漏加工,错混料的8D

1、漏加工，错混料，如何写一份客户满意的8D报告?客户很不喜欢我们写操作失误、人员培训、质量意识提升等整改措施，可是又能怎么写呢？总不可能什么都上防错吧？”其实首先我也想说，不仅是你的客户不喜欢这样的8D报告，我也不喜欢 人家写整改措施动不动就写 操作工质量意识不强，加强培训”，处罚当事 人300块”等等。我在企业做质量负责人的时候，无论是我的供应商还是 部生产工程除了类似的问题，如果我SQE或过程质量工程师把这样的改 进报告交给我，必然会得到我的一顿狠批。因为把质量问题的责任推卸给操作工，要么是不负责任的应付，要么就是 不懂质量管理。因为在我的工作经历中，我所接触到的操作工，大多都是 很朴实的工

2、人。确实有刁钻耍滑的，但是少之又少。所以上述例子中的问 题，无不可以从管理制度和方法上查找原因。01先说说外观缺陷一般说来，外观缺陷都是需要百分之百目测检验的，确实容易造成漏检的 情况。但是还是可以从下面几个方面去查找原因和制定改进措施的。外观检验标准是否具体、是否清晰、是否和顾客达成了一致。有些企 业的外观标准上仅简单写了无飞边毛刺、无磕碰伤"。但是在现场操作时， 操作工和生产管理人员又认为 无磕碰伤是不可能的”，因而就按照自己的 理解去掌握一个模糊的标准。规的做法是，把产品按照功能面，逐一根据 可能的缺陷确定可以接受的标准和不能接受的标准。然后以图文并茂的形 式描述清楚。标准应清

3、晰、易懂、没有歧义，而且是现实可行的。杜绝模 糊的外观标准参见限度样件”。如果有限度样件，也要有文字说明，限度 样件是哪个方面哪个缺陷的限度样件，是缺陷样件还是合格样件，缺陷和 合格的判定条件是什么，一定要说明清楚。外观标准是否已经清晰、明确地培训传达到员工。杜绝笼统地说培训 不到位，而仅仅就事论事在这个缺陷上培训这个员工，而同类的事情下次 在另一个工位就另外一个问题又可能重复发生。如果是员工培训方面整 改，一 定从培训方法、培训流程、培 训后考核方法、新员工上岗初期的互 检和师傅陪伴等角度，在工作方法上和流程制度上找原因，加 以整改，杜 绝下次类似的事情发生。例 如针对外观缺陷的培训，除了给

4、新员工讲解外 观标准或作业指导书，还应该结合大量的缺陷实物样件进行培训，让 新员 工做些缺陷判断的练习。在 员工上岗初期，在标准界限附近的零件要请师 傅或质量人员帮忙判断。要 建立关键岗位管理和顶岗人员培训制度，杜绝 新员工临时培训匆忙上岗。岗位工作策划是否合理。例 如有外观检验要求的工位的光源的光照度 是否合适？外观检验工作台的高度是否合适工件翻动和作业观察 ?员工外 观检验 的观察作业的次序是否有策划并固化下来了？也就是说 ，员 工检验 零件外观时，眼 睛要看到哪几个面哪几个点，工 件翻转次序和眼睛的行走 路径是 否是固定的？外观检验和生产操作是否能够在限定的节 拍完成 ？ 常出现的外观缺

5、陷是否贴了质量警示卡，提醒员工特别注意？ 最后，也 是最重要的，是否在源头上查找原因，致力于减少和杜绝外 观缺陷？例如针对磕碰伤问题，流水线上的产品运输辊道是否会磕碰零 件？产品和产品之间是否会发生磕碰？物流周转工装是否合理？是否存 在工件堆叠？员工操作过程、工件摆放过程是否存在磕碰风险？02 贴错标 签标签贴错在很多主机厂客户来说，也 是一个很严重的问题。在有 些客户那 里如果发生标签贴错两次就可能直接导致受控发运。标 签贴错可以从如下 几个角度考虑改进。现场打印，随用随打印，禁止事先打印标签。一般来说要求严格的主 机厂会要求供应商在生产线的包装工位设置标签打印机。如 果企业有多条 生产线就

6、应该在每条线边的下线包装工位设置独立的标签打印机。杜 绝在 办公室里打印了一堆的标签。有 些企业有各种不同产品的，也 可能有不同 批次的，喜欢在办公室统一打印一堆标签，然后一堆标签拿到生产线边， 包装时再从一堆标签里翻找出来贴上。或 者先包装后，很多的包装箱堆叠 在一起，然后一起贴标签。甚 至有的企业在包装后放置几天，发 运前再贴 标签。这些不正确的做法，不出现问题才是不正常的。如果客户没有独立打印机的明确要求，而 且企业一时还不能做到独立 标签打印机，也可以采用换型防错的方法来保证标签正确。换型 防错的方 法，我以后有机会再单独写文章介绍。简 单地说，就 是在多种产品共线生 产的情况下，当

7、准备切换加工某一种型号产品时，把 原材料、产成品、半 成品、工装、刀具、工具、辅具、各种作业指导书、各 种记录表、包 装材 料，包括设备里面调用的程序和工艺参数，当 然也包括标签，统 统切换成 准备生产的产品型号相一致的。而 不一致的，确 保从生产线上，从操作者 可以拿到的围撤离或者封盖起来。使 得误拿误用成为不可能，这 就叫换型 防错。在 换型时，操 作工利用 换型防错点检表点 检并记录所有的软硬 件的切换得到了落实，班组长互检。03 数量短 缺问 题我也不赞同增加人员互检，因 为效率很低。那 么除了采用计数器之外，还 可以从如下角度考虑改进： 如果是规则的产品，应该整齐摆放。一个包装盒或者

8、一个料箱固定几 排几列几层，这 样点检数量就转换成了对排列形状的外观检查，数量确认 就变得很直观。如果同时在防护磕碰、挤压方面有要求，那就考虑定制成型吸塑盒、 或带有分隔板的料盒来摆放产品，一个萝卜一个坑。坑没填满，缺件了， 就是数量不够。 称重法。但是在 零件 数量 很多， 每个 件的 重量又在一定围波动时，就 可能导致称重判定数量时的不准确。这 时可以考虑在大包装设置若干的小 包装，而 小包装的数量设 置要 考虑到 总重量的波动围的西格玛小于一个零 件重量的六分之一。04 漏加 工除了设 置连续的生产线，设 置过 程防 错之外，还可以从以下方 面考 虑改进： 增加自检和互检，在 每道序放行

9、之前，操 作者检验自行检验本道序加 工的容是否完成，检 验后放行或者再放入料架料盒。下道序在加工前检验 上道序的加工或装配容是否完成。定置管理，定位存放。如 果是单机作业，每 个单机工位待加工件和已 加工件一定要分开摆放，定 置摆放。一般地，左 手边是待加工件，右 手边 是已加工件。严 禁混放，严 禁待加工已加工件放置在同一料架或料盒。在 在制品周转区，整料箱的在制品也要各个不同工序状态的产品分区摆放， 且做好明显标识。 悬挂工序 随行 卡。针对单机作业的生产 线，料 架或料车要 悬挂 随行卡 ， 在随行卡上标明工序状态。05 发错 料 最常见的错误是一个大包装多数正确的产品里面混进来一两只不

10、同型号 的产品。一般是由下列原因造成的，把这些方面改掉了，也 就基本杜绝了 混料问题。针对这样的问题，最基本原因就是没有做好换型防错。在生 产工位、 在生产线边存在不同型号的产成品、在制品同时存在的现象。或者在包装区、检 验区，不同型号的产品同时存在，散放、混放。所 以定置管理、5S ,还是最基本的要求，不是简单的干净整齐的而已。 除上述问题之外， 还有一个被供应商常常使用的原因， 就是“调试件被混 在了合格件里报交”。这也是被我和很多主机厂的 SQE 们所深恶痛绝的一 个说法。 我们常常会追问，你 怎么确定那个件就是调试件的？零件上有追 溯号吗？调试件的检验记录和追溯号相对应吗？即使真的是调

11、试件被混 入合格品的话，企 业也需要在不合格品定置摆放和标识、调 试品定置摆放 和标识、开机前检查确认、首件确认，等 几个方面的管理方法加以原因分 析和改进。 而不是简单地归结为认为操作失误。8D 起源于福特公司处理质量问题的一种方法。 凡是福特公司的供应商遇 到问题必须强制用这种方法。后来这方法好，其 他的非福特公司的供应商也引进这方法处理问题。就这 样家喻户晓，各 行业通吃。 而且不仅仅解决工作问题，解 决家庭生活问题 也很有效。 在这里仅分享下 8D 在处理质量问题上的应用。1、 D0 现象 及应急反应活动根据现象评估8D过程是否需要。如果有必要，采取紧急反应行动（ERA） 来保护顾客，

12、并开始 8D 过程。 8D 过程区别了症状和问题。适用标准的大 部分是症状。 没有症状， 不会知道有问题。症状是一个显示存在一个或多个问题的可测量的事件或结果。这 个事件的 后果必须被一个或多个顾客经历； 问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果； 症状是问题的显示。当收到投诉信 息时，质量 部门 应尽量 在客户投 诉报告上确认以下信息以便 展开调查：产品编号及品名 客户名称，联系人及地址 缺陷描述，不合格品数量 追溯信息，如 LOT NO ，发货 单编号等 索赔应尽量取得车型等信息如有，应 从客户处得到样品，照 片，标 签及不合格率等必要的信息。如 是 芯体泄 露或 严重投诉，

13、收到投诉的 人应立即通知 质量 经理及总经理。 QE 应在收到投诉一个工作日与客户联系。应就以下信息与客户沟通：跨部门小组及联系方式确认已得到的信息 调查问题所必需的其他信息应急措施的进展 应急措施及纠正措施的预期完成时间 任何其它的客户要求，如，了解问题进展和期望的交货 所有与客户之间的回复均应记录。QE 根据得到信息， 依据三现主义（现场,现 物， 现象）来确 认不 良状况；如 果是可以目视的不良,尽量取得照片或样品（确认现物）；对 于不良发生场所 状况尽量收集详细的情报（确认现场,现象）。应急措施需要在 24 小时展开。2、 D1 建立 8D 小 组没有团队的 8D 是失败的 8D 。其

14、实 8D 原名就是叫团队导向问题解决步骤。 8D 小组 需要由 具备 产品及制程 知识 ，能支配时间，且拥 有职权及技能的 人士组 成。同 时需 指定 一名 8D 团队组长。因为我们要做的 是： 建立一个由具备过程/成品知识的人员组成小组 确定时间，职责和所需学科的技术确定小组负责人3、 D2 问题 描述通过确定可定量化的项，谁，什么，何时，何地，为什么，如何，多少（5W2H）,识别对 象和缺陷（问“什么 出现了什 么 问 题”）：什 么 问题”是缺陷什 么 出了问 题”是对象问“什 么 出 现了什 么 问题”能够帮 助小 组以问题 述所需 的 两 个基本 要素 为 中 心（对象和缺陷）。收到

15、客户不良样件操作流程：确认不良样件生产日期。确 认外观基本情况， 拍照 留下 证据 。按正常生 产流程确 认不 良样件 是否 能再 现记录 下确 认数据 ， 拍照或 视频留下证据。根据生产日期查找当时 FTT 情况，确认 当时 是否有同样 或类 似不良。 根据生产日期确认人机料法环等有无变化点。不再现时 （NTF ）按 不再 现操 作流程进行。4、 D3 遏制 措施 ICA确 定并 实施遏制措施，隔离问题 的 后 果与 一切/外部 顾客 ，验证 遏制措施的 有效性。ICA是保护顾客免受一个或多个问题的症状影响的任何行动：处理问 题 的 症 状在执行前验证有效性 在执行过程中监控形成文件ICA

16、需要在 3 个 工作日确 定并 执行 ， 围堵围是 客户处 库存 、在 途品、 厂库 存品数量并进行相关处理（退货、重工、报废等）。5、 D4 根本 原因分析查找真 正的 原因，只 有 找到真因，方 可 有 效 解决问 题 。如 果仅仅 只是 糊弄 糊弄应 付了事， 没有 什么 意义 。因此要找出一切潜在原因，对潜在原因逐个试验，隔离并验证根本原因， 确定不同的纠正措施以消除根本原因；使用鱼骨图、FTA、头脑风暴等质 量工具找出所有可能因素，并进行验证，最终找到根本发生原因和流出原 因。6、D5 选择和验证纠正措施 PCA通过对不同的纠正措施定量化的试验筛选出纠正措施，依 据风险评估，确 定必要时的应急措施。而解决问题的方案应确保可以保持长期效果。曾经看到供应商的 8D 报告中该 D5 里面一排七行整齐的出现 7句“加强'， 加强工 人培训，加强 巡检 次数，加强督 察力 度，加强过程 控制 - 空话一堆 。 加强到什么程度没有量化。具体方案都写具体，数 据说话，比如原来检验 频次 10 个检 1 个，现在加强到 5 个检 1 个； 同样的加强培训，原来培训 次数多少，现在培训计划附在这里，这样我们的对策才有支撑。7、D6 实施 和确 认纠 正措施 确定并实施最佳的纠正措施