1.4发挥综效所谓综效就是两个(或两七以上事物有机地结合在一起,可以发挥大丁他们简单加总晌效果,即“1+1>2”。多元化经营的综效表现在三个方面:(1资源共享,优势互补。这种优势来自f多元化经营的关联性。企、出的各项事业-盯以共同使用研究能力、生产能力、市场渠道、用户以及同一公司形象,而取得规模优势,甚至可以结合不同事业各自的优势,互相取长补短,造就个别更大优势。(2外部交易内部化,降低营运成本。如果企、lk经营活动所需的各种信息和资源都从外部市场获得,在

52、市场不完善的情况下往往会造成交易成本过高。多元化经营企业由于经营范围广泛,公司系统内就可以构成一个市场,从内部进行资源调配,从而大火降低各项交易成本。(3运作宅间扩大,盈利机会增多。企、【k经营领域的扩展同时意味着资源运用卒间的扩大。企业可以根据不同产品的市场前景对技术、资本、人力等各项资源进行合理配置,克服了单产品在资源配置【:的局限,在充分利用资源的同时,也大大增加了经济效益。41.5企业转移随着现代科学技术的飞速发展,/1i仅产品的生命周期大大缩短,就连产业部门本身也面临着结构调整和升级的严峻考验。企业要想在竞争中获胜,就必须谋求长远利益和战略发展,追随时代潮流.由传统产业部门转向新兴产

53、业部门。然而企业的资会、技术,特别是设备等各项资源,“旦投入某一产业,要想立即抽回并转入其它产业就相当困难,并会伴有一定的时间滞后。所以,企业应该及早进行战略部署,实行多元化经营,实现由传统产业向新兴产业的平衡过渡。另外,新兴产业尤其是高科技产业往往意味着高附加值和高投资报酬率,企业为了获取高额利润,也应当追随产业发展动向。416保持活力企业的生命力在于不断地创新。囤定单行业,会使企业组织老化,从面不利于人事的安排,影响员工对公司的向心力,导致企业文化的衰败。多元化经营培养了企业不断迎接挑战与开拓创新的体制,同时也创造了更多可供施展才能的机会和岗化,有利于吸引人才,尤其是充满创造力的年轻人,从

54、而保证了企业的整体活力。42企业核心竞争力的评价在明确企业进行多元化经营战略的动因后,企业应考虑自己的核心竞争力,要对核心竞争力作综合的评价,为多元化经营战略类型及模式的选择打下基础。核心竞争力是一个企业素质和能力的综合体现,而其形成过程又是那么复杂,冈而要准确全面地评价企业的核心竞争力存在不少困难。不过我们可以从其构成内容上进行适当的定性和定量分析。4.21企业核心竞争力的评价核心竞争力通常可以从4个方面来评价:(1企业是否具有明确的主营领域,该营领域是否有稳定的市场前景、本企业在浚领域中与同行业竞争对手相比的地位如何,是评价企业核心竞争力的一个重要方面。如果个金lk没有明确的主营领域,经营

55、内容过于分散,那么不易形成核心竞争力。如果一个企业虽然有明确的丰营领域,但在该领域中的竞争地位很弱,企j同样不具有核心竞争力。(2企业在该领域中的主导,“品在市场.的地位如何,是评价企业核心竞争力的另一个方面。这包括该产品的前景、r仃场地位、产品的差异性和延展性等。企业的核心产品能够延伸至多个最终产品领域,最大限度地实现核心竞争力的范围经济。如果一个企业没有过硬的核心产品,那么该企业便没有较强的核心竞争力。(3企业核一ti'竞争力评价要求评价支持企业核心产品和主营业务的专长和优势技术是什么,这种专长和技术的难度、先进性与独特性怎样,企业是否能不断吸收新的技术和信息以巩固和发展自己的专长

56、?这些专长得到充分发挥了吗?为企业带来何种竞争优势?强度如何?等等。企业核心竞争力的独特性和持久性在很大程度上决定于其存在的基础。般经验基础之上的专长.比建立一般难度或个别技术骨干基础之上的专长具有更好的独特性,保持的优势也将更加持久。(4核心竞争力是动态发展的.过去的核心竞争力未必能够在今天的市场上占据优势地位。为了使企业保持长久的竞争优势,食业必须不断保护和发展自己的核心竞争力,重视对现有核心竞争力的关注和对新的核心竞争力的培育。这需要企业付出艰苫的努力。因此,对企业核心竞争力的诊断和分析,还应该涉及企业发展核心竞争力的竞争力分析这一更深层次的内容。丰要包括企业对现有优势技术和专长的保护与

57、发展,高层领导的进取精神与预见竞争力对新技术信息及市场变化趋势的追踪与分析等。4.2.2企业核心竞争力的评价体系企业对核心竞争力的评价不只是暂时性的,它应形成评价体系,以适应多元化经营的良性循环。根据以上的分析可以对核心竞争力进行评价体系的设计,它主要由3个方面构成:市场方面、技术方面和管理方面。(1市场方面分析的内容包括核心、世务利核心产品。核心业务的评价主要是看主营领域的明确程度、主营领域收益占总收入的份额、企业在主营领域中的市场地位、主营领域的市场前景。核心产品的评价主要是看核心产品的明确程度、核心产品的市场占有率、销售收入增长速度、核心产品的品牌信誉、核心产品优势地位的稳固性、核心产品的市场前景。(2技术方面包括吸收竞争力、开发与合成竞争力、延展竞争力3个部分。评价吸收竞争力的指标有信息系统先进有效程序、信息分析与处理效率、获取信息渠道的广泛有效性、技术信息动态追踪效果、新技术的吸收转化率、年参加培iJil人员占职工比例、与科研院所年合作项目数。评价开发与合成竞争力的指标有年研发费用投入量、年科技立项数、技术管理人员占职工比例、高级技术人才占技术人员的比例、产品研发人员占职工比例、核心技术的领先程度、基于核心技术的专利数