某集团绩效管理流程

1、*集团绩效管理流程人力资源部二九年十月、流程概况1.建立良好的绩效文化，促使公司总体绩效全面、持续提升。2.使考核成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具。流程目的3.促进员工能力不断成长，提咼员工的满意度和成就感，头现公司目标、个人发展目标的高度结合。流程范围考核适用于除总裁以外的所有在职员工。1.PPI :即关键绩效指标（含定性和定量指标，关键性的、可衡量、评价），对其进行的考核为绩效考核。2.BPI :职业行为绩效指标，简称行为绩效指标，反映员工作为职业定义人其行为与岗位要求、企业文化要求符合状况的绩效。3.在本流程中，部门工作计划等同于部门负责人的绩效计划，对其考核成绩视同为部

2、门负责人的绩效成绩。流程主导部门人力资源部流程参与部门各部门部门流程中承担职责1.公司绩效管理最高责任者，负责审定公司的年度经营目标、工作计总裁划与工作重点，审批公司绩效考核结果，并根据考核结果进行奖惩。2.总裁是所有部门及岗位绩效考核成绩的最终审核确定人。1.负责绩效管理工作整体的统筹与协调；绩效薪酬管理委员会2.监督绩效管理标准执行中的规范性、合理性；3.定期通过专题会议对绩效工作进行全面总结评估，并指导其完善。1.所分管部门绩效的考核人；分管领导2.审批分管部门的绩效计划，协调、监督绩效计划的执行情况。1.组织制定、审核部门的月度绩效计划。2.监控部门绩效计划的执行情况、组织公司绩效考评

3、工作。人力资源部3.为本流程的主要执行部门，负责本流程的制订、解释及维护。4.负责绩效管理体系推进的技术指导、培训与咨询服务工作。各部门负责人1.制定本部门的月度绩效计划；参加直接上级对本部门的绩效计划面谈，确认部门的绩效考核结果并上交相关部门；2. 明确工作目标，考核部门员工的月度绩效总结;3. 指导下属制定绩效改进计划，并提供相应支持。员工1.总结当月工作完成情况,二、流程图1.1高层绩效管理流程1.2部门、中层与基层员工绩效管理流程三、工作程序1.1. 考核周期与考核内容考核岗位月度考核半年度考核年度考核对应绩效工资高层（总助、总监、副总裁）半年度述职综合评分+BPI年度汇总半年度/年度

4、绩效工资部门PPI中层（经理、副经理）PPI季度PPI+年度汇总季度/年度绩效工资基层员工“计划总结评估”季度PPI+年度汇季度/年度绩效工资或“岗位要求考核”总12考核关系1.2.1. 公司实行直接上级考核直接下级的原则，即部门负责人考核部门下属、分管领导考 核部门负责人、总裁考核分管领导。1.2.2. 间接上级保留考核成绩的修正核准权。1.3.安排1.3.1. 高层：半年度计划/总结考核PPI( 80% +职业行为考核BPI(20%1.3.2. 部门：月度计划考核 PPI( 100%1.3.3. 中层：半年度计划/总结考核PPI( 80% +职业行为考核BPI(20%1.3.4. 基层员工

5、：半年度计划/总结考核PPI( 80% +职业行为考核BPI( 20%1.4. 绩效计划设定1.4.1. 高层绩效计划：公司在编制年度经营计划和经营目标责任书时，应明确各分管 领导的工作目标及任务重点，各分管领导根据工作目标及任务重点在半年度(或年 度)经营工作总结会上制定次半年度(或年度)分管业务的工作目标和计划提交总 裁审批，以作为半年后述职评价的依据。1.4.2. 部门月度绩效计划：各部门负责人于次月2日前填写部门工作计划中的重点“计划与目标”并自设权重，上报直接上级审批;1.4.3. 分管领导于当日完成部门/中层的月度绩效计划的审批，调整、确认考核项目与权 重，并提交人力资源部。1.5

6、. 绩效督导1.5.1. 考核人根据被考核人绩效计划，在工作中关注其绩效变动情况，并给予必要的资源 与支持。1.5.2. 被考核人在工作过程中遇到困难与问题时，可向考核人寻求支持与帮助。1.6. 绩效考核评分1.6.1. 各周期的考评1.6.1.1. 月度绩效考核：1.6.1.1.1. 部门负责人：各考核人于本月底前完成填写被考核人的考核成绩，再与被考核 人沟通确认后上交人力资源部；1.6.1.1.2. 基层员工：各部门员工于下月8日前填写考核表中的“本期主要工作回顾”，并自设权重；部门负责人于下月9日前完成对被考核人工作总结与岗位职责要求的评分，与被考核人沟通确认后上交人力资源部；1.6.1

7、.1.3. 人力资源部于下月10日前完成被考核人的月度绩效考核成绩汇总，经分管领导审核，报总裁审批。半年度绩效考评：1.6.1.2.1. 半年度BPI考评：各考核人于每年1月7日/7月7日前完成被考核人的BPI考评，在与被考核人沟通确认后上交人力资源部;16122.季度绩效成绩计算：人力资源部审核 BPI考核成绩，汇总部门负责人与员工的当季各月的PPI绩效成绩，在对部门负责人与员工的PPI成绩进行二次修正的基础上，计算季度绩效成绩，报总裁审批；1.6.2. 各周期绩效考核成绩间的关系、考核内容权重、1.6.2.1. 高层：年度考核成绩二刀半年度考核成绩/21.6.2.2. 中基层：半年度考核成

8、绩二刀月度PPI考核成绩/6 X 80%+BP考核成绩X 20%年度考核成绩二刀半年度考核成绩/21623 个体考核内容权重：半年度考核PPI (80% +职业行为考核BPI (20%考核成绩的二次修正1.6.3.1. 为了使考核结果体现团队导向与客观公正原则，消除各部门负责人考核中标准松紧不一的影响，设置了部门绩效修正系数 K,对部门负责人以下员工的考核结果进行二次修正。1.6.3.2. 部门绩效修正系数K=部门绩效得分/部门员工绩效平均分1.6.3.3. 副经理、基层员工最后绩效考核成绩=个人考核成绩XK考核等级的评定1.6.4.1. 人力资源部每季度进行一次绩效等级评定。1.6.4.2.

9、 绩效等级评定根据个人绩效考核成绩结合员工在本周期的综合表现予以评定，具体等级评定参照下表:考核等级分数范围条件描述（必要条件）备注绩有非常突出工作业绩表现或受到公司的表效绩效彰，可作为从事相似工作的职员（或同级别等系数职员）的典型表率，且没有不良的行政、纪全部满级X > 95律表现。足条件优1.3秀(A)良好1.2(B)85< X <95工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作 目标，业绩表现在同部门员工中名列前茅， 没有严重违反纪律的行为。全部满足条件合格1.0(C)75W X <85基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需 要领导指导，总体效果可以接受；没有严重 违反

10、纪律的行为。全部满足条件1、工作绩效不良或工作明显失误；2、工作能力、表现与要求有一定差距，需需0.8要领导不时地指导；符合某改65W X <75单项条进(D)3、总体效果一般但尚可接受，但总体绩效件在咅部门内排名较后；4、纪律表现不良，行政扣分较多。不合格0.7(E)X <651、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求， 需迅速提咼；2、工作上有重大失误，对公司、部门造成 较大影响；3、有严重违反纪律或违反职员职务行为准 则的行为；4、受到公司通报批评。符合某单项条件其/、0.0员工主动离职或被公司辞退的，该周期（季符合条他(F)度/半年）内绩效工资不予发放。件1.7.绩效面谈1.7

11、.1. 绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，消除对考 评的误解，让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工；肯定被考 核人的成绩，同时指出不足，提出改进意见和建议；帮助员工制定改进措施并确认 本考核期考核评分和下一考核期的绩效考核表中的考核指标及计划。1.7.2. 面谈内容包括：1.721.对被考核人上期工作、行为的评价，肯定过去的成绩，指出工作中出现的问题以 及改进的方法；1.7.2.2. 了解被考核人的困难及其对上级、公司的支持性需求；了解对考核评价的意见;1.7.2.4. 明确被考核人未来的绩效改进计划和工作目标。1.8. 绩效申诉申诉形式：员工申诉

12、时需要以书面形式绩效考核申诉表提交申诉报告，并由人 力资源部负责将员工申诉统一记录备案。申诉内容可包括：申诉内容可包括：不与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确目 标和标准；未将考核结果及时反馈给被考核人；拖延考核；考核结果缺乏客观、公正性等等。1.9. 考核结果应用1.9.1. 半年度考核成绩作为半年度或年度绩效工资发放的依据，即半年度绩效工资二标准 绩效工资x 6x该半年度绩效系数。1.9.2. 年度绩效成绩作为年度工资发放的依据，即年度绩效工资二年度标准绩效工资X该 年度绩效系数。1.9.3. 绩效考核结果作为职员任用、发展的重要因素：如竞聘上岗、专业级别评定、评选 优秀员工、奖金发放、工薪调整、轮岗、调动、职位晋升、降职、解除合同等的重 要依据。1.9.4. 绩效考核解除合同：通过绩效考核，被证明难以胜任本岗位工作，经过在岗培训和 调动岗位后仍难以胜任的，给予“解除合同”处理；另如因公司无空缺