用IT点燃烽火

1、用IT点燃烽火 从ERP项目讨论、规划、选型到现在正进行的实施，一年多的时间里，烽火通信人经历了一个不断否定自我、更新自我的心路历程。烽火通信人一次又一次地面临谨慎的抉择。这个抉择还只是刚刚开始，未来的困难还会更大，然而这是烽火人矢志不渝的一个抉择。他们希望能真正用IT点燃烽火。“哪怕脱层皮都行，只要能长大。”烽火公司总裁吕卫平在2002年1月28日举行的烽火ERP项目启动大会上如是说。转眼进入2月份，在这个本应沉浸在春节喜庆气氛的月份，烽火通信公司的全体同仁风风火火，把ERP实施项目推进到了第二阶段。“Speeding！”烽火ERP项目总监李建绍用了一个词来形容。要建设“武汉中国光谷”，没有

2、“追光”的速度怎么成？紧张的还不只是烽火自己人，安达信和SAP联合实施顾问一班人马早在1月15日就投进了烽火ERP项目准备中。安达信的张旭说，“对安达信来说，它是一个战略性的项目。”烽火通信的EPR规划与选型花了一年多的时间。回顾最后拍板选定SAP公司的mySAPcom和安达信担当实施顾问时的情景，吕卫平认为，烽火选择了“要干就干难度最大的！”今天，ERP火箭已经点燃升空了。吕卫平心里不免也有些打鼓，烽火人是不是真的把困难估计足了呢？烽火企业“脱了皮”是不是真的就能“长大”？ target=_blank class=infotextkey历史延续烽火通信公司脱胎于武汉邮电科学研究院。因此，在综

3、合计算机技术、信息处理技术和现代企业 target=_blank class=infotextkey管理技术等多领域多学科的信息化建设方面，烽火始终是走在国内企业前列的。根本原因就是烽火本身具有信息化系统的实施需求和基础，以及烽火公司全体人员对企业信息化的高度认同度。时任技术中心主任、现任企业 target=_blank class=infotextkey管理部总经理的赵晓晋说，在烽火不存在用不用信息化的争论，而争论的焦点一直就是集中在是外包还是自行开发的问题上。烽火原有一个技术中心，主要工作是IT应用和科技 target=_blank class=infotextkey管理。赵晓晋介绍，烽火

4、信息化可以追溯到武汉邮电科学研究院。早在1991年，就建设了局域网。1993年，又通过 target=_blank class=infotextkey教育网上互联网，在湖北乃至全国都算是很早就开始使用互联网的。武汉邮电科学研究院除了局域网、网站、Email系统的信息化应用外，当时的几个大事业部都分别建设了服务于自己生产经营的内部IT系统。比如，原来的通信系统设备事业部有一个网络中心，负责规划、开发并应用IT技术。当时的软件开发水平还是很高的，从CAD到CIMS到现在仍然在使用的MIS等都是他们根据业务需求自主开发的。以CIMS为例，CIMS工程于1996年通过了一期工程的国家验收，2000年通

5、过了二期工程的国家验收。烽火科技被批准为国家“863”CIMS工程典型示范应用工厂之一，也是电子通信行业首家CIMS示范应用工厂。实施CIMS工程以来，烽火取得了明显成效，缩短了开发、生产制造的周期，产品的质量控制、材料库存的控制也得到了较大的改进。而且，CIMS工程的实施，促进了企业外向型 target=_blank class=infotextkey经济的发展。现任ERP项目组技术组组长孙建绍介绍到，MIS开发于1995年，现在仍然在使用，而且运行基本正常。它也可以称是产供销 target=_blank class=infotextkey管理信息系统，包括物料的计划、生产计划、销售计划、合

6、同 target=_blank class=infotextkey管理、电子设计和制造等等。它是以一个产品事业部为单位开发并应用的，像生产销售，质量，物料等。MIS与财务是分开的，财务系统使用的是浪潮公司的产品。1999年，原来邮科院的三大事业部合并成为烽火通信公司，包括光通信系统设备部、光纤光缆事业部和市场营销事业部。其中，系统设备部自己有一套MIS系统。光纤光缆事业部也有一套MIS系统。三大事业部合并后，问题出来了。客户 target=_blank class=infotextkey管理、物料、设计、工艺都需要统一标准的数据，原来各自的MIS无法协同工作，信息流的集成化出现问题。更重要的是

7、，由于MIS系统与财务系统分离，MIS又比较迁就原来的业务模式和工作流程，因此只能做些事后统计的工作，无法做到事前控制，这就给企业的经营 target=_blank class=infotextkey管理留下了莫大的隐患。另一方面，公司成立后，业务连续两年翻番，业务量的膨胀导致对信息系统要求越来越高，原有的MIS系统已满足不了新的业务要求。铿锵三人行2002年1月10日，烽火通信与SAP、安达信三方就BPR/ERP项目在北京正式签署了合作协议。烽火通信决定采用SAP公司 的mySAPcom ERP系统，并由安达信公司提供系统的实施咨询服务。项目实施范围涵盖烽火通信的财务、制造、营销、质量、客户

8、服务等主要业务流程。由于烽火通信的系统设备制造和光纤光缆生产具有不同的特点，为保证顺利实施，烽火通信为此专门成立了项目领导小组，各业务部门总经理亲自参与项目实施，以强有力的措施保证项目的顺利进行。安达信企业咨询部高级经理冯国华表示，将充分利用安达信的全球知识库和行业实施经验，以及独特的转变促成方法，在项目计划时间内成功实施该项目。SAP中国公司华东区总经理张雪峰先生表示，希望借助此次合作机会，利用SAP公司在高科技电子行业拥有的多年丰富行业实践经验，帮助烽火通信迅速提升 target=_blank class=infotextkey管理，向国际一流企业 target=_blank class=

9、infotextkey管理水平靠近。另外，烽火通信还与SAP公司签订了长期的战略合作协议，共建中国线缆解决方案研究中心。烽火通信总裁吕卫平认为，2001年公司的成功上市标志着烽火通信已经成为一家公众公司。上ERP/BPR项目是企业一个重大步骤，它揭示了烽火致力于 target=_blank class=infotextkey管理创新的决心和信心。烽火愿意向社会公众宣布这一公司发展大事。创新：应变之本自1999年12月25日烽火公司成立以来，企业一直在不断进行自我升级改造。吕卫平曾有言，烽火正在创建的事业是当今世界人才、技术、资金密集，竞争极为激烈的行业，要创建好这份事业不断登上新的台阶 还需付

10、出极大的努力。兵无常势，水无常形，唯有保持不断的变革创新，不墨守成规，才能更好地生存和发展。接受记者采访时，吕卫平认为企业应以市场为导向，以客户为中心。尽快适应市场快速的变化和客户在功能、时间、服务效益等方面的新需求。企业 target=_blank class=infotextkey管理必须创新，企业内部的一切变化是为了适应外部环境的变化。企业必须进行机构扁平化建设，组建跨部门的团队和工作流程，从而面向市场。其中，时间是关键。必须快速响应市场和客户的变化。因此，企业业务流程就必须适应快速的变化。要快速地响应，就必须有适应新流程的信息化平台。借助先进的信息化，从产供销环节实现资金流、信息流、物

11、流的统一，消灭在企业原有 target=_blank class=infotextkey管理模式中存在的信息孤岛问题。公司成立后，又面临着一年后能否成功上市的问题。烽火迫切需要一个统一的财务、统一的经营计划、统一的信息平台。虽然烽火通信公司上下对于信息化系统升级的态度是一致的，但是，也有一个争议，是上全新的ERP系统，还是把原有的MIS系统改造升级？点评：毫无疑问，烽火通信正处于一个既充满了机会，也充满杀机的市场环境中。烽火公司的人员大部分来自科研人员，科研力量很强，但是系统地运营 target=_blank class=infotextkey管理公司的经验不足，特别是在 target=_bl

12、ank class=infotextkey管理方法和流程等方面需要非常大且快的提升和改变。因此，完善公司现有 target=_blank class=infotextkey管理信息系统，满足公司高速发展的要求，为公司 target=_blank class=infotextkey管理水平提升提供强劲推动力，也成为摆在公司决策者面前的一个紧迫任务。ERP爱好者的胜利开发过MIS系统的一些人说：“信息化系统我们完全可以自行开发。两套MIS系统不兼容的问题，好办！给两套MIS系统做接口，来解决数据交换问题。总之，你说吧，你想要什么，我就给你做什么。”技术中心的一些人说：“烽火应该引进成熟的信息系统，

13、不应再搞自主开发，要上就上国际先进的ERP系统。”原在技术中心网络 target=_blank class=infotextkey管理部工作，现任信息系统规划部经理的金俏是当年的ERP积极推动者，被吕卫平总裁戏称为“ERP爱好者”。她认为，自行开发MIS仍然不可避免地模拟原来的业务 target=_blank class=infotextkey管理模式和工作流程，应该通过引进更先进的信息系统来解决原有的信息不及时、不准确、集成性较差等问题。在被称为“ERP爱好者”的人群中，还有财务 target=_blank class=infotextkey管理部总经理李建绍。现在，他还担任烽火ERP/BP

14、R领导小组副组长、项目总监。李建绍在1997年就接触ERP系统，那时他服务于爱立信中国的一个生产厂。他回忆说，当时决定要上一个ERP系统，从开始筹划到最后上线经历了一年多的时间，实施过程也很辛苦，中间阻力非常多。但是，实施完ERP以后，全厂感觉非常有用，对企业经营 target=_blank class=infotextkey管理有很大提高。尤其是反应速度的提高，对客户的关心以及发货的准确及时性和业务跟踪都非常有用。烽火通信组织结构图李建绍在形容电信制造业的市场竞争时，用了“惨烈的国际比赛”一词。他说，加入WTO后，国内企业要与“狼”共舞，就必须知道“狼”是怎样跑的，“狼”的内部结构是如何的。

15、烽火通信找到了自己的差距，其中一个就是信息化。虽然，烽火公司以前的信息化建设与国内一般企业比，还是比较领先的。但是，与国外公司比还是有差距，因此必须上ERP系统。他在向公司的建议中现身说法，自己所在的财务部门是一个“生产”公司经营信息的部门，必须有好的工具。必须做到信息及时、准确、高度集成。当然，李建绍当年极力鼓动公司上ERP还有另一层深意。就是，上ERP更深层的战略意义对 target=_blank class=infotextkey管理会有很大提高。放眼未来，吕卫平考虑的是，通过选择实施ERP系统，引进国际上先进的 target=_blank class=infotextkey管理思想，建

16、立以市场为导向、客户为中心、实用高效的业务流程，可以推动公司业务 target=_blank class=infotextkey管理思维的转变。ERP将先进的理念固化在整个公司的流程中，将公司的物流、资金流、信息流有机地统一起来，实现烽火通信 target=_blank class=infotextkey管理的规范化、流程化和信息化，提高公司 target=_blank class=infotextkey管理决策支持能力和整体的战略执行能力。烽火可以借鉴行业的最佳实践，并利用先进的信息技术，有针对性地运用到公司流程改造中去，达到转变观念、优化流程和加强企业竞争力的目的。上ERP系统还有利于公司

17、按照以市场为导向，科研、生产、服务、 target=_blank class=infotextkey管理协调发展的模式推行目标 target=_blank class=infotextkey管理、绩效考核，在实施和应用的过程中使“创新、服务、尽责、共同发展”的企业精神深入到全体员工的日常工作中。烽火通信成功上市后，募集到的资金变成了一个有利条件。烽火决心在IT应用、产品开发、市场开拓等领域全方位实现跨越式发展。先动了再说2001年2月份，烽火公司做了一个IT项目规划。公司高级 target=_blank class=infotextkey管理层决心建立扁平化的组织机构，面向客户，由市场驱动业务

18、流程。2001年5月份，公司推动进行了一场大的组织机构调整，核心是扁平化的 target=_blank class=infotextkey管理思想。烽火原来的组织机构是事业部制的 target=_blank class=infotextkey管理组织方式。总裁下面，除一些职能部门，如总裁办公室、财务 target=_blank class=infotextkey管理部等外，由市场营销事业部、系统设备事业部和光纤光缆事业部三大部组成。三大事业部制是由武汉邮科院直接转制过来的，已不适应烽火通信公司现在和发展的需要。特别是，三个事业部的相互隔离，无法体现高层 target=_blank class=

19、infotextkey管理思想及业务发展需要的问题。烽火通信认为，通过组织机构的扁平化，将责、权、利下放到流程，可以减少决策程序，提高决策速度。2000年底开始的ERP筹备阶段，咨询顾问公司纷纷前来培训、交流、介绍经验。吕卫平一直在思考的扁平化得到了进一步证实。据他回忆，按一般的流程，企业在与咨询顾问公司签定BPR/ERP实施协议后，先把流程理顺后再改动组织机构。但是，烽火通信自己先行动了。当时的感觉是，“不能再等，先动了再说。”值得欣慰的是，在实施过程中，吕卫平发现各级经理人们很愿意并积极配合组织机构改革和优化 target=_blank class=infotextkey管理流程。点评：把

20、2000年和2001年交接期作为一个横断面，我们会看到，中国的企业 target=_blank class=infotextkey管理者们在自身 target=_blank class=infotextkey管理实践中，都总结出扁平化组织的思想和做法。而信息流的上下贯通和共享是实现这一思想的保证。企业通过实用高效的业务组织流程，及时地进行 target=_blank class=infotextkey管理决策，并将决策坚决地贯彻下去，是企业高层领导的共识。同样，今天的企业家更看中的是，公司运营的实际情况能否及时地反馈上来以供决策。面对瞬息万变的市场，提高企业对市场的反应速度，及时满足客户需求，

21、业务决策权中心下移，就成了不可逆转的趋势。并且，ERP target=_blank class=infotextkey管理信息系统正是把以上这些 target=_blank class=infotextkey管理思想嵌入到了产品中，能把运营 target=_blank class=infotextkey管理模式优化并固定下来，按发达国家先进商业模式来 target=_blank class=infotextkey管理公司。这种办法被许多国内外企业证明是迅速而有效的。艰难的抉择2000年11月份烽火正式筹备ERP，成立了ERP项目筹备小组，赵晓晋任组长。在提出初步的业务需求后，小组开始与多家咨询

22、公司及ERP产品供应商接触。也就是所说的项目筹备规划阶段。开始是一些较浅的培训和交流工作。如 target=_blank class=infotextkey管理思想的交流、用户企业的初步分析、BPR与ERP的实施关系等等。烽火通信是一家高新技术企业，发展速度很快。烽火所处的行业，产品生命周期短，产品技术更新换代特别快，因此对ERP软件产品灵活性的要求较高。各家软件在不同的区域分别可以满足不同的企业业务需求。ERP项目调研之初，烽火通信就把ERP软件目标定位在国际领先的ERP软件厂商上。李建绍认为，选择什么ERP产品，要看两个方面。一看公司的定位。烽火的目标是国内一流，国际知名。因此必须在 ta

23、rget=_blank class=infotextkey管理、技术、流程、反应速度、产品等方面都要一流。在信息系统平台上，自然要考虑一流的。这里面还有更长远的考虑，包括未来系统的可扩展性。比如3年后，对用户的交货时间缩短到什么程度，研发周期有多长。信息系统要满足这些。二是考虑企业的情况。中国的企业规范性较差，太过“灵活”，所以更需要加强规范性 target=_blank class=infotextkey管理。因为， target=_blank class=infotextkey管理要向国际企业看齐。必须要从企业实际需要出发，清楚要达到什么目的。项目启动大会另外，烽火未来会通过收购、兼并、出

24、售一些资产推进公司的发展。在ERP选型时，也考虑有ERP系统的功能对它的支持。烽火在做综合评分比较时，有一个评分标准。如业务实力、价格等因素，再乘以不同的权重。但是，由于在ERP选型过程中，烽火的认识也在变化，评价标准也就跟着变化，各因素权重因而变化。几轮评价下来，烽火也举棋不定，内部也有不同意见。在听取咨询公司及软件商的推荐演示的同时，烽火自己也抓紧学习参考同行业实施ERP系统的案例，并参观考察了许多同行的ERP应用情况，像华为、朗讯、大唐、上海贝尔等十几家企业的ERP情况。公司的业务部门、企管部和技术中心联合考察。吕卫平对此非常重视，自己就亲自跑了数家。大家对ERP的认识在不断深入。赵晓晋

25、认为，“在现有条件下，ERP产品没有最好的，只有最适合自己的。”到项目选型阶段，烽火对ERP项目有100多条业务需求。比如说订单 target=_blank class=infotextkey管理、生产计划、采购库存等具体的问题，这需要与软件的功能相匹配。而且，对软件的选择，不仅有业务需求因素要考虑（大概占7080），还有软件产品的先进性、实施顾问的情况等。从业务需求方面看，企业在不断成长， target=_blank class=infotextkey管理在不断提升，如 target=_blank class=infotextkey管理财务会计上，信用 target=_blank class

26、=infotextkey管理、成本核算、财务分析，有很多方面没有做到。成熟的软件会减少手工重复劳动，提升 target=_blank class=infotextkey管理的水平。赵晓晋说，烽火内部曾有人担心，上ERP后，自动化程度高了，会精简人。实际上，通过ERP系统的应用，业务做得更细了， target=_blank class=infotextkey管理变得更透了。有了新系统后，会产生许多新的业务需求。如信用 target=_blank class=infotextkey管理、采购供应商的评估都可以做了，业务水平自然也就提升了。无疑，烽火通信的ERP的规划和选型工作可谓“漫长而艰难”。站

27、在今天反观 target=_blank class=infotextkey历史，烽火通信所走的路与国内许多企业选型建立ERP系统经历如出一辙。就是先进行市场调研，然后走马灯式地不断接触软件公司和咨询公司，让他们来介绍各自特点，再通过一轮一轮地选择筛选淘汰，一直到最后敲定ERP软件供应商，正式立项并启动ERP，这一周期大约持续了一年。安达信业务咨询部经理张旭评价，这是一个战略性的项目，无论对安达信、SAP还是烽火通信，必须非常谨慎而细致。据张旭回忆，在参与到烽火ERP项目的诸家公司中，安达信是最晚的一家。张旭于去年5月份才正式拜访烽火科技。在此之前，几家咨询公司及软硬件厂商都已经和烽火接触，并做

28、了大量的前期工作，如产品演示、解决方案制定等。张旭第一次打电话到烽火时，烽火公司有人这样告诉他：“你现在，来晚了，我们已经基本确定了，方案和合作伙伴都已基本确定下来，你不用来了。”虽然张旭也感觉到可能太晚了。但他还是问了几个问题，如项目的实施要点、项目风险等。很显然，烽火方面对张旭的问题是感兴趣的。否则，安达信就不可能在机会之门关闭前挤进“角斗场”了。应该说，知名的顾问咨询公司有很多，为什么会最终选择了安达信呢？对这一问题，张旭仔细地想了想后，说道，“也许这与它在2001年6月份刚刚签下大唐电信的ERP单子有关。”大唐和烽火从机制、业务模式、产品方面有很大相似之处。两者在考虑上ERP系统时，都处于公司体系、经营模式和 target=_blank class=infotextkey管理手段需要变革的阶段。大唐在作ERP时，在项目选型上也花了一年多的时间。安达信在几经努力后，成功地拿下了大唐的ERP项目。张旭认为，安达信的成功是在整体方案、公司实力和重视程度方面都比较好。烽火ERP/BPR项目总监李建绍谈到该项目时说：“综合起来看，SAP更适合烽火。它在稳定性、集成性、可扩展性等方面有突出特点。但实施难度要大。”烽火通信作为电信制造业企业，在选择ERP 时，必须从业务需求着手，从光纤光缆的特色来看，从软件适用程度来选型。由于SAP产品在制造业的 target=_blank cla